62. Respect voor mensen die disfunctioneren

 downloaden

Het komt in zowat elke organisatie voor; mensen die ondermaats presteren. Ondermaats betekent dat het minimum niet gehaald wordt. Uiteraard moeten we respecteren dat de motivatie en competenties van mensen verschillend zijn. En zelfs wanneer iemand op de best mogelijke plaats werd ingezet (functie inhoud) kunnen er grote verschillen ontstaan. Dat is niet zo erg, hoewel het soms frustrerend kan zijn. Maar als iemand onder het niveau van de minimale verwachtingen bijdraagt, weegt dit op het resultaat. Het team (organisatie) kan de zwakkere prestatie niet meer opvangen. Er ontstaat sociale wrevel, de samenwerking leidt eronder en de minimale resultaten (vervullen van de missie van de organisatie) worden daardoor gehinderd of op sommige punten niet gehaald.

De ergernis hierover vanwege collega’s en leiding is begrijpelijk. Maar ook in deze omstandigheden past het om respect te blijven hebben voor de persoon in kwestie. Dat staat los van het feit dat men deze situatie niet goedkeurt. De stoornis zou de aandacht moeten trekken van de leiding, en deze zou, op een respectvolle manier, iets aan de situatie moeten doen. Dat is een kwestie van verantwoordelijkheid. Als dat niet gebeurt, gaat de leiding in de fout, en dat kan zelfs juridisch leiden tot een beschuldiging van ‘schuldig verzuim’. Dat gebeurt meestal slechts op het ogenblik dat de gevolgen een juridisch probleem veroorzaken. Tot zolang hoop de leiding misschien dat er een spontane verbetering optreedt, of dat hun gelatenheid hen vergeven wordt omwille van de moeilijke uitdaging of omstandigheden.

Maar zelfs als dat zo is, moet er afgewogen worden welke schade er wordt toegebracht aan het functioneren van de organisatie (en team), en of dat te verantwoorden is tegenover de maatregelen die moeten en kunnen genomen worden. Deze afweging maken, en correct omgaan met de conclusies, is een kwestie van waarden. Die zouden de maatstaf moeten zijn om te bepalen wat primeert in een bepaalde situatie, maar ook hoe de situatie wordt aangepakt.

Hoe kunnen we respectvol omgaan met een disfunctionerend persoon? Het antwoord ligt in de principes die we uit de waarde ‘respect’ kunnen afleiden (1). Dit zouden de volgende kunnen zijn:

-          Iemand die niet voldoet, moet dat weten.

-          De boodschap moet komen van de bevoegde leiding.

-          Die persoon moet de kans krijgen om iets aan het tekort te verhelpen.

-          Deze persoon mag ook rekenen op mogelijke ondersteuning hierbij, naarmate de draagkracht van de organisatie dat toelaat.

-          Wie op deze manier een kans krijgt, zou die ook moeten benutten, en dat moet zichtbaar zijn. Een kans geven moet meer zijn dan uitstel.

-          Het proces van ‘bijwerken’ moet passen in de tijd die de organisatie hiervoor kan beschikbaar stellen (capaciteitstekort, schade in de werking, verstoringen in het team,…)

-          Indien deze pogingen tot remediëren niet voldoende helpen, moet een manier gevonden worden om het probleem toch op te lossen, mogelijk door de persoon een andere functie te geven, desnoods door afscheid te nemen van deze persoon.

-          Ook deze verdere stappen worden besproken met de betrokkene, zodat deze kan meedenken over de meest gepaste beslissing in het belang van zichzelf en van de organisatie.

-          Zolang dit proces loopt zouden de directe collega’s op de hoogte moeten zijn dat er aan het probleem gewerkt wordt. Dit moet hen motiveren om het nodige geduld op te brengen. Anders geef je het signaal dat het foute gedrag aanvaardbaar is, en dat schept een cultuur van tolerantie en gebrek aan discipline, kwaliteit en ethiek.

-          Deze principes zijn van toepassing ook in gevallen dat de betrokken persoon dit niet waardeert. Dit feit zou dan ook een onderwerp van bespreking kunnen worden om het zelfinzicht van de betrokkene te stimuleren.

Zonder volledig te zijn in de manier van aanpakken; deze principes illustreren hoe wederzijds respect een goede basis kan zijn om tot een wederzijds aanvaardbare oplossing te komen. Een belangrijke vraagt blijft: waarom gebeurt het zo niet, in een aantal gevallen? Waarom worden waarden zoals respect, zin voor verantwoordelijkheid, … niet gerespecteerd als drijvende waarden in een dergelijk proces?

Daarvoor zijn de volgende bedenkingen misschien verhelderend. Het lijkt er sterk op dat het innerlijk theater (2) van de verantwoordelijke besluitvormers de verklaring levert. In ons aller hoofden is een voortdurende strijd aan de gang tussen onze gevoelsmatige reflecties enerzijds, en ons gezond verstand anderzijds (3) (4). Waar emoties de overhand krijgen, boet het gezond verstand in aan invloed. (Emoties zijn sterke motoren, maar slechte chauffeurs).

Overdreven gedrag in een bepaalde richting, rond bepaalde probleemsituaties, is een verschijnsel dat de meeste mensen eigen is. Het valt wel bijzonder op bij leidinggevenden, omdat juist van hen verwacht wordt dat ze verantwoordelijkheid nemen voor het oplossen van problemen, en hiervoor over de nodige competenties beschikken. In de situatie die hier behandeld wordt, is het erg waarschijnlijk dat een zorgende instelling, al dan niet versterkt door een conflict vermijdende emotie, de oorzaak is van de scheeftrekking. Deze beide gedragskenmerken zijn het gevolg van de context waarin we opgevoed zijn, vertrekkend van een genetica die vermoedelijk onze natuurlijke basiscompetenties bepaalt. Welke naam er ook bedacht wordt om deze overdrijvingen te benoemen, ze zijn gebaseerd op een nuttige competentie, maar de overdrijving en de eenzijdigheid maken ze onproductief in bepaalde situaties. Die momenten zitten zeer dikwijls in de besluitvorming, maar zeker ook in de communicatie rond de beslissingen. Als met de betrokkene zelf wordt gecommuniceerd, dikwijls na veel aarzeling, en dikwijls ook indirect, door anderen, zijn de boodschappen daardoor dikwijls onduidelijk en vaag. Het effect daarvan laat zich raden. De boodschap wordt niet goed en wordt geïnterpreteerd als een aanval op de persoon. De echte redenen voor de maatregelen of de feedback zijn immers niet duidelijk begrepen (het ‘waarom’ ontbreekt). Een conflict ontwikkelt zich op deze basis. Ook de collega’s blijven verstoken van de nodige duidelijkheid, en zullen ook stelling innemen volgens de vermoedens die ze hebben bij de achterliggende bedoelingen, en vooral met de emoties die ze daarbij voelen. Deze zijn al dan niet beïnvloed en versterkt door mensen die er belang bij hebben om hun interpretatie onder de aandacht te brengen.

De betrokken leidinggevenden die op deze ongepaste aanpak aangesproken worden zullen niet zelden reageren met de stelling ‘ik ben zo’, alsof het een definitieve toestand betrof die volledig buiten hun invloed ligt. Toegegeven dat de emoties die de overwinning behalen op de cruciale momenten (en steeds weer) als zeer bepalend en sterk worden ervaren. Maar dat betekent niet dat dat ze niet veranderbaar zijn. Via een traject van maturiteitsontwikkeling (5) (6) kan het nodige zelfinzicht en de nodige veiligheid ontstaan om aandacht te richten op de cruciale momenten waarop de emotie dreigt weer een slag thuis te halen. (3)(4)

Zolang het vermogen (attitude) om duidelijk te communiceren onderontwikkeld is, zal het gevoel van machteloosheid (over de innerlijke strijd) aanleiding geven tot het gebruiken van ‘reductie van cognitieve dissonantie’ (7). Dit houdt in dat we onszelf gelijk geven omdat we ons gedrag niet kunnen aanpassen; de zelfcontrole is te zwak. Dit, en andere overtuigingen, beschermen ons tegen de spiegel. Ze behoren tot ons psychisch immuunsysteem.

Tot slot moet opgemerkt worden dat deze analyse van mogelijke oorzaken van improductief gedrag niet alleen opgaat voor de leiding die over moeilijke situatie moet oordelen en gepast handelen, maar ook voor de persoon die onder het aanvaardbaar minimum presteert. Misschien is dat besef bij de leidinggevende ook wel een rem om het nodige te doen. Want de spiegel komt wel akelig dichtbij als we het ongewenste gedrag bespreekbaar willen maken. Opnieuw: hoe beter we kunnen omgaan met onze eigen imperfectie, hoe beter we dat ook kunnen met de imperfectie van anderen. Dat is maturiteit. Verantwoordelijkheid primeert boven zelfbescherming. Waarden moeten primeren boven eigenbelang. Het feit dat uw gesprekspartner niet handelt volgens waarden, maar gestuurd wordt door eigenbelang, inclusief emoties, is geen aanvaardbaar excuus om dit zelf ook te doen.

Makkelijk gezegd, maar het is een voortdurende uitdaging! Vooruitgang in ontwikkeling geeft voldoening. Het vermogen tot ontwikkeling zit in onze natuur, gelukkig.

Hugo Der Kinderen

februari 2025

(1)    Steven Covey,”Principle centerd leadership”.

(2)    naar Manfred Kets de Vries, “Wat leiders drijft?”.

(3)    Daniel Kahneman, “Ons feilbaar denken”.

(4)    Walter Mischel, “De Marshmallow test”.

(5)    Maturiteitsontwikkeling is de evolutie in een mensenleven van egocentrisme naar een constructieve levenshouding, van nemen en overleven, naar geven en bijdragen. Zie Maturiteitsontwikkeling op ‘hugoderkinderen.blogspot.com’.

(6)    McClure, Goulding M, Goulding L. “Changing lives through redecision therapy”.

(7)    Een concept van Festinger. Als er een  verschil is tussen wat we weten en wat we doen, zullen we onze overtuigingen aanpassen aan ons gedrag, telkens als dit gedrag te moeilijk is om aan te passen