K71.Discipline en kwaliteit in de begeleiding van gedrag

downloaden

In onderwijs, jeugdzorg, maatwerkbedrijven en gelijksoortige organisaties is de leiding dikwijls op zoek naar een pedagogisch gefundeerde begeleiding die de medewerkers zouden moeten respecteren, en die dus de kwaliteit moet schragen. Dat is geen eenvoudige opdracht, maar zeer bepalend voor de professionaliteit van de begeleiding. En aangezien in genoemde organisaties daar de kernactiviteit ligt, moet hier met extra aandacht naar gekeken en aan gewerkt worden. De impact van organisatiecultuur op de organisatie en op haar resultaten wordt geïllustreerd door de gekende uitspraak ‘Structure follows strategy, but culture eats strategy for breakfast’.

Sterk of zwak?

De bestaande begeleidingscultuur kan in de praktijk diverse vormen aannemen, naargelang de onderliggende drijvende kracht. We moeten vooreerst een onderscheid maken tussen een sterke en een zwakke cultuur. Sterk betekent dat een bepaalde werkwijze vrij uniform wordt toegepast, los van de kwaliteit die daarmee gerealiseerd wordt. De cultuur wordt daardoor zeer herkenbaar, en weegt ook zwaar op de werking en de resultaten. Zwak staat voor het tegengestelde: er zijn geen herkenbare kenmerken; de cultuur is moeilijk te beschrijven of te herkennen. Dat komt erop neer dat iedereen in hoge mate z’n zin doet, en dus is chaos het meest opvallende kenmerk. Het spreekt voor zich dat dit geen kwaliteit oplevert aangezien medewerkers in dat geval handelen vanuit hun persoonlijke overtuigingen en psychologische drijfveren. Er is zelfs geen consistente manier van werken bij veel individuele medewerkers; ze wisselen op een onvoorspelbare manier tussen verschillende stijlen van werken. Onderlinge onenigheid verstoort de samenwerking.

Het is algemeen bekend dat mensen in een begeleidende rol, soms aangetrokken worden tot dit beroep vanuit hun eigen profiel van psychische noden en hun mogelijke historiek van tekortkomingen. Men spreekt nogal eens van een eigen ‘rugzak’ die als motivatie werkt om jongeren of volwassenen die het moeilijk hebben, te helpen. De stijl die daarbij gebruikt wordt is niet alleen erg individueel verschillend, maar ook in voorkomend geval sterk bepaald door de eigen rugzak. Deze onderliggende drijfveer geldt uiteraard niet voor alle medewerkers, maar de emotionele energie die ermee gepaard gaat zorgt meestal voor een opmerkelijke invloed op de praktijk. In de mate dat dit fenomeen zich voordoet in een begeleidingsorganisatie wordt dit al snel een bedreiging voor kwaliteit. Leidinggevenden die dit ervaren vinden het dikwijls een van de moeilijkste aspecten van hun opdracht; terecht. Uitgerekend in dit beroep zien we dus dikwijls dat de overal aanwezige individuele verschillen in karakter en overtuigingen nog aangevuld worden met soms vrij extreme stijlen vanuit de verzameling van ‘rugzakken’ die bij de medewerkers aanwezig zijn. Het is duidelijk dat het moeilijk wordt om met een dergelijke cultuur kwalitatief te werken aan het realiseren van de missie van dergelijke organisaties.

 

Sterke culturen

Waar ligt de oplossing? Het lijkt logisch dat er een sterke cultuur moet ontwikkeld worden; consistent en coherent. Hier liggen twee mogelijke pistes voor.

Een eerste mogelijke piste zoekt uniformiteit om de chaos te bestrijden. Met wat zin voor overdrijving kan dit de procedurematige aanpak genoemd worden. De leiding investeert in het formuleren van procedures die de ‘juiste manier van werken’. Niet zelden betreft het dan het resultaat van hun eigen ‘rugzak’, maar hopelijk is er wel een professionele kennisbasis aanwezig. Die procedures werken als voorschriften en streven naar ‘controle krijgen’ op de realiteit om de chaos te bestrijden. Deze werkwijze schept druk vanuit de leiding. Als we het model van Transactionele Analyse erbij halen, herkennen we deze stijl als ‘ouder’-gedrag. Het is voorspelbaar dat medewerkers zich gaan specialiseren om die druk op te vangen door vermijdingsgedrag. Uitzonderingen worden dan slim geargumenteerd, extern toeschrijvingsgedrag verklaart afwijkingen (het ligt niet aan mij), onjuiste informatie doet z’n intrede (of soms gewoonweg leugens). Kortom, het ‘kind’-gedrag dat door deze stijl van leidinggeven wordt veroorzaakt, zal de echte cultuur worden; plantrekkerij. Dat hier sprake is van een zekere druk is maar een deel van het effect. Een procedure is een werkwijze die door anderen dan de uitvoerder werd bedacht, en vooraf aan de feiten. Er heeft dus een soort van veralgemening plaats; we creëren geen maatwerk, maar confectie. Dat weegt uiteraard op de kwaliteit. Want in het soort activiteiten waar menselijke ontwikkeling en begeleiding de kerntaak is, moet maatwerk geleverd worden. Als individuele noden worden aangepakt met een standaardoplossing is er geen sprake van maatwerk. Pas dit toe op een bezoek aan een kleermaker om je een maatwerkpak te laten maken, wegens ongewone of moeilijke maten, en je begrijpt dat dit niet goedkomt. Er is ook een derde effect: als je in de plaats van de begeleider beslist, dan zeg je eigenlijk dat deze moet ophouden met nadenken, en dus met het nemen van verantwoordelijkheid voor resultaat. De betrokkenheid met de opdracht zal snel verdwijnen naarmate de druk op volgzaamheid toeneemt. De energie zal eerder gaan naar het vinden van een uitvlucht om niet te doen wat de procedure voorschrijft. Een vierde effect doet zich wat meer op termijn voor: de beste mensen verlaten de organisatie omdat hun competenties niet aan bod komen en omdat ze niet kunnen meewerken aan echte kwaliteit.

Een leiding die zich kenmerkt door zoeken naar controle, uniformiteit, voorspelbaarheid en efficiëntie, zal dikwijls deze effecten creëren door de procedurematige aanpak te kiezen.

De tweede mogelijke piste is de betere oplossing. Het ontwikkelen van een gewenste cultuur, aansluitend bij de missie en strategie, wordt beschreven in ‘K42-Respect voor waarden ontwikkelen’ op hugoderkinderen.blogspot.com. Ik vat hier kort samen.

Waarden zijn richtinggevende concepten die de wenselijke cultuur aangeven. Maar ze zijn vaag; de afstand met het werkelijke gedrag is te groot om impact te hebben. Het formuleren van kernwaarden voor de organisatie volstaat dus niet om de gewenste cultuur te ontwikkelen. Waarden dienen vertaald te worden in concrete principes. Principes schrijven voor (normeren) welk gedrag, aanpak, methode, actie, … zou moeten overwogen worden – in elke situatie - om te handelen volgens de waarden die de gewenste cultuur beschrijven. Slechts één voorbeeld: als ‘RESPECT’ één van de kernwaarden is, dan is het logisch dat een uitvoerend principe is dat vergaderingen op tijd beginnen en op tijd stoppen. Je beschrijft hiermee niet de volledige gewenste vergadercultuur, maar met een tiental principes is dat goed mogelijk. Op deze manier zou pedagogische kennis moeten vertaald worden in een kader dat normerend werkt voor het gedrag van begeleidende medewerkers.

Om deze principes vast te leggen zou men moeten vermijden om dit te doen vanuit de ‘ouder-modus’, dus top-down. Het zouden afspraken moeten zijn die op een ‘volwassen’ manier (Transactionele Analyse’) gemaakt worden tussen alle betrokkenen. Hiervoor staat ons de ‘trechtertechniek’ beschikbaar als inspraakmethode. Zie hiervoor ‘K51-Trechterttechniek’ op hugoderkinderen.blogspot.com.

Bij het opvolgen van de gemaakte afspraken refereert men (de leiding in de eerste plaats, maar bij uitbreiding elk teamlid) naar de gemaakte afspraken. Dit is geen feedback, maar feed-forward. Het is gewoon een herinnering aan de gemaakte afspraak waar men het op een bepaald (helder) moment mee eens was. De ‘volwassen’ manier van werken houdt de betrokkenheid intact en creëert een sterke en constructieve cultuur. Volhouden bij het opvolgen en eventueel afspraken hernieuwen en bijstellen horen daar zeker bij. Leiders moeten ‘cultuurdragers’ worden.

Hugo Der Kinderen

Juli 2026

K70. ‘Absolute democratie’ – Ilja Leonard Pfeijffer (Uitgeverij Arbeiderspers, 2026)

downloaden

Dit is een belangrijk boek, dus verdient het extra aandacht. Pfeijffer beschrijft hoe het democratisch bestuursmodel wereldwijd verschuift in de richting van een autoritair regime. Dat dit niet voor het eerst gebeurt in de wereldgeschiedenis (Athene, Rome, …) is een indicatie dat het systeem-gerelateerd is. En dat wordt bijzonder duidelijk geanalyseerd in dit boek. De enorme feitenkennis van Pfeijffer wordt gebruikt om de recente politieke verschuivingen te noemen en te verklaren, en dit niet alleen in de VS maar ook in Europa. Het is dus opletten geblazen om onze Europese verworvenheden niet te laten verkwanselen. Het heeft ons bloed, zweet en tranen gekost om de jongste 80 jaar een beter systeem te bouwen waar economisch draagvermogen, sociale rechtvaardigheid en veiligheid in een meer redelijke balans gebracht zijn, met aandacht voor de  internationale verhoudingen die daarvoor nodig zijn. Geen ideale wereld, want er is nog (veel) werk aan. Dat zien we dagelijks in de worsteling op alle politieke niveaus.

Dit boek is een vervolg op ‘ALKIBIADES’, het verhaal van de ondergang van de democratie in Athene. In de marge van dit verhaal opperde Pfeijffer dat er drie mogelijke politieke regimes zijn: de dictatuur (met Perzië als voorbeeld), de machtselite (met Sparta als voorbeeld), en de democratie (met Athene als voorbeeld). Zijn conclusie was toen dat elk van deze regimes de zelfvernietiging in zich draagt, en daardoor evolueert naar een ander van de drie mogelijke regimes, in een vrij voorspelbare en circulaire beweging.

Op dit ogenblik zien we democratische regimes gekaapt worden door de ‘absolute democratie’ die inhoudt dat de verkozene zich een persoonlijke macht toe-eigent om als een dictator ‘orde op zaken te stellen’. De term ‘absolute democratie’ is goed gevonden, en de analyse schrikwekkend duidelijk en actueel.

Mijn interpretatie: De dynamiek die ontstaat in het beleid van een democratisch regime gaat richting politiek RECHTS omwille van haar kwetsbaarheid die berust op enkele fundamentele misvattingen of ontwerpfouten in het systeem.

 

1: Eerste misvatting: de som van alle individuele belangen dient het algemeen belang

Deze breed aanvaarde overtuiging komt uit de liberale economische visie zoals die door Adam Smith werd geformuleerd (“Inquiery into the nature and causes of the wealth of nations” – 1776). In die periode werden naties gevormd in een zeer sterke onderlinge concurrentie. Rijkdom en macht waren de voornaamste drijfveren. Dat deze neoliberale visie nog steeds het dominerende paradigma is in de economische wereld zal niet verbazen. In economische opleidingen, masters en post-graduele MBA’s inbegrepen, wordt deze visie nog steeds veelvuldig gehuldigd. In de VS, met zijn uitgesproken cultuur van vrijheid en concurrentie wordt deze overtuiging graag aanvaard.

2: Twee misvatting:  vrijheid moet de basis zijn van ons bestel, hoe meer hoe beter

In de sociale systemen van het verleden werden mensen klein gehouden in alle aspecten: welvaart, kennis, invloed,… Zeker met een autoritair regime dat deze onderdrukking lang weet vol te houden, groeit het verzet, en komt er soms een gewelddadige ommekeer. Voorbeelden zijn er te over. Dat maakt ook dat de frustratie over onvrijheid en onderdrukking een sterke emotie levert voor de drang naar vrijheid.

Meer vrijheid komt niet alleen de bevolking daarom goed uit, maar ook de economen en ondernemers. Hoe meer vrijheid zij krijgen om hun ondernemingen te gebruiken voor het eigen belang (geld en macht), hoe meer ze dit paradigma genegen zijn. N. Chomsky heeft het ons voorgehouden: “Wat Amerikanen vrijheid noemen is de vrijheid om de anderen te mogen bestelen”. Ondanks stapels wetgeving en bureaucratie (‘checks and balances’) is dit mechanisme blijkbaar niet te stoppen. Waar het extreme vormen aanneem, zoals in de VS, zie je ook de concentratie van macht en welvaart toenemen, ten koste van massale armoede en onderdrukking.

Dit betekent dat, hoewel de autoritaire leiding vervangen wordt door een democratie,  de sociale dynamiek niet fundamenteel verandert. Alles hangt af van de beperking van de vrijheid. Als alles (teveel) toegelaten is, krijg je excessen, en dus dezelfde machtsverhoudingen als met een autoritair regime, maar verworven door een meerderheid, min of meer gemanipuleerd.

Als de bevolking klein gehouden wordt (opleiding, kennis, welvaart en invloed) blijft de frustratie groot in het aanschijn van de super rijken die het systeem leeg zuigen. Met ‘brood en spelen’ word de nodige afleiding geschapen. Zelfs indien de inkomens gemiddeld redelijk zijn, het onderwijs ‘gedemocratiseerd’ is, en een democratische inspraak georganiseerd is (verkiezingen), blijven de dynamieken werken, zei het trager dan in de extreme gevallen.

De onenigheid en frustratie die door de ‘ongelijkheid’ blijft groeien, ontaardt in het ontstaan van belangengroepen en politieke partijen. Ieder van hen wil de eigen achterban dienen, en tracht zoveel mogelijk stemmen te halen om macht te vergaren, uiteraard om het systeem in hun eigen voordeel te laten werken. Als men in groepen het laken probeert naar zich toe te trekken, scheurt het laken. Maar het is in dat model van groeiende tegenstellingen duidelijk dat het bijna onmogelijk wordt om nog een beleid te voeren. Compromissen (ten koste van de kwaliteit van het beleid) zijn de enige mogelijkheid om de strijd niet te laten ontaarden in patstellingen en immobilisme.

In de ontstane chaos groeit de ontevredenheid, en ontstaat een roep naar machtige figuren die ‘orde op zaken’ beloven te stellen. De vraag naar verrechtsing schept een voedingsbodem voor autocratische regimes. Machtszoekers zien hun kans in de chaos en onvrede en gaan ‘in de  politiek’ om via populisme de macht te verwerven. Recent onderzoek toont aan dat de meest gefrustreerde burgers zich aan bede extreme kanten van het politieke spectrum bevinden.

3. Derde misvatting: de massa is slimmer dan het individu

Plato bracht het onder onze aandacht: ‘ De democratie geeft de passies de vrije loop, en biedt geen plaats voor de deugd’. Ondanks de beschikbaarheid van deze wijsheid, blijven we het democratisch model in zijn huidige vorm verdedigen. De machtszoeker waarvan hierboven sprake, spelen hier handig op in, en beloven dat ze het systeem kunnen keren. De belofte volstaat naarmate de bevolking wanhopiger wordt, en zij ook niet weet hoe het eigenlijk zou moeten georganiseerd worden. Wie heeft gelijk in de groeiende tegenstellingen tussen links en rechts? Dat wordt een kwestie van gevoel, en eigenbelang. Mensen kiezen hun leiders op basis van hun eigen dominante emoties, waar handig op ingespeeld wordt. Soms komen ze er pas zeer laat achter dat ze door hun verkozenen niet hun doel zullen bereiken, soms zelfs ronduit bedrogen zijn. Want, machtszoekers zijn uit op controle. En die controledrift gaat veel verder dan het algemeen belang. Zeker als het liberale paradigma en de drang naar vrijheid sterk verankerd zitten in de cultuur. En als dan de kennis nog niet aanwezig is om enig tegenargument te bieden, kiest men de foute leiders; veelal op basis van emotioneel gedreven egocentrisme. De emotie van ontevredenheid doet de kiezer kiezen om de controle-emotie van de leiders te dienen.  Als dan de nieuwe machtshebbers ook de scholing reserveren voor de rijken, de pers aan banden te leggen, of universiteiten te dwarsbomen om hun waarheid geen kansen te geven, is het hek van de dam. Het systeem is bezig zichzelf van binnenuit te vernietigen. De VS wijst ons de weg. De meerderheid heeft niet altijd gelijk. Een goed draaiend team kan beter presteren dan een individu, maar op niveau van een land is de macht van de meerderheid misleidend.

De dictatuur van de meerderheid is een stap verder naar de zelfvernietiging. Inspraak zonder inzicht leidt tot uitspraken zonder uitzicht. Aantallen zijn in een meerderheidsstelsel blijkbaar belangrijker dan kwaliteit.

4. Vierde misvatting: iedereen kan leiding geven

Dit is een ‘knoert’ van een misvatting! Leiderschap vraagt een indrukwekkende basis van kennis (en exponentieel meer naarmate het te leiden systeem complexer wordt), en de wijsheid en maturiteit om een verstandig beleid te voeren. Maar die kennis en wijsheid moet ten dienste zijn van het algemeen belang , en niet voor een achterban of voor zichzelf. Wij zijn blijkbaar (nog?) niet in staat om leiders te installeren op basis van hun kwaliteiten en persoonlijkheid. Dat geeft natuurlijk een zee van ruimte voor de machtszoekers waarvan hierboven sprake. Hoe groter hun achterban op basis van eigenbelang of loze beloften, hoe meer macht ze krijgen. En meer macht voedt de controlebehoefte. De meest sympathieke en beste verhalenverteller haalt de positie binnen, zeker als de kampanje ondersteund wordt met enorme budgetten, uiteraard vanuit de belangengroepen, of vanuit gemeenschappelijke middelen (het toppunt van ironie en zelfbediening!)

Zowel kandidaat leiders als de bevolking algemeen heeft gemiddeld niet de wijsheid en maturiteit die nodig zijn om mee te bepalen hoe een sociaal systeem zou moeten (kunnen) ontwikkeld worden. De manier waarop kinderen opgroeien, zelfs buiten oorlogstoestanden, misbruik, armoede,… is niet van die aard (al vele generaties lang) om deze eigenschappen spontaan en snel genoeg te ontwikkelen om elk individu te laten wegen op het aanstellen van leiders. Ego gericht gedrag en zoeken naar macht blijft de algemene compensatie van onderliggende verstoringen, ook als we ze verzachtend onder de noemer zetten van ‘neurodiversiteit’. We onderschatten schromelijk de emotionele krachten die mensen brengen tot ego-gedreven gedrag.

5. Vijfde vaststelling: Aan beide kanten van het spectrum ontbreekt de nodige ontwikkeling; zowel in kennis, vaardigheden als in maturiteit.

Dat deze vaststelling niet in het systeem is ingebouwd is misschien de grootste misvatting. Niemand ziet graag zijn persoonlijke vrijheid beperkt, maar moet ze dan zo groot en onbeperkt zijn dat iedereen het recht heeft om het algemeen welzijn te saboteren? Hebben we dan zoveel frustratie te compenseren dat het verwerven van macht onze enige bron van hoop is. Zo geraken we wel verslaafd aan de dopamine die gepaard gaat met emotionele bevrediging.

Conclusie: Een vicieuze cirkel holt de democratie uit, ondanks herhaalde historische mislukkingen. Het gebrek aan voldoende ontwikkeling houdt mensen klein, daardoor blijft de persoonlijke maturiteit beperkt, wat leidt tot het nastreven van eigenbelang en macht,  partijvorming en polariteit; door de ontstane chaos wordt de vraag naar macht sterker en de verkeerde mensen springen op de kar, en we hebben geen verweer in onze naïviteit dat iedereen het kan oplossen, mits voldoende macht.

De oplossing is dus niet dat links moet winnen. Hoewel Pfeijffer toegeeft dat een links bewind faalt, gaat hij toch in die richting. (omdat hij zelf links denkt, zoals hij zelf schrijft). Hij verdedigt de democratie als een ideaalbeeld, en dus  verdedigt hij links. Want democratie zou iedereen moeten dienen en dat is wat links propageert, zonder zelf te weten hoe het moet. Democratie en links zijn intuïtief verwant, maar niet in de praktijk. Als je democratisch laat stemmen over de noodzaak en het plan om het klimaatprobleem aan te pakken, wordt het niet opgelost. Dat rechts  de oplossing niet levert is ook duidelijk. De rationele competenties worden overschaduwd door behoefte aan controle. En de controle leidt via populisme tot simplisme, korte termijn focus, materialisme en dikwijls machtsmisbruik.

 Pfeijffer blijft blijkbaar ook hangen in de drie mogelijke regimes (vanuit de geschiedenis), maar ook in het onvermijdelijke links-rechts denken dat zich vastzet in het systeem (meerderheid en oppositie). De basis van het systeem blijft in die benadering ‘leiderschap door MACHT’. En het gebruik van macht maakt elk systeem kwetsbaar en minder productief. En zelfs als we de machten scheiden (wetgevende, uitvoerende, rechterlijke) blijft het macht, met alle gevolgen van dien. Met laag mature mensen aan de leiding is corruptie niet te stoppen. Voorbeelden te over.

Tot slot:

Wie de ernst van de situatie nog niet begrijpt, moet dit boek lezen!

Er moet innovatief gewerkt worden aan een vierde model:  ‘de bestuurlijke democratie’! (zie hugoderkinderen.blogspot.com: ‘De weg naar een bestuurlijke democratie’).

Leiders moeten aangesteld worden op basis van hun bewezen competentie en maturiteit om het algemeen belang te dienen. Dit impliceert dat ze ook de gronden van hun gepolariseerd denken hebben opgeruimd.

Daarvoor is het ook nodig dat we democratie herdefiniëren. De misvattingen moeten eruit anders zijn we gewoon vertrokken voor een nieuw ronde ‘regime wisselen’.

En de noodzaak aan mature leiders wordt duidelijk. Macht wordt dan bevoegdheid, gekoppeld aan verantwoordelijkheid. Laten we daar mee beginnen.

Lees: “De zeven fasen van wijsheid en maturiteit”, - Hugo Der Kinderen, Uitgeverij Witsand, mei 2026

https://bibliotheek.be/catalogus/hugo-der-kinderen/de-zeven-fasen-van-wijsheid-en-maturiteit-een-handleiding-voor-leidinggevenden-beleidsmakers/library-marc-vlacc_10585038

 

Hugo Der Kinderen

Mei 2026

69. De onderneming als spiegel van de ondernemer (Michel Van Even - INTEGRID)

 downloaden

Over ego, controle, maturiteit en

de prijs van innerlijke stilstand

Michel Van Even
Begeleiding voor familiebedrijven en groeiende ondernemingen

9 mei 2026

Ondernemers die vastlopen, opgebrand raken of uiteindelijk geconfronteerd worden met zware gezondheidsproblemen, worden vandaag nog te vaak benaderd vanuit een oppervlakkige analyse. Men spreekt over werkdruk, stress, economische onzekerheid of een gebrek aan ‘work-life balance’. Dat speelt uiteraard een rol, maar raakt zelden de echte kern van het probleem.

Want de meeste ondernemers gaan niet ten onder aan hard werken alleen. Ze lopen vast omdat ze innerlijk niet voldoende ontwikkeld zijn om de complexiteit, verantwoordelijkheid en dynamiek van hun onderneming duurzaam te kunnen dragen.

Dat klinkt confronterend, maar precies daarin schuilt een fundamentele waarheid die in veel ondernemingen zichtbaar wordt.

Veel ondernemers bouwen vanuit passie, ambitie en doorzettingsvermogen iets indrukwekkends op. Zeker in familiebedrijven en KMO’s zien we vaak ondernemers die jarenlang trekken, duwen, oplossen en verantwoordelijkheid opnemen. In de beginfase van een onderneming werkt dat meestal zelfs goed. De ondernemer kent elke klant, bewaakt elke beslissing, lost elk probleem zelf op en houdt alle touwtjes stevig in handen.

Maar naarmate de onderneming groeit, verandert ook de complexiteit. Een bedrijf vraagt op termijn iets totaal anders van een ondernemer dan in de opstartfase. Wat eerst een sterkte was — controle, daadkracht, overal bovenop zitten — wordt later vaak precies datgene wat de onderneming én de ondernemer begint te verstikken.

Veel ondernemers evolueren namelijk onvoldoende mee in leiderschap en maturiteit. De onderneming groeit sneller dan de innerlijke ontwikkeling van de persoon die ze leidt.

En daar ontstaat het echte spanningsveld.

Want niet kunnen loslaten is zelden een puur organisatorisch probleem. Het is meestal een dieper menselijk vraagstuk. Een ondernemer die niet kan delegeren, die overal tussen blijft zitten en die verantwoordelijkheid voortdurend naar zichzelf terugtrekt, worstelt vaak niet met incompetente medewerkers of slechte structuren alleen.

 

Onder dat gedrag zitten meestal diepere patronen verborgen: controlebehoefte, bewijsdrang, perfectionisme, angst om fouten toe te laten, angst om irrelevant te worden of een identiteit die volledig samenvalt met de onderneming.
De zaak wordt dan geen organisatie meer, maar een verlengstuk van het ego van de ondernemer.

En precies daarom botsen zoveel ondernemers vroeg of laat op hun grenzen.

Het leven begint namelijk signalen te geven. Eerst subtiel: vermoeidheid, irritatie, spanningen thuis, frustraties binnen het team, terugkerende conflicten, chaos, verlies van energie of motivatie. Maar wanneer die signalen genegeerd blijven worden, gaat het systeem steeds harder duwen. Tot het lichaam uiteindelijk de noodrem trekt via burn-out, fysieke klachten, hartproblemen, paniekaanvallen of complete mentale uitputting.

 

Die problemen ontstaan zelden plots. Ze zijn vaak het eindpunt van jarenlang niet luisteren.

En toch blijven veel ondernemers geloven dat het probleem buiten zichzelf ligt: moeilijke medewerkers, economische druk, klanten, concurrentie of pech.

Terwijl crisissen vaak iets veel fundamenteler proberen duidelijk te maken. Elke crisis draagt immers een spiegel in zich.

De onderneming confronteert de ondernemer vroeg of laat met zichzelf:
met zijn angsten, zijn controledrang, zijn onvermogen om vertrouwen te geven, zijn nood aan erkenning, zijn bewijsdrang of zijn emotionele onvolwassenheid.

In dat opzicht zijn de inzichten van Hugo Der Kinderen in zijn boek ‘De zeven fasen van wijsheid en maturiteit’ bijzonder waardevol. Zijn visie op wijsheid en maturiteit toont scherp aan dat echte ontwikkeling niets te maken heeft met leeftijd, status of intellect alleen. Maturiteit gaat over het vermogen van een mens om bewustzijn te ontwikkelen voorbij zijn destructieve egodrijfveren.

 

 

Zolang een ondernemer geleid wordt door heerszucht, eerzucht, hebzucht, gemakzucht, sensatiezucht of andere vormen van innerlijke onrust, zal ook zijn onderneming die patronen beginnen weerspiegelen. Dan ontstaan controleculturen, afhankelijkheid, politieke spanningen, wantrouwen, conflict en uitputting.

Een onderneming overstijgt zelden het bewustzijnsniveau van haar leider.

Dat is misschien een harde conclusie, maar in de praktijk blijkt ze bijzonder waar.

Men kan immers financieel succesvol zijn en tegelijk innerlijk stilstaan. Men kan omzetgroei realiseren, personeel aansturen en extern aanzien genieten, terwijl men intern gevangen blijft in dezelfde patronen van controle, bewijsdrang en emotionele afhankelijkheid.

En precies daarom botsen sommige ondernemers ondanks succes toch op leegte, uitputting of destructieve dynamieken binnen hun onderneming. 

Want leiderschap vraagt uiteindelijk meer dan kennis of hard werken. Het vraagt transformatie.

Echt leiderschap ontstaat pas wanneer een ondernemer bereid wordt zichzelf in vraag te stellen, controle los te laten, verantwoordelijkheid te delen, vertrouwen te geven en voorbij zijn eigen ego te groeien. Dat vraagt innerlijke veiligheid, zelfreflectie en maturiteit.

Delegeren is geen managementtechniek alleen. Het is een bewustzijnsoefening.

En precies daar situeert zich ook de essentie van de begeleiding die Integrid biedt.

Veel klassieke consultancy blijft hangen in structuren, processen, cijfers en efficiëntie. En hoewel die belangrijk zijn, lossen ze weinig op wanneer dezelfde menselijke patronen onder de oppervlakte actief blijven. Want dan keren dezelfde problemen telkens terug — alleen in een andere vorm.

Daarom werkt Integrid bewust op het snijvlak van consultancy en coaching. Niet zweverig, maar fundamenteel. Niet alleen gericht op de onderneming, maar ook op de mens die haar leidt.

Want achter bijna elke structurele bedrijfsproblematiek schuilt uiteindelijk een menselijke dynamiek, een leiderschapsvraagstuk of een gebrek aan maturiteit.

De essentie van begeleiding ligt dan ook niet enkel in oplossingen aanreiken, maar in het helpen ontwikkelen van het bewustzijn waarmee een ondernemer leert kijken naar zichzelf, zijn onderneming, zijn relaties, zijn conflicten en zijn verantwoordelijkheden.

Want wie niet bereid is om te leren, blijft botsen.

Het leven blijft immers lessen aanbieden tot ze begrepen worden. Eerst zacht. Daarna harder. Tot stilstand soms de enige taal wordt die nog overblijft.

En precies daarom begint duurzaam ondernemerschap uiteindelijk niet bij strategie alleen, maar bij de innerlijke ontwikkeling van de ondernemer zelf.

Want een onderneming wordt op termijn altijd een spiegel van de maturiteit van haar leider.

Michel Van Even - INTEGRID

68. Professionals die werken met 'maturiteit'

downloaden

Professionals die werken met het concept maturiteit

10 mei 2026

Wie beroepsmatig bezig is met het begeleiden van mensen en organisaties heeft met het model van ‘maturiteitsontwikkeling ‘een stevig instrument beschikbaar.

Een aantal van dergelijke professionals heeft zich in deze zin verbonden om het model als een hefboom te gebruiken voor menselijke ontwikkeling. Uiteraard als aanvulling op hun bestaande werkwijze en  expertise.

Deze mensen vormen ook een permanent informeel netwerk om in onderlinge dialoog het concept en de praktische toepassing verder te ontwikkelen.

Interesse om aan te sluiten?  Contacteer hugo.der.kinderen@gmail.com

 

Bart Wuyts

 

Gedurende drie decennia mocht ik leidinggeven aan inspirerende teams in zowel profit als social profit.
Altijd met één doel voor ogen: mensen en organisaties helpen groeien zodat zij onze samenleving doen bloeien.

Vandaag zet ik die ervaring in als freelance impactmaker, in een adviesrol dan wel als interim manager of bestuurder.
Ik help organisaties en leiders om:
• richting te vinden in complexe contexten
• visie en strategie helder te krijgen
• mensen en teams mee te nemen in verandering
• leiderschap en samenwerking te versterken.

Mijn aanpak is strategisch én menselijk: luisteren, spiegelen, verhelderen, verbinden.

Regio: Vlaanderen (focus Antwerpen)

Contact: wuyts_bart@telenet.be 

 

 

Eddy Claesen

 

Accountant-belastingconsulent (ITAA) – familiaal bedrijfsadviseur – bemiddelaar
‘Niet alles wat geteld kan worden telt en niet alles wat telt kan geteld worden’

Eddy Claesen begeleidt al meer dan 20 jaar familiebedrijven in sleutelmomenten zoals opvolging, overdracht en samenwerking tussen generaties. Vanuit zijn achtergrond als accountant én bemiddelaar combineert hij scherpe financiële en fiscale expertise met een fijngevoelig begrip van wat er onder de oppervlakte speelt in families.

Hij gelooft dat duurzame oplossingen pas ontstaan wanneer zowel de cijfers als de relaties kloppen — want niet alles wat telt, kan worden geteld. Net in die verbinding maakt hij voor veel ondernemers het verschil.

‘Het verschil zijn dat voor u het verschil maakt!’

Specialisatie: familiale opvolging, conflictbemiddeling, waardering en overdracht van ondernemingen
Regio: Vlaanderen (focus Limburg)
Contact: www.eddyclaesen.be | www.claesen.be

 

Katelijne Rotsaert – Crescente Consult

 

“You cannot have exterior development without interior development to hold it in place” Ken Wilber

 

Katelijne Rotsaert brengt 20 jaar ervaring mee in leiderschapsontwikkeling van individuen en teams in Belgische en Internationale profit bedrijven. Zij werkt zowel met midden management als executives.

Toen ik voor het eerst leidinggevende werd van een eigen team, werd mij snel pijnlijk duidelijk dat: gezond verstand, goede bedoelingen en gedrevenheid onvoldoende waren om een team in een woelige context samen te houden en goede resultaten neer te zetten. Dit was voor mij de aanleiding om me te verdiepen in (persoonlijk) leiderschap, teamwork en coaching. Wat startte als een middel om mijn job beter te doen, mondde uit in de ontdekking van een nieuwe interesse. Langlopende opleidingen, zelfstudie en tien jaar als manager gaven me de gelegenheid om theorie af te toetsen aan de praktijk.

 

De voornaamste benaderingen waarin ik opgeleid ben en mij inspireren zijn:

-          Systeemdenken, Organization and Relations Systems Coaching (ORSC), Deep Democracy,

-          NLP, Embodied Coaching, Co-active Coaching. Daaruit ontwikkelde ik mijn eigen aanpak.

-          Specialisatie: Leiderschapsontwikkeling – Team Coaching – (Professionele) Relatie Coaching

Blogs van mijn hand over teams, leadership, change en persoonlijke ontwikkeling lees je hier. 
Ik schrijf ook regelmatig boekbesprekingen over boeken in mijn expertisedomein, je vindt ze hier voor u besproken.

Regio: Vlaanderen, af en toe Internationaal

(Ik woon in West-Vlaanderen maar werk vaak in Antwerpen en Brabant)

Contact:: katelijne@crescenteconsult.be - www.crescenteconsult.be

 

Kristin Mertens (DEADIDA)

“Bewust Leven. Verbonden Leiden.”

 

Kristin Mertens brengt meer dan twintig jaar ervaring in het begeleiden van organisaties doorheen transformaties, met een bewezen vermogen om strategie, structuur en mensen op elkaar af te stemmen. Haar expertise omvat bestuurservaring en het samenwerken met raden van bestuur, evenals operationeel leiderschap, waaronder organisatieontwerp, strategievorming, coaching en change management. … Hiermee helpt zij leiders en teams om te floreren in complexe omgevingen. Met een sterke focus op mens‑ en leiderschapsontwikkeling, teamdynamieken en cultuurverandering ondersteunt zij organisaties niet alleen bij het bepalen van hun doelstellingen, maar ook bij het opbouwen van de capaciteiten en mindset die nodig zijn om die doelstellingen te realiseren. Ondernemers, leiders en collega’s waarderen haar helikopterzicht, dat haar in staat stelt langetermijnstrategie te verbinden met concrete, haalbare oplossingen en zo duurzame impact te creëren op alle niveaus van de organisatie. Duurzame verandering ontstaat wanneer bewustzijn, verantwoordelijkheid en verbinding samenkomen. Met een scherpe, analytische geest en een warme, betrokken stijl helpt zij leiders en teams om conflicten om te buigen, eerlijke afspraken te maken en duurzame structuren uit te tekenen.

 

Specialisatie: Leiderschap | Executive & Team coaching  | Bemiddeling & Gespreksfacilitatie
Regio: Vlaanderen (focus Antwerpen & Limburg)
Contact: kristin.mertens@flyconsult.eu | www.flyconsult.eu

 

Lindsy Metten    

Praktijk voor integratieve psychotherapeutische begeleiding, coaching én zelfleiderschap.

 

Wat is er meer inspirerend dan een beeld waarbij je gedachten meteen verglijden naar een taal die met en zonder woorden vertelt hoe je naar het leven kijkt en van betekenis wil zijn?

 

Het beeld van het pad, de brug en de vuurtoren weerspiegelen voor mij de fundamenten.

 

Het pad symboliseert voor mij het proces, samen onderweg om te ontdekken en te vinden. 

De brug voor verbinding, het contact met anderen om deel uit te maken van de reis.

Met de vuurtoren als baken, als het ware een licht waartoe je je aangetrokken en veilig voelt.

Het zijn deze ankers die uitnodigen om samen te verbreden en te verdiepen in de zoektocht naar het verborgen potentieel, kansen om te ontwikkelen, het blikveld te verruimen en bewustwording te creëren. 

 

Michel van Even (INTEGRID)

Helderheid creëren waar het vastloopt. Ruimte maken voor gedragen beweging.

Integrid is gegroeid vanuit meer dan dertig jaar ervaring in uiteenlopende sectoren en leidinggevende rollen binnen multinationals, KMO’s en familiebedrijven, gedragen door het inzicht dat achter elk rationeel vraagstuk een menselijke en relationele laag schuilt. Precies die laag bepaalt hoe beslissingen tot stand komen, hoe teams samenwerken en of verandering duurzaam verankerd raakt.

Ik begeleid jonge ondernemers en familiebedrijven op kantelmomenten waar richting en verantwoordelijkheid samenkomen. Vanuit een geïntegreerde benadering van strategie, cultuur, leiderschap, financieel inzicht en operationele werking creëer ik helderheid en ondersteun ik zowel de groei van de onderneming als die van de mensen die haar leiden.

Als begeleider en sparringpartner breng ik rust waar het complex wordt en scherpte waar keuzes nodig zijn — soms door te vertragen om beter te zien wat er echt speelt.

Regio: Vlaanderen
Contact: www.integrid.be | michel.vaneven@integrid.be

 

Mil Rosseau

Mensen bevrijden van hun zelfopgelegde harnassen

 

Mil Rosseau is de 'eminence grise’ bij BIRD, het Business Institute for ReDecision.  Hij brengt 40 jaar internationale ervaring mee om mensen te helpen hun autonomie te herwinnen.  Hugo zou allicht zeggen:”Hun maturiteit te ontplooien”.  

Gebaseerd op Mil zijn werk in diverse culturen is het zijn passie om Herbeslissen verder op de kaart te zetten.  Kwantitatieve en kwalitatieve research aan de VUB en Salford University (UK) tonen in woorden en cijfers de via Herbeslissenaanpak  verhoogde  maturiteit aan.

Ik ben blij dat ik mijn steentje mag bijdragen aan het enorme werk van Hugo om zulke diverse denkkaders en bronnen te integreren tot een werkbaar geheel.

 

Specialisatie: Helpen herstellen van verstoorde relaties

 

Regio: Internationaal (maar ook graag in Aantwaarpe)

Contact: mil@autonoom.com. / https://www.linkedin.com/in/milrosseau/?locale=edit / 

https://www.linkedin.com/company/71247318/admin/dashboard/

 

 

Veerle Herst (ARTERIA)

Organisatiecoach in de zorg- en dienstensector

sr Consultant innovatieve arbeidsorganisatie

Oost - en West Vlaanderen

www.arteria.be

 

0496/266 183

67. Is maturiteit een duurzame remedie tegen stress?

downloaden

Mensen die stress ervaren gaan in een soort emotionele alarmsituatie. De oorzaak zit in een spanning die ontstaat tussen de persoon zelf en de omgeving of de realiteit. Die spanning lijkt bovendien bedreigend te zijn voor de persoon. En dat is begrijpelijk. De omgeving kunnen we niet altijd zomaar veranderen om ze aan onze eisen en verwachtingen te laten voldoen. En de feiten zeker niet, hoe goed we ook onze best doen door dingen anders te zien dan ze zijn.

Het individu komt al snel in een situatie van machteloosheid, waar defensieve emoties als remedie actief worden. Emoties zijn immers een waarschuwingssysteem dat onze identiteit bedreigd wordt, in welk opzicht dan ook. Dat is een biologische erfenis. De ‘vecht-vlucht-bevries’ reflex wordt actief. Emotionele voldoening (troost?) zoeken is een mogelijke reactie. In dat geval gaat de persoon op zoek naar het geluks-hormoon dopamine om de bedreiging te compenseren met een goed gevoel. Dat gevoel is te vinden in ontspanning, snoepen, afleiding, positieve feedback,…Maar dopamine zoeken werkt verslavend. Het effect is kortstondig en doet daarom verlangen naar meer. Het is alsof je gaat schuilen onder een papieren paraplu. Het helpt even, maar als de paraplu doorweekt is, werkt het niet meer.

Enerzijds kan dus ook een strijdmodus ontstaan. Maar vechten brengt ons in een toestand van bewustzijnsvernauwing (eenzijdigheid) en overdrijving. Naarmate de bedreiging sterker wordt ervaren, zal onze reactie ook scherper en sterker worden. Er ontstaat ongetwijfeld sociale schade, maar daar houden we op dat ogenblik geen rekening mee. Dit is dus ook niet duurzaam.

Tot zover wat we weten over de oorzaken en gevolgen. We blijven hangen in symptoombestrijding en dat is eens te meer geen oplossing ten gronde. Wie het vermogen heeft om te reflecteren zodra er een beetje mentale rust ontstaat, kan inzicht verwerven. En dat inzicht is nodig om een blijvend effect van weerbaarheid te bereiken.

Terug naar de spanning tussen persoonlijke noden en omgeving. Om op een structurele manier minder last te hebben van deze spanning, moeten we kijken naar de beide kanten. Het inzicht zou moeten ontstaan in welke mate ik zelf oorzaak ben van de spanning, en dus ook een deel van de oplossing kan zijn. Even goed kan de omgeving de oorzaak zijn, en moeten we leren om daarmee om te gaan.

Hoe kan je zelf oorzaak zijn van de spanning? Zeker wanneer ze zich frequent voordoet, is een zelfanalyse aan de orde. Naarmate we meer zelfkennis hebben, kunnen we oordelen op welke manier we zelf aan de oorsprong liggen. Onze bestaande persoonlijkheid (onze ‘persona’ volgens Carl Jung) is vooral ontstaan buiten onze wil. Onze genetica en opvoedingscontext hebben ons gemaakt tot wie we zijn. We zijn daar niet schuldig aan, maar misschien wel aan zet. Ook als onze ‘persona’ opgezadeld zit met kwetsuren, gevoeligheden en gedragspatronen die we ontwikkeld hebben om te verhinderen dat we onszelf zouden verloochenen, is dit ons aandeel. Volgens Carl Jung is het meest afschrikwekkende voor een mens om kennis te maken met de eigen schaduwkant. En dat lijkt meestal zo te zijn. En dat verklaart waarom mensen met weinig zelfkennis een hekel hebben aan feedback en tegenspraak en zich liever bedienen van leugens en manipulatie om overeind te blijven.

Zelfkennis is de eerste fase van maturiteitsgroei. Naarmate die toeneemt, leren we iets van feedback, want we herkennen de inhoud van de boodschap als relevant. Als we dan ook een gezond zelfvertrouwen ontwikkeld hebben, omdat we hebben leren vertrouwen op onze sterke kanten, ligt de weg open voor het aanvaarden van onze minder goede kanten. En na die aanvaarding kan er aandacht gaan naar het herstel van de negatieve kanten die onze opvoeding heeft meegebracht. De weg naar ontwikkeling ligt open.

Deze benadering illustreert hoe onze groei in maturiteit ons helpt om het eigen aandeel in het opbouwen van stress kan aangepakt worden. Misschien heb je onvoldoende zicht gehad op je eigen competenties om belangrijke keuzen te maken, en was je meer bezig met je compenserende drijfveren vanuit je ‘persona’? Sommige beroepskeuzen gaan op deze manier stress veroorzaken, en pas na een heel lange tijd tot het nodige inzicht leiden.

Maar de context is ook deel van de stress-spanning. En daar moeten we leren mee om te gaan. In onze verdere ontwikkeling van maturiteit worden we sterker en realistischer om met het versterkte zelfbeeld sociaal constructievere gedragspatronen te ontwikkelen. Dat omhelst zeker een gedoseerde assertiviteit, maar ook een bescheidenheid als dat nodig en opportuun lijkt. Die openheid is nodig om relativeringsvermogen te ontwikkelen en feiten (de waarheid) onder ogen te zien. Dat overwint het ‘extern toeschrijvingsgedrag’ dat typerend is voor lagere maturiteit. Relativeren helpt ons om het echt belangrijke te onderscheiden van het bijkomstige. Je draagvermogen om te functioneren in een imperfecte wereld wordt groter en constructiever. Je eigen identiteit is sterk genoeg om niet beschadigd te worden door deze imperfecties.

Maar als de context je eigen ontwikkeling verhindert, is het ook tijd voor actie. Dit is het geval als je een gebrek aan zingeving ervaart. Want dat is de norm om te worden wie je wil en kan zijn. Daar zit het geluk, niet in de dopamine die door compensatiegedrag wordt geproduceerd. Als dit duidelijk wordt, heb je ook geen probleem met het nemen van drastische beslissingen in je leven. Je zit zelf aan het stuur en het is niet je verleden dat bepaalt waar je naartoe gaat. Je bepaalt het zelf, op basis van (zelf)inzicht.

Samengevat: het proces van maturiteit leert ons de beide kanten van de stress te onderzoeken en er lering uit te trekken. Onze eigen ontwikkeling maakt ons weerbaar, maar ook wijzer, positiever en gelukkiger om in het leven te staan.

In mijn boek ‘De zeven fasen van wijsheid en maturiteit’ beschrijf ik het proces van maturiteitsontwikkeling. Ik sta stil bij de oorzaken en gevolgen van beperkte maturiteit, de mogelijkheden van de ontwikkeling en de stapsgewijze weg daar naartoe. Ik geef ook 36 praktische oefeningen die je doorheen deze fasen kunnen loodsen. Deze visie is ontwikkeld na jarenlange ervaring in het begeleiden van mensen en organisaties en de nodige literatuur waar ik een degelijke wetenschappelijke toetsing heb gezocht.

Zie verder op ‘hugoderkinderen.blogspot.com’

Hugo Der Kinderen (februari 2026)

66. Vrijheid van onderwijs als een strategisch vraagstuk

 

downloaden

De vrijheid van onderwijs in België wordt gegarandeerd door Artikel 24 van de Grondwet.

Kernprincipes:

• Recht op oprichting: Iedereen mag een school oprichten, zij het onder bepaalde voorwaarden voor erkenning en subsidiëring.
• Keuzevrijheid ouders: Ouders kunnen kiezen tussen officieel onderwijs (door de gemeenschap georganiseerd) en vrij onderwijs, met verschillende pedagogische en levensbeschouwelijke projecten
• Gelijkwaardigheid: Alle scholen, zowel officieel als vrij, moeten voldoen aan minimale kwaliteitsnormen om erkend te worden en subsidies te ontvangen, wat zorgt voor gelijkwaardige diploma's.
• Neutrale overheid: De gemeenschappen (zoals de Vlaamse) richten neutraal onderwijs op, maar moeten de vrijheid van het vrij onderwijs respecteren, inclusief confessioneel onderwijs. 

Met een ambitieuze en daadkrachtige minister van onderwijs zien we een sterk beleid in de richting van uniformiteit en controle ontstaan. Het lijkt een beetje op crisismanagement. Zelfs de vrijheid van onderwijs wordt recent in vraag gesteld. Daarom is een strategische benadering een absolute noodzaak om de toekomst van ons onderwijs niet op de helling te zetten. Naast het Vlaamse ministerie van onderwijs zijn het officieel onderwijs (GO! + Provinciaal & gemeentelijk) en het Katholiek Onderwijs Vlaanderen (KOV) zijn de hoofdrolspelers in dit debat. Het aantal leerlingen in beide zuilen is respectievelijk 403.000 en 754.000. Dat geeft een ‘marktaandeel’ van respectievelijk +/- 34,8 en 65,2 %.

Het ROK (Referentiekader voor onderwijskwaliteit) van het Vlaams ministerie van onderwijs geeft de beoogde kwaliteitscriteria voor de scholen. Op het vlak van ‘begeleiden’ vinden we in het ROK de volgende bepalingen:

-          Het schoolteam biedt begeleiding zowel op het vlak van leren en studeren, onderwijsloopbaan, psychisch en sociaal functioneren als preventieve gezondheidszorg

-          Het schoolteam biedt elke lerende een passende begeleiding met het oog op gelijke onderwijskansen

-          De school ontwikkelt en voert een doeltreffend beleid met het oog op de fysieke en mentale veiligheid van de leef-, leer- en werkomgeving

ZIE: https://www.vlaanderen.be/onderwijsprofessionals/organisatie-en-administratie/onderwijskwaliteit/kwaliteitsvol-onderwijs-aanbieden/referentiekaders-voor-onderwijskwaliteit/referentiekader-voor-onderwijskwaliteit-het-ok)

Onderwijskwaliteit vereist aandacht voor twee fundamentele aspecten: de inhoudelijke opdracht (overdracht van kennis) en de persoonlijke begeleiding (de drie hierboven aangestipte aspecten uit het ROK). De kwaliteitseisen over begeleiding zijn behoorlijk vaag en breed geformuleerd. En dat hoort zo, in het kader van de vrijheid die beoogd wordt.

De echte kwaliteit van onderwijs, wordt dus in de praktijk geconcretiseerd door het schoolbeleid, maar ook door het beleid dat de scholen aanstuurt. De hoofdrolspelers KOV en Officieel Onderwijs drukken dus hun stempel; maar ook het ministerie dat toekijkt op de kwaliteit. De pedagogische visie van deze drie actoren is zeer belangrijk.    

Op de website van het Katholiek Onderwijs Vlaanderen (KOV) lezen we de volgende visie op kwaliteit van onderwijs.

1.      We vertrekken vanuit de emancipatorische kracht van onderwijs. Met onze inclusieve aanpak maken we met ons netwerk het verschil. Onze christelijke inspiratie is het fundament en de drijvende kracht achter de doelen van kwaliteitsvol onderwijs: kwalificatie, socialisatie en persoonsvorming.

2.      We vertrouwen op de deskundigheid van iedereen binnen ons netwerk. We delen, ondersteunen en versterken deze expertise, telkens inspelend op nieuwe uitdagingen die de samenleving aan ons onderwijs stelt.

3.      Verbinding staat centraal. We organiseren ons zodanig dat samenwerking zowel elk lid als het collectief beter maakt. We bouwen partnerschappen uit om vanuit een gemeenschappelijke verantwoordelijkheid antwoorden te bieden op maatschappelijke ontwikkelingen.

4.      We zijn overtuigd van het belang van de vrijheid van onderwijs. Vanuit die overtuiging behartigen we onze belangen op alle maatschappelijke en politieke niveaus.

 

ZIE: https://www.katholiekonderwijs.vlaanderen/missie-en-visie

 

Op de website van het gemeenschapsonderwijs (GO!) Lezen we volgende visie:

 

Drie didactische interventies uitgelicht

De bouwstenen ‘doelgerichte differentiatie’, ‘werken aan zelfregulerende competenties’ en ‘samen leren’, zijn niet nieuw. Het zijn didactische interventies die deel uitmaken van zowel de basis-, leergebied- als vakdidactiek. Ze staan er niet naast of boven. We lichten deze drie eruit omdat diverse metastudies (o.a. Hattie en Education Endowment Foundation) aantonen dat ze tot extra leerwinst leiden als ze juist worden ingezet. Toenemende digitalisering biedt ons hierbij bijkomende kansen. Expertise en expertise-opbouw bij de onderwijsprofessional zijn belangrijk.

Ook zijn we ervan overtuigd dat deze drie interventies een antwoord bieden op de grote diversiteit aan onderwijs- en zorgnoden bij onze lerenden. Door extra in te zetten op doelgerichte differentiatie, het aanleren van zelfregulerende vaardigheden en samen leren willen we die gelijke onderwijskansen voor elke lerende realiseren.

Tot slot is de context belangrijk. De focus op wetenschappelijke onderbouwing is niet los te zien van de waarde die we hechten aan de onderzoekende houding. Omdat elke school anders is, bekijkt elke school hoe zij het wetenschappelijk onderzoek toepast met haar leerlingenpopulatie, in haar demografische context en met haar lerarenkorps. Elke school maakt een eigen vertaling van ‘gepersonaliseerd samen leren’ waarin de bouwstenen herkenbaar zijn en die in dat opzicht de poolstervisie nastreeft. Tegelijkertijd geeft de school aan hoe ze dit binnen de eigen context wil bereiken.  

 

ZIE: https://pro.g-o.be/themas/over-go/strategisch-plan-go-2030/visieteksten-strategisch-plan/gepersonaliseerd-samen-leren/

En laat nu de pedagogische visie over begeleiding het grote verschil maken in de praktische resultaten, zoals verder wordt aangetoond! Dan is het beleid (schools en boven schools) aan zet om dit aspect professioneel te faciliteren. De praktijkkennis moet in de scholen zitten, en ze zit daar ook. Maar de vraag is of de hedendaagse uitdagingen voor het onderwijs niet aantonen dat de lat een stuk hoger moet liggen. In de beide netten (de hoofdrolspelers) is zeker het bewustzijn aanwezig dat de begeleiding geïntegreerd moet zijn met de inhoudelijke kennisoverdracht (zie mijn onderlijnde stukken in de boven vermelde visieteksten). In beide netten zijn er scholen die dat voortreffelijk nastreven en blijven ontwikkelen; in beide netten zijn ook scholen te vinden die daarin nog een hele weg te gaan hebben. Hoeveel er zijn van elke soort is moeilijk te kwantificeren, en misschien minder relevant. Veel belangrijker is de leersnelheid om de schoolpraktijk te laten aansluiten bij de hedendaagse context. En het verschil moet niet gemaakt worden in de methodiek of intensiteit om inhoud aan te bieden, maar in de gepaste begeleiding. Het spanningsveld dat we nu ervaren zit onder de symptomen die we kennen: schoolmoeheid, watervalsysteem, spijbelen, pestgedrag, agressie, leerkrachtentekort, overbelasting van medewerkers, …

Je kan een prei  niet laten groeien door eraan te trekken!

In het crisismanagement dat we zien ontstaan vanuit de politieke ambitie naar een sterkere kennisfocus (het symptoom), gaat dat duidelijk ten koste van de focus op de begeleiding en de bredere menselijke ontwikkeling. En dat is een fundamentele strategische keuze. Naar mijn stellige overtuiging is het ook een foute keuze. Dit vraagt toelichting.

Om het belang hiervan goed in te schatten, is een kwalitatieve analyse van de actuele onderwijscontext noodzakelijk. Dit heeft te maken met visie en kennis, niet alleen met cijfers. Op basis van een jarenlange ervaring in het begeleiden van organisaties – waaronder scholen-durf ik de volgende fundamentele vaststellingen maken in dit verband:

a)      De maatschappelijke context waarin kinderen en jongeren moeten opgroeien is veel moeilijker geworden.

b)      Deze moeilijkheid wordt veroorzaakt door een hele reeks feitelijke situaties, waaronder zeker:

-       De nieuwe media die jongeren ontijdig en rechtstreeks confronteren met de volle complexiteit van het menselijk bestaan met alle excessen van menselijk gedrag die daarbij horen. De achterliggende doelgerichte beïnvloeding van jongeren in hun denken is bovendien sterk gestuurd door commerciële belangen die bewust verslavend gemaakt worden.

-          Door de steeds hogere eisen aan productiviteit, flexibiliteit, … vanuit de economische omgeving, is het aantal werknemers (ouders) dat kampt met stress en de aanverwante mentale problemen sterk gegroeid.

-          Door het toenemend aantal echtscheidingen en nieuw samengestelde gezinnen wordt de sociale en emotionele ontwikkeling van kinderen dikwijls verstoord.

-          De multiculturele sociale context zet alle direct betrokkenen in onderwijs en opvoeding voor extra uitdagingen.

-          De opleiding van leerkrachten blijft hardnekkig primordiaal gebouwd op vak inhouden

-          …

c)      De psychologie van menselijke ontwikkeling heeft recent belangrijke nieuwe inzichten gebracht over de noden van opgroeiende kinderen en de problemen die ontstaan wanneer niet aan deze noden wordt voldaan: neurologie, geestelijke gezondheid, inclusie, …

d)      Een belangrijk inzicht daaruit is dat de veilige binding die kinderen nodig hebben om een autonome persoonlijkheid te ontwikkelen, steeds minder kansen krijgt, en steeds meer mentale aandacht vraagt.

e)      Een basisinzicht in neurologie is ook dat een brein (zeker bij jongeren), dat gedomineerd wordt door emotionele onzekerheid, geen ruimte laat voor concentratie op iets dat gevoelsmatig niet aan hun primaire noden voldoet.

f)        De conclusie is duidelijk: De leerproblemen die op deze manier ontstaan bij een steeds groeiend aantal kinderen en jongeren moeten aangepakt worden. Zonder deskundige begeleiding is ontwikkeling van kennis en vaardigheden onmogelijk.

Door sterker in te zetten op leerinhoud (aanbod versterken en rationaliseren), ten koste van de psychosociale begeleiding, wordt de crisis versneld en verder vergroot. De psychische capaciteit van jongeren om te leren wordt nog meer verwaarloosd dan reeds nu het geval is.

Als vrijheid van onderwijs een kans biedt aan meer geavanceerde pedagogische methodieken, is het een levensnoodzakelijke vrijheid. Anders krijgen we een nivellering naar beneden. Want beide hoofdrolspelers hebben persoonlijke ontwikkeling duidelijk in hun visie gezet. Concreet betekent dit dat met een beleid dat meer op inhoud gericht is en minder pp ‘zorg’, nog minder aandacht en middelen gaan naar de begeleiding en daardoor nog meer jongeren gaan rebelleren, falen en afhaken. Dat doen ze niet omdat ze onbekwaam of van slechte wil zijn, maar omdat ze niet de begeleiding krijgen die hen tot leren moet brengen. De expliciete aansturing van bovenuit (ministerie en koepels) zou minstens de visie, intentie en deskundigheid moeten respecteren waar die aanwezig is. Die aansturing moet ook expliciet meer investeren in kennisontwikkeling over begeleiding. Niet afbouwen, maar ontwikkelen!

Iedereen heeft eigen overtuigingen, en dat is toegelaten. Maar als ze de nodige kennis om een kwalitatief beleid te voeren verdringen, laat het dan over aan anderen (wat zo voorzien is in de grondwet!). Ga dan geen voorbeelden van het eigen gelijk zoeken in een 19^de -eeuwse praktijk in een Angelsaksisch land. Ga misschien eens kijken in Finland, met een open geest.

Er is de jongste jaren zwaar ingezet op zorgbegeleiding. En toch hebben we nog een crisis. Dat bewijst niet dat inzetten in zorg de foute keuze was. Dat bewijst misschien wel dat het probleem veel groter en complexer is dan gedacht, en dat er andere methoden en structuren moeten ontwikkeld worden om het aan te pakken. En het betekent vooral dat het sneller moet gaan. Leervermogen, een open geest en betere organisatie is hier essentieel. Het leervermogen in het onderwijs(beleid) lijkt ernstig te kort te schieten!

De oplossing ligt dus zeker niet in het versterken van de operationele greep van het ministerie van onderwijs. Door de politieke insteek zit daar per definitie niet de pedagogische deskundigheid voor kwalitatief onderwijs. Heel wat recente maatregelen hebben een negatief effect op het vermogen van scholen om hun kernactiviteit (begeleiden) te versterken (denk bvb aan de afschaffing van pedagogische studiedagen). En vooral, ze zijn een inbreuk tegen de vrijheid die in de grondwet is vastgelegd.

Samengevat:

-          De vrijheid van onderwijs is een grondwettelijk recht en dus niet zomaar af te schaffen.

-          De vrijheid beperken ten koste van de mogelijkheden van scholen om aan begeleiding te werken, gaat in tegen de eigen kwaliteitscriteria van het ministerie van onderwijs (ROK).

-          De vrijheid beperken door operationele bemoeizucht is contraproductief voor de kwaliteit van ons onderwijs.

 

In mijn recent boek ‘Ontwikkelen naar wijsheid en maturiteit’ wordt het onderwijs als expliciet voorbeeld beschreven van de nood aan ontwikkeling van leidinggevenden (alle niveaus). Het maatschappelijk belang van onderwijs schept een hoge urgentie op dit vlak. En wat is de belangrijkste eigenschap van goede leiders? WIJSHEID en MATURITEIT!

Enkel wijze en mature mensen:

-          Gaan niet op zoek naar het eigen gelijk, maar naar de nodige kennis;

-          ze nemen feedback ernstig en gaan niet in het defensief als een ego-reflex;

-          ze stellen hun overtuigingen in vraag, en accepteren de consequenties;

-          ze reflecteren over hun eigen persoonlijkheid, ook als dat leidt tot confronterende inzichten;

-          ze kijken naar de echte resultaten van hun werk, en lopen voorop in ‘’leren’;

-          ze zijn niet benauwd om van idee te veranderen als dat blijkt nodig te zijn;

-          ambiëren geen posities waarvoor ze objectief de competenties niet hebben;

-          lopen niet mee met een stroming die hun ego dient in plaats van hun opdracht;

-          zijn gericht op bijdragen en niet op zelfbediening;

-          zijn emotioneel intelligent, zodat ze de hier beschreven noden van jongeren begrijpen, maar ook hun eigen drijfveren;

-          beslissen niet ‘kort door de bocht’, maar na rijp beraad en met mededogen voor alle betrokken partijen;

-          hebben aandacht voor het hele systeem waarin ze zitten, en niet alleen voor hun eigen belangen en ambities;

-          denken en handelen vanuit waarden, en niet vanuit persoonlijke emoties;

-          …

De weg naar maturiteit is een pittige uitdaging, want verbonden met het eigen verleden, maar niet onmogelijk. Het boek geeft een onderbouwde analyse en beschrijft een methodiek voor ontwikkeling, gericht op persoonlijke groei en op teamontwikkeling. Daarom wordt het ook gratis aangeboden (digitaal) aan mensen in ‘onderwijs’ en ‘zorg’.

Zie ‘hugoderkinderen.blogspot.com’

Hugo Der Kinderen

Januari 2026