Zoeken in deze blog

zaterdag 2 april 2022

57. Gelijk hebben of gelijk krijgen?

Downloaden

Een zeer gewaardeerde prof zei me ooit in mijn studietijd: “Het leven is geen kwestie van gelijk hebben, maar van gelijk krijgen”. Ik vond dat toen, lang geleden, een sterk inzicht. Maar klopt het wel? Is het een nuttige aanbeveling voor leiderschap? Waarschijnlijk niet!

De stelling gaat wel gedeeltelijk op. Zolang je gelijk hebt, maar niemand u daarin volgt, zit je alleen met het (goede?) idee. En dat is natuurlijk niet productief. Er gebeurt immers niets; er is geen vooruitgang. Maar het alternatief ‘gelijk krijgen’ zet ons al snel op een slecht spoor.

Het suggereert dat gelijk krijgen een streven moet zijn, en dat je daarmee wel vooruitgang krijgt. Maar als je het “systemisch” bekijkt, zijn er wel wat nadelen aan deze stelling. De volgende bedenkingen lijken daarom op hun plaats:

      1-      De stelling (‘gelijk hebben of gelijk krijgen’) suggereert dat we moeten inzetten op argumentatie om ons gelijk te bewijzen. Tot op zekere hoogte is dat een verdienstelijke poging om de zin van de onzin te scheiden, maar te lang volhouden is nefast. Koppigheid is een goede eigenschap als je inderdaad gelijk hebt, maar in het tegengestelde geval is het redelijk belachelijk. Maar zelfs als je gelijk hebt, is het verstandig om de ‘weg vooruit’ als doel te zien, en het relationele daarbij niet uit het oog te verliezen. 

      2-      Streven naar de overwinning van het eigen gelijk leidt tot polarisatie. De ene stelling tegenover de andere. Een sterke inzet in dit soort van debat, leidt dikwijls tot een onvermogen om nog te luisteren. Daardoor gaan waardevolle inzichten verloren die niet passen in het eigen gelijk. Argumenten die men niet gezien had, informatie die men gemist heeft, kennis die ontbreekt in de eigen stelling, het eigen gelijk, komen niet tot hun recht.

      3-      Dit advies lijkt aan te sluiten bij een juridische opleiding, en bij een academische achtergrond in het algemeen. Daar gaat het over wie gelijk krijgt, over de objectieve juistheid van de stelling of oplossing. Wie kan, door intelligent gebruik van de wetgeving, zal zichzelf als winnaar van een geschil bewijzen. Het is een ‘win – verlies spel’ zoals dat heet in de speltheorie. Het is niet zo productief als we alle meningsverschillen in een ‘win – verlies spel’ stoppen om een winnaar aan te duiden. Zelfs in de betere methoden voor conflictbemiddeling is het erkend als een nefaste insteek. De betere insteek is de ‘geen verlies methode’. Dat voorkomt dat iemand na de toewijzing van het gelijk, als verliezer uit het spel komt. In juridische zaken is dat niet zo erg, omdat de beide partijen niet verder met elkaar moeten; ze betalen de rekening en scheiden. In het beste geval is het voor de verliezer duidelijk dat er een grens werd overschreden, en dat daar iets kan uit geleerd worden (zelfs hieraan kan dikwijls getwijfeld worden). Maar als er verder moet samengewerkt worden, is er een probleem in de relatie. Leidinggevenden die conflicten proberen op te lossen zouden dus beter geen verliezers creëren.

      4-      Geen verliezers creëren brengt ook een grote valkuil mee: het compromis. We geven beide partijen een beetje gelijk zodat ze elk het gevoel hebben dat ze niet verliezen. Het is evident dat dit ten koste gaat van de bruikbaarheid van de conclusie. Een compromis is een gecastreerde waarheid tussen twee eenzijdige extremen. De kwaliteit van het besluit of de afspraak wordt dan opgeofferd aan het vermijden van een verlies-gevoel.

      5-      Mensen die koppig vasthouden aan het eigen gelijk, ook als ze gelijk hebben, hebben geen verbindende stijl, maar een polariserende. Het gaat dikwijls samen met een gebrek aan luisterbereidheid. Deze stijl duidt meestal op een beperkte maturiteit. Het niet kunnen toegeven dat men fout zat, of maar gedeeltelijk juist is natuurlijk nog erger. Het duidt op een zwak ego. Maar ook als men gelijk heeft, duidt deze koppigheid op een gebrek aan leiderschap. Men negeert het relationele aspect, en focust alleen op de inhoud. Leiderschap is immers geen strijd tussen mensen, het is een manier van samenwerken aan een bepaald doel. De focus zou dus niet moeten liggen op wie gelijk heeft, maar op de afspraak die men kan maken om iets te doen of te proberen. Actiegerichtheid in samenwerking is productiever dan de impasse van de competitie of de verstoorde relatie die ontstaat als je iemand ‘verslagen’ hebt.

      6-      In leiderschap is het al te dikwijls zo dat de hiërarchisch meerdere de macht gebruikt die deze positie meebrengt om z’n gelijk op te dringen. Dat werkt bijzonder storend voor een relatie van samenwerking. Het zet de dynamiek van de Transactionele Analyse (1) in gang, met alle gevolgen die dat heeft voor de dalende motivatie en het KIND-gedrag van de verliezer dat daardoor gestimuleerd wordt.

      7-      Als twee mensen met een verschillende visie, advies,…moeten samenwerken is de oplossing te vinden in het derde punt, en dus niet in winst of verlies of in het compromis. Het derde punt is het gemeenschappelijk doel, de criteria die bepalen wat bruikbaar is of niet, de methodiek die bepaalt hoe men er uit wil geraken, de afspraak die men kan maken om meer relevante informatie te verkrijgen, de externe referentiepunten die men kan inschakelen, enz… Vooral: waarover zijn we het eens om te proberen? Wat ook kan helpen in extreme gevallen is te onderzoeken wat beide partijen drijft om hun standpunt of visie vast te houden? Wat vrees men, welke nadelen wil men vermijden, …? 

      8-      Hoe beter de beide partijen elkaar kennen, en hoe hoger de maturiteit van beide is, hoe gemakkelijker het wordt om deze vragen op de tafel te leggen. Mensen die elkaars stijl kennen, inclusief de overdrijvingen en de eenzijdigheid die mensen dikwijls (meestal) eigen is, geraken gemakkelijker uit de polariteit. Maar dat veronderstelt natuurlijk veel vertrouwen. Dat laat toe een meer diepgaande analyse te maken en het nuttige over te houden in de uiteindelijke afspraak. Een nuttige methodiek om hier te gebruiken is de competentieanalyse (kerncompetenties) van D. Offman. (2)

     9-      Als twee verschillende (organisatie-)culturen elkaar ontmoeten wordt het spannend. Welk paradigma gebruiken beide partijen om in dialoog te gaan? Als de ene partij ingesteld is op winnen, dat wordt het gesprek als een onderhandeling gezien. Als de andere partij het meer ziet als een overleg, dan zoekt men het derde punt. Uiteraard wordt  dat moeilijk. De ene lijkt voetbal te willen spelen, terwijl de ander inzet op rugby. Een lastig spel. Vermoedelijk waren de Brexit-onderhandelingen slachtoffer van een dergelijk paradigmaverschil. Onderhandelen gaat uit van een tegengesteld belang, waardoor het gesprek een win-verlies spel wordt. Overleggen gaat uit van een gemeenschappelijk doel, waarvoor de beste oplossing gezocht wordt. Binnen de kortste keren gaan de ‘voetballers’ in het spel de ‘rugbyspelers’ wantrouwen omdat ze de harde aanpak vrezen. Het spel wordt dan nog moeilijker. ‘Chapeau’ voor de ‘onderhandelaars’ die ondanks dit verschil blijven volhouden om een goede weg vooruit te vinden, ondanks de intimidatie, de chantage, de desinformatie, en het gemanipuleer dat men moet verdragen.

     10-   Een zeer goede methodiek om polariteit te verminderen bestaat in het aandacht geven aan wat de andere partij blijkbaar mist. Luisterbereidheid wordt dan gevolgd door de bevestiging dat datgene wat de andere partij mist inderdaad belangrijk is. Daardoor gaat de extreme focus verminderen, en keert het gezond verstand en het vermogen om te nuanceren terug in het gesprek. (3)

Hugo Der Kinderen

Februari 2022

      (1)    Transactionele Analyse werd door E. Berne beschreven in zijn bekende boek ‘Games people play”, 1964. Een eigentijdse interpretatie wordt in een afzonderlijke bijdrage behandeld.

      (2)    Zie D. Offman, Bezieling en kwaliteit in organisaties, 1999. Het beschrijft hoe tegengestelde competenties een risico scheppen op allergie tussen mensen door wederzijdse overdrijving. 

(     (3)    Deze dynamiek wordt uitstekend beschreven in het boek van Brinkman & Kirschner, Dealing with difficult people, 2006. Het moet gezegd dat het toepassen van deze aanpak veel zelfcontrole vereist. Maar het werkt blijkbaar uitstekend in de praktijk. Het sluit een beetje aan bij de ‘Geweldloze communicatie’ van Rosenbaum, maar het is constructiever, en minder bekeken vanuit de defensieve positie. Het past beter in verbindend leiderschap, en is minder polarisrend.

zondag 6 februari 2022

56. GEDEEL of VERDEELD leiderschap?

Downloaden

Het idee van gedeeld leiderschap wint aan belangstelling. Het lijkt een oplossing te bieden voor de vele uitdagingen waar leiders mee te maken krijgen. En het moet duidelijk zijn; het is een complexe een veeleisende opdracht. Naarmate de wereld complexer wordt, groeit ook de complexiteit om in organisaties de rol van het leiderschap in te vullen. Het volle gewicht van deze opdracht komt terecht bij mensen die een directiefunctie op zich nemen. Alle aspecten van de organisatie komen immers op je bord, direct of indirect. En je bent afhankelijk van anderen om zaken goed te laten verlopen, of tenminste verbetering voortdurend na te streven en te realiseren. Als je daar niet in slaagt, wordt de werking van de organisatie gehypothekeerd.

De noodzaak

Omdat de verwachtingen zo uitgesproken hoog en complex zijn, worden we al snel geconfronteerd met het gegeven dat de meeste mensen eenzijdig begaafd zijn; en soms zeer hoog begaafd, maar nog steeds eenzijdig. Dat wordt natuurlijk erg belangrijk als mensen gepromoveerd worden tot een rol van integraal leiderschap (dat het geheel van een organisatie omspant) op basis van hun goede resultaten in een deelgebied of in één aspect van het leiderschap. Deze realiteit heeft aanleiding gegeven tot het bedenken van het ‘Peter Principle’. Dit principe is bekend als de eerste wet van Parkinson: “Mensen hebben de neiging om gepromoveerd te worden tot ze hun niveau van incompetentie bereikt hebben, en blijven dan zitten.” Die promotie-valkuil ontstaan omdat we dikwijls het verschil niet zien tussen de job die men verlaat, en waar de resultaten goed waren, en de nieuwe opdracht die heel andere eisen stelt. Als de beste metser meestergast wordt, heb je bijna zeker een goede metser verloren, maar nog niet noodzakelijk een goede meestergast gewonnen. Om de complexiteit van het leiderschap goed te begrijpen is het nuttig om te beseffen dat er in hoofdzaak vier aspecten voortdurend moeten geïntegreerd worden:

       -          Inhoud en organisatie

       -          Relaties en communicatie

       -          Opdracht, doelen en resultaten

       -          Waarden en cultuur

De integratie van deze vier aspecten betekent dat op elk moment deze vier aspecten mee in overweging moeten genomen worden in het helder maken van prioriteiten, het opzetten van processen, het gebruiken van methodieken, … in het beleid. Mayonaise maken met de ingrediënten is de opdracht. Het is dus NIET louter optellen. (1)

Als met in één of meer van deze aspecten goede competenties heeft, komt men al snel tot de vaststelling dat er ook een gemis ontstaat. En dan gaan we het samen doen. We gaan complementariteit tussen mensen gebruiken als oplossing. Gedeeld leiderschap wordt geboren.

Gedeelde verantwoordelijkheid

Laten we ons even concentreren op de werking van een directie, waar de uitdaging het meest complex en uitgesproken is. Een directeur wordt geacht het specialisatiedomein te overstijgen en zich te richten op de organisatie als geheel.  Uiteraard kan dat met een specifieke rol, bvb als pedagogisch directeur in een onderwijscontext, of de verantwoordelijkheid voor de ondersteunende diensten. Maar het impliceert dat de betrokkene meer doet dan het deelgebied leiden. Hoe dat deelgebied in het geheel wordt gerealiseerd, moet een zichtbaar streven zijn. En dat streven bepaalt de toegevoegde waarde in het maken van het integrale beleid van de organisatie. (2)

Samen die complexe verantwoordelijkheid opnemen wordt een stuk gemakkelijker als je de competenties van de directieleden combineert. Want achter elke goed toegewezen verantwoordelijkheid voor een deelgebied, zitten competenties die nodig zijn voor dat deelgebied. Ze samen brengen is dus essentieel.

Concreet betekent dit dat het team de eindverantwoordelijkheid draagt. In hun onderling overleg, vooral informeel maar ook formeel, doet ieder z’n inbreng vanuit de bezorgdheid voor en het overzicht van het geheel, om dat geheel zo goed mogelijk te leiden. Dat is dus belangrijk voor de besluitvorming. Wat heeft hier prioriteit, welke acties en processen moeten er opgestart worden om de werking van het geheel te ontwikkelen en te ondersteunen, en welke aanpak hoort daarbij? Men vult elkaar aan door informatie, kennis en methodiek in te brengen in het debat. De besluiten die genomen worden zijn dus het resultaat van alle aanwezige kennis en competenties in het team. Dat is gedeeld leiderschap. Je deelt je kennis en competenties om samen de verantwoordelijkheid te dragen in het zoeken naar de juiste weg vooruit.

Het gevaar van de verdeling

Als deze werkwijze van samenwerking wordt doorgetrokken naar de communicatie en interactie met de organisatie, loert het risico van verdeling. Elke functie heeft als reden van bestaan een ROL die moet ingevuld worden: ervoor zorgen dat… Dus zodra het overleg is afgelopen, en de besluiten duidelijk zijn afgesproken, zullen de directies in hun deelgebied hun mandaat moeten opnemen om een deel (gen aspect!) van het plan te realiseren. Daar hebben ze hun medewerkers voor. En deze medewerkers hebben duidelijke communicatie nodig. En die moet komen van de persoon, hun leidinggevende, die daar een mandaat voor heeft, en die rol op zich neemt. Hij / zij zal de opdracht dus moeten kaderen in het algemeen beleid en de processen opstarten met de juiste methodiek (denk aan inspraak) om in de eigen afdeling het nodige te doen wat binnen de opdracht en bevoegdheid van die afdeling ligt.

Op dat ogenblik wordt het respect voor het mandaat van deze persoon belangrijk. Hij / zij heeft hopelijk een relatie van vertrouwen binnen de eigen afdeling, en op die basis zal binnen de bestaande deelcultuur aan de opdracht gewerkt worden. Als bvb die afdelingscultuur niet optimaal is om iets te realiseren, behoort het tot de rol van die directeur om daar aan cultuurontwikkeling te doen. Als de vergadercultuur niet deugt, behoort het tot zijn/haar verantwoordelijkheid om daar aan te werken. Dat betekent dat voor het realiseren van het afgesproken beleid de persoonlijke rol, relatie, bevoegdheden,… van de afdelingsdirecteur moeten gerespecteerd worden. Het is een persoonlijke relatie die de basis is voor een goede samenwerking. De medewerkers moeten vanuit hun leiding duidelijke, consistente en bruikbare  communicatie krijgen en kunnen geven om in onderlinge afstemming te kunnen werken aan hun opdracht.

Dit proces van operationele leiding verdraagt geen onduidelijkheid. Dus als in dat proces verschillende personen beginnen communiceren, hun accenten gaan leggen, soms met tegenstrijdige boodschappen, krijgt men VERDEELD leiderschap. De eenduidigheid is zoek. Men begint zich in de afdeling af te vragen wie nu eigenlijk de zaken bij elkaar houdt, het overzicht heeft. In dit proces mag de complementariteit van het gedeeld leiderschap dus niet meer spelen. Als dat toch gebeurt, gaan medewerkers ‘shoppen’ om hun gelijk of de nodige bevestiging (steun) te zoeken.  Het wordt duidelijk dat de eenheid van denken en handelen hierdoor verloren gaat. Verwarring over bevoegdheden is het gevolg. Medewerkers krijgen het gevoel dat ze afhankelijk zijn van een leiding zonder gezicht, van een onzichtbaar proces ergens boven hen. De verticale communicatie is verstoord, en dus ook de samenwerking. Men ervaart eerder chaos dan samenhang.

Rollen moeten gerespecteerd worden met de bijhorende mandaten, bevoegdheden en verantwoordelijkheden. Deze noodzaak komt heel duidelijk tot uiting tijdens vergaderingen. Een voorbeeld maakt dit duidlelijk. .Als in een vergadering een formele voorzitter is aangesteld, maar iedereen begint voorzitter te spelen, is de vergadering om zeep. Het wordt een chaos waar blijkbaar geconcurreerd wordt tussen de deelnemers om het stuur vast te houden. De wagen slingert van links naar rechts, en de koersvastheid is verloren. Uiteraard mogen de deelnemers opmerkingen maken over het proces, de werkwijze, de inhoud,…, maar je neemt de rol van de voorzitter niet over. Dan krijgen mensen het gevoel dat de verantwoordelijkheden niet meer duidelijk zijn, en dat er op een ander platform, buiten de vergadering, zal bepaald worden wat er gebeurt. Meestal dus niets, of zeker niet iets wat consistent en duidelijk is.

Hetzelfde geldt voor de rol van een secretaris in een vergadering (als voorbeeld). Iedereen mag suggereren wat er moet genoteerd worden, maar er is één persoon die het verslag maakt als een gestructureerd en bruikbaar geheel van conclusies en afspraken. Dat is een opdracht en een bevoegdheid (rol). Stel je voor dat het verslag bestaat uit alle persoonlijke reflecties die iedereen na een bespreking schriftelijk heeft ingediend en die in één tekst worden samen gegoten. Dan krijg je waarschijnlijk een goed overzicht van de chaos aan de tafel, maar je zet geen stap vooruit. Overleg dient om tot afspraken te komen, niet om te ventileren. (soms is dat noodzakelijk om de focus terug op het vraagstuk te krijgen, maar op zich draagt het niet bij in het realiseren van een beleid). Idem voor een ‘brainstorm’: zo lang het stormt, kun je niet bouwen!

Conclusie

Gedeeld leiderschap brengt competenties samen in de intellectuele uitdaging van leiderschap, het denkwerk. In de concrete relatie naar de organisatie moeten rollen gerespecteerd worden om de eenduidigheid te behouden, de persoonlijke relatie van vertrouwen te ontwikkelen en het overzicht te bewaren in de gevoerde processen. Op basis van die eenduidigheid wordt het ook duidelijk WIE een impact heeft (en krijgt) op de nodige bijsturing. Verkaveling in dat laatste leidt tot chaos en onzekerheid. Het leiderschap in een organisatie is mensen-zaak. Het gaat niet alleen over de inhoud. En het is dus niet onbelangrijk wie bepaalde zaken zegt.

Goed leiding geven begint bij verantwoordelijkheid nemen voor de werkelijke effecten van wat men doet.

Hugo Der Kinderen

februari 2022

    

      (1)    Zie de onderhavige bijdrage “31. Waardengericht leiderschap”

      (2)    Zie de onderhavige bijdrage “28. Een functionele directie is een handicap voor goed beleid”

maandag 4 januari 2021

55. Change management: even losweken en terug invriezen?

 Downloaden

Veranderingen doorvoeren in organisaties is steeds meer een levensbelangrijke uitdaging. Het vermogen om een organisatie aan de steeds veranderende wereld aan te passen, nieuwe technologie te gebruiken en systemen te verbeteren op basis van opgedane ervaring, is bepalend voor het concurrentievermogen, en voor de vervulling van de missie. De tijd dat een organisatie succesvol kon blijven door gewoon te blijven doen wat men gisteren deed, is definitief voorbij.

 

In deze bijdrage worden drie fundamentele stellingen neergezet die gegroeid zijn uit een combinatie van praktijkervaring en studie van managementliteratuur.

 

Stelling 1: Organisaties veranderen is vooral moeilijk wanneer het toepassen van klassieke principes van organisatie en management een statische organisatie hebben gecreëerd.

Een statische organisatie is in alle opzichten gericht op het vinden van de ene beste oplossing (“best practice”), om die dan vast te leggen in procedures, voorschriften en systemen. Hoe groter de ijver om ze vast te leggen, hoe sterker de weerstand om diezelfde oplossing nadien in vraag te stellen. Kwaliteitssystemen van de eerste generatie zijn hierdoor dikwijls mee de oorzaak van gebrek aan veranderingsvermogen van organisaties. Vooral wanneer tegelijk “denken” en “doen” gescheiden worden (hiërarchische traditie), ontstaat een gebrek aan flexibiliteit. Mensen die werk uitvoeren worden dan nog te veel “aangestuurd” door managers die de beslissingen nemen zonder al te veel inspraak (vanuit de drift om snel te werken, waardoor uiteindelijk de snelheid van veranderen daalt). Medewerkers krijgen in deze traditionele stijl dagelijks signalen dat ze gehoorzaam moeten zijn aan de beslissingen van anderen, en haken mentaal af. Een ingesteld zijn op overleven is het gevolg, en weerstand tegen verandering slechts een symptoom van een mentale ingesteldheid, gecreëerd door een verouderde stijl van management.  De resultaten van ‘reëngineering’ tonen aan dat ook in de manier om werk te organiseren, veel van de natuurlijke interesse van medewerkers kan worden gedood. Mensen worden “in dozen” gezet, beperkte taken waarvan ze de finaliteit niet zien, laat staan controleren.

 

Stelling 2: Wanneer veranderingen worden doorgevoerd met het klassieke management paradigma als inspiratie, dan is mislukken voorspelbaar.

Volledig in lijn met traditioneel management worden veranderingen in dit geval doorgevoerd in het scheiden van “denken” en “doen”. Gespecialiseerde deskundigen of afdelingen werken perfecte theoretische oplossingen uit op de achtergrond, en gaan eraan voorbij dat in elk samenwerkingsverband de totale kwaliteit van een beslissing gelijk is aan de intrinsieke kwaliteit van de beslissing, vermenigvuldigd met de aanvaarding. Oplossingen vinden en ze implementeren wordt gescheiden in tijd en in verantwoordelijkheden, en dan zijn we verbaasd dat mensen de noodzaak niet begrijpen, en liever vasthouden aan wat voordien werd ingehamerd. We schijnen te denken dat het onmogelijk is een groot aantal mensen te betrekken bij het maken van de oplossing. We fixeren ons op de tijd die ervoor nodig is, en gaan voorbij aan het veelvoud van de tijd die we achteraf verliezen als mensen “niet mee zijn”. Veel mensen die veranderingen doorvoeren schijnen er geen probleem mee te hebben dat de locomotief van hun trein alleen aankomt.

 

 

Stelling 3: “Only a wet baby likes change” is een banaal excuus voor mislukking, uitgedacht door mensen die de oorsprong van menselijke weerstand niet begrijpen.

Mensen hebben een ingebouwde drang naar ontwikkeling en vooruitgang, tot deze door de leiding, de organisatie, of door henzelf wordt onderdrukt. In de eerste twee stellingen hierboven staan enkele indicaties van hoe de leiding of de organisatie dit doorgaans doet, in een klassieke management benadering. Dat mensen van binnenuit soms het vermogen vernietigd of verloren hebben om nog flexibel te zijn, interesse voor uitdagingen en groei te hebben, is een begrijpelijke reactie. Maar zelfs in een positieve omgeving die mogelijkheden biedt voor actieve participatie en groei, is niet iedereen open voor verandering. Dat kan veroorzaakt worden door een geblokkeerde maturiteitsontwikkeling.

De maturiteit groeit tijdens een mensenleven doorheen zes overlappende fasen: 1) de ontwikkeling van zelfkennis; 2) de groei van zelfvertrouwen, omdat men leert te bouwen op zijn sterkten; 3) de zelfrelativering die het gevolg is van het aanvaarden van de eigen beperkingen en zwakten. Na deze drie overwinningen op zichzelf is de mens in staat uit zijn defensieve levenshouding te stappen, en succesvol in zijn omgeving te gaan functioneren. Ego-behoeften maken dan plaats voor groei-behoeften. Mensen die nog volop in strijd zijn met zichzelf, hebben behoefte aan externe zekerheden, en stabiliteit is er zo eentje. Weerstand tegen verandering kan dus het gevolg zijn van gebrek aan maturiteit.

In fase 4) van de maturiteitsontwikkeling bereikt de mens een sociale openheid, gebaseerd op zijn zelfacceptatie, die toelaat dat er in werkelijk teamverband en complementariteit kan samengewerkt worden. In fase 5) leert men de realiteit zien zoals ze is, zonder vertekening door eigenbelang en kan men accepteren wat niet veranderbaar is, terwijl men wel de energie opbrengt om sommige dingen wel aan te pakken. In fase 6) leren mensen zichzelf inspireren door de juiste keuzen te maken over het soort werk dat ze doen, de manier waarop ze het doen. Ze nemen verantwoordelijkheid voor de kwaliteit en de finaliteit van hun werk en leven.

Wanneer managers een lage maturiteit hebben, ongeacht hun diploma of technische kennis, valt het hen moeilijk om hun eigen aandeel in het vasthouden aan verouderde managementstijlen in te zien. Ze blijven koppig volhouden dat hun werkwijze de juiste is. De vraag blijft waarom dan statistisch zoveel managers met een relatief lage maturiteit de hiërarchische ladder zijn opgeklommen. Het antwoord ligt waarschijnlijk in het hanteren van de klassieke promotieregel: “de beste metser wordt meestergast”. De enige zekerheid die we hiermee creëren is dat we een goede metser kwijt zijn. Het onderliggend vermoeden bestaat dat we tevens leidinggevenden vooruitschuiven die weten hoe het moet, en als ambitie hebben dat aan de andere metsers op te leggen. De traditionele managementstijl is verzekerd. Indien bovendien de maturiteit van de betrokken leider laag is, is de kans op het veranderen gering geworden.

 

Conclusie: Als een organisatie statisch is, en veranderingen worden op de klassieke ‘top – down’ manier aangepakt, krijgt men veel weerstand. Als een verandering toch lukt, valt men opnieuw in ‘invriezen’ van de nieuwe situatie. Een kleine minderheid van mensen heeft dit nodig (lage maturiteit); een grote meerderheid zoekt stabiliteit omdat ze behandeld worden als kinderen.

 

Hugo Der Kinderen

dinsdag 21 januari 2020

54. Centralisatie of decentralisatie: een potentieelvergelijking

Downloaden
Er wordt dikwijls beweerd dat er tussen centralisatie en decentralisatie een slingerbeweging bestaat. In sommige perioden gaat de slinger sterk in de richting van decentralisatie en wordt het een hype in de wereld van organisatieontwikkeling. Waarschijnlijk gestimuleerd door teleurstellende resultaten gaat men opnieuw de andere kant op, en wordt er weer meer gecentraliseerd. Of het inderdaad zo is dat deze slinger de tendensen bepaalt, is van ondergeschikt belang. Wat steeds aanwezig lijkt, is de discussie over welke van de twee opties het meest voordelen biedt in de werking en resultaten van een organisatie. Heel wat reorganisaties hebben deze strijd als inzet.

Een belangrijke drijvende kracht achter deze strijd, en dus de bewegingen, is de aanwezige stijl van leidinggeven. Mensen die centralisatie voorstaan doen dat meestal vanuit een persoonlijke voorkeur. Ze geloven intuïtief dat het zo beter werkt. Deze overtuiging is meestal gebaseerd op een onderliggende persoonlijkheid, en niet in de eerste plaats op aantoonbare bewijzen dat het beter werkt. Hetzelfde geldt voor decentralisatie, en in extreme vorm de zelfsturende teams. Controlerende persoonlijkheden worden actiever in hun streven als er naar hun gevoel te veel onvoorspelbaarheid ontstaat, of wanneer de angst voor slechte resultaten toeslaat. Als het door gelijk welke omstandigheden minder goed gaat, wordt daardoor de trend naar centralisatie ingezet. Als er daarentegen een comfortabele zekerheid ontstaat, zal men eerder geneigd zijn om meer bevoegdheden lager te leggen. Deze bewegingen worden uiteraard meestal niet door dezelfde leiders uitgevoerd, maar eerder door de selectie van bepaalde types van leiders. Kortom, het zijn subjectieve factoren die een mogelijke slingerbeweging op gang brengen.

De vraagt blijft dus open of het een effect heeft op het prestatievermogen van een organisatie. Zijn er objectieve argumenten die pleiten voor de ene of de andere optie? De volgende benadering schept misschien wat duidelijkheid.

Het is duidelijk dat er aan beide opties potentiële voordelen verbonden zijn. Centralisatie wordt dikwijls nagestreefd om efficiëntie te verhogen. Het inzetten van gespecialiseerde mensen en middelen voor een groter volume van dezelfde werkzaamheden, kan inderdaad efficiëntiewinsten opleveren. Neem als voorbeeld een centrale juridische of financiële dienst. Als meen zeer deskundige mensen aantrekt, en ze alle juridische of financiële problemen van een organisatie laat behandelen, dan heb je overal grote deskundigheid ingezet. Als datzelfde niveau moet bereikt worden met decentrale capaciteit, dan zijn er meer mensen van hetzelfde specialisatieniveau nodig, en moet je dus meer investeren. Door centralisatie wordt het rendement van hoog-kwalitatieve investering dus hoger. Naast efficiëntiewinst is er nog een voordeel van centralisatie. De eenheid van denken en handelen wordt groter. Het wordt dus gemakkelijker om voor een veelheid van beslissingen dezelfde regels en principes te hanteren. Dat leidt tot een groteren consistentie in het beleid.

Decentralisatie heeft ook voordelen. Die liggen in de eerste plaats in een hogere lokale betrokkenheid. Als men sommige aspecten van een werking afroomt en verplaatst naar een centrale plaats, dan zal dat aspect minder lokale aandacht en respect krijgen. Dat is normaal, en geen gevolg van gebrekkige motivatie. Het is ontzettend moeilijk om iets belangrijk te vinden en voldoende aandacht te geven als dat aan het zicht en aan de controle onttrokken is. Als er bovendien dwingende systemen en beslissingen op dat vlak vanuit het centrum worden opgelegd, dan wordt dat zelden begrepen en dus minder gemakkelijk geaccepteerd. Dat is een natuurlijke gang van zaken. Een tweede groot voordeel dan decentralisatie is verscheidenheid. Als men lokaal over bepaalde bevoegdheden beschikt, is het niet alleen gemakkelijker maar wordt het ook als noodzakelijker ervaren om dat aspect perfect te laten aansluiten bij de plaatselijk opgenomen kernopdracht. Op die manier ontstaat meer differentiatie, en die kan een sterk positief effect hebben op de kwaliteit van kernprocessen.

In de praktijk van een organisatie zal er dus moeten afgewogen worden hoe deze voordelen van beide opties moeten afgewogen worden om de beste optie te kiezen. Dat is de rationele benadering die we van professionele leiders en bestuurders moeten verwachten. Uiteraard zijn deze voordelen aan beide zijden zeer moeilijk te voorspellen en te kwantificeren. En maakt de discussie tussen voorstanders van beide opties aartsmoeilijk. Het worden geloofsargumenten waarbij niet zelden intimidatie en machtsgebruik de overhand nemen. Macht is immers altijd een substituut voor precisie! En de realiteit gebiedt ons om te aanvaarden dat niet alles wat belangrijk is, kan gemeten worden. Maar anderzijds is niet alles wat meetbaar is, ook belangrijk!

Wat kan ons wel helpen? Misschien is het nuttig om te begrijpen in welke omstandigheden zowel centralisatie als decentralisatie hun voordelen maximaal laten renderen. En daar zit wel degelijk een duidelijke lijn in. Die loopt van enerzijds ‘standaardomgevingen’ naar anderzijds ‘onvoorspelbare omgevingen’. Standaardomgevingen typeren zich door een veelal materieel werkproces, dat meestal volgens vaste patronen verloop omdat het aan de wetten van de fysica moet beantwoorden, en in voorspelbare en controleerbare omgevingen plaats heeft. Dat heeft als gevolg dat oplossingen voor een groot deel in procedures kunnen vastgelegd worden omdat ze voorspelbaar zijn. Daarom zal het dus op lokaal niveau minder noodzakelijk zijn om te observeren en te oordelen wat de beste handelwijze is op bepaalde doelstellingen inzake kwaliteit en efficiëntie te bereiken. Het ander uiterste is de onvoorspelbare omgeving. Dit doet zich voor als we meer richting ‘dienstverlening’ evolueren omdat klanten sterk gedifferentieerd zijn, en soms onvoorspelbare argumenten en gedragingen als uitdaging voorleggen. De onvoorspelbaarheid wordt nog groter als het kernproces over zorgverlening gaat. Hier wordt bovendien timing erg belangrijk, en het opvolgen van evoluties in bepaalde behandelingen.

Hoe sterker het kernproces de kenmerken van de n vertoont, hoe sterker de voordelen van centralisatie zullen renderen. Hoe meer het kernproces kenmerken vertoont van de onvoorspelbare werkomgeving, hoe meer de voordelen van de decentralisatie zullen renderen.
Dit gezegd zijnde is er een sterk argument gevonden om per soort proces vrij snel te kunnen oordelen welke optie , centralisatie of decentralisatie, het meest potentieel heeft voor een performante organisatie. Dat betekent dus niet dat dit potentieel zich automatisch realiseert als men kiest voor centralisatie of decentralisatie. Dat potentieel zal zich maar realiseren als alle ander bepalende factoren voor organisatiesucces aanwezig zijn. We denken hier in het bijzonder aan de nodige systemen, de gepaste stijl van leidinggeven, de nodige kennis, mensen die in dit soort omgeving willen werken en goed floreren, maar ook een aangepaste organisatiecultuur. Als deze factoren niet op een consistente manier het organisatieontwerp ondersteunen, zal het geheel niet functioneren. Op deze manier ontstaat een grote teleurstelling over de resultaten van de gekozen optie, en zou men in een volgende fase tot de bevinding kunnen komen dat men een ander soort beleid nodig heeft. Andere leidinggevenden komen dan aan het roer, en die gooien de organisatie om. Als ook zij er niet in slagen om een consistent geheel van organisatiekenmerken te realiseren, zal ook die optie de nodige problemen en teleurstellingen opleveren, en is de basis weer gelegd voor een slingerbeweging in de omgekeerde richting.

Het valt op dat voor veel managers de opdracht van organisatieontwikkeling zich dikwijls beperkt tot het hertekenen van de structuur. De andere bouwstenen van de organisatie, hierboven genoemd, worden dikwijls buiten beschouwing gelaten. Misschien is de complexiteit te groot, vooral voor leiders met een grote controle-ingesteldheid. Zou de angst voor de chaos misschien iets te maken hebben met angst voor complexiteit en het onvermogen om er mee om te gaan. In dat geval gelijkt het heel erg op een lichte vorm van autisme. Vaste routines en voorspelbare resultaten moeten de onzekerheid wegwerken die ontstaat als het ‘pre-frontaal’ vermogen van de hersenen niet volstaat om complexe systemen aan te sturen. (1) (2)

Deze redenering leidt ons tot een centraal principe: ‘Decentraliseer alles wat je kan, en centraliseer alleen wat moet. Zorg er dan voor dat je goed berekend hebt dat de voordelen van centralisatie zich met zekerheid zullen manifesteren, en significant groter zijn dan de nadelen op het vlak van flexibiliteit en integratie in het kernproces’. Je hoeft de analyse zelfs niet te maken in een sterke diensten of zorg-omgeving. De evidente voordelen van decentralisatie en de nadelen van centralisatie zij te groot.

Hugo Der Kinderen


      (1)    Sterk geïnspireerd door het werk van Temple Grandin, oa in “Animals in translation”, Bloomsbury, London, 2005
      (2)    Walter Mischel, The Marshmallow test, Little, Brown & company, New York, 2014
      (3)    Ook nuttig als basisinzicht in de soms beperkte werking van de hersenen: Daniel Kahneman, Ons feilbaar denken, Contact, Antwerpen / Amsterdam, 2013

dinsdag 10 december 2019

53. De stuurgroep voor een veranderproces

Downloaden
Om een veranderproces van enige omvang met succes te laten verlopen, heeft een organisatie een stuurgroep nodig. De opdracht van deze groep ligt in de organisatie van het proces. De inhoudelijke verantwoordelijkheid om de gewenste richting uit te gaan, dus de aansluiting bij missie en strategie, wordt bewaakt door het zittende management (directie). Het mag deze verantwoordelijkheid niet in de stuurgroep leggen, op risico van inconsistent beleid. Indien de verandering niet wordt ondersteund en gedragen door het beleid, vooral na de verandering, is deze ten dode opgeschreven. Om dit gevaar te voorkomen kan men ervoor opteren om het volledige management de verandering te laten organiseren. Maar daardoor ontstaat het gevaar van gebrekkige focus. Als een veranderproces begraven wordt in een overladen management agenda van een directie, zal er te weinig aandacht aan besteed worden, en zullen zowel de timing als de methodiek eronder lijden. De beste optie lijkt dan ook te zijn om een afzonderlijke groep te vormen die de verantwoordelijkheid voor het proces neemt. Dat impliceert timing, communicatie, methodiek, coördinatie en budgetbewaking.

Het spreekt voor zich dat er toch een duidelijke afstemming moet zijn met de directie. Deze moet er immers voor zorgen dat de opdracht en het mandaat van de stuurgroep duidelijk zijn, maar ook dat de inhoud van de oplossingen die tot stand komen, passen in het gewenste en gevoerde beleid. Omgekeerd moet er in de directie een realistisch inzicht ontstaan in de mogelijkheden en beperkingen die tijdens het veranderproces duidelijk worden. Op die manier ontstaat de noodzakelijke gedragenheid door de directie, zonder dat deze alles zelf moet doen. Praktisch betekent dit dat en één of enkele personen van de directie in de stuurgroep zetelen. Naarmate het veranderproces meer impact heeft op de toekomst van de organisatie, zal dat aantal mensen groter moeten zijn. Bij fundamentele zaken zoals een totale reorganisatie, waar alle aspecten van de organisatie aan bod komen, zoals bij een fusie bvb, zal de directie toch de stuurgroep vormen. Bij fusies is het zelfs aangewezen om dan sterk de raad van bestuur te betrekken, en zelfs het grootste gewicht binnen de stuurgroep bij bestuurders te leggen.

De verdere samenstelling van de stuurgroep zal best gebeuren in lijn met de specifieke inhoud van het veranderproces. We volgen hier mee het principe: “Structure follows strtegy”. Dat brengt er ons toe om de volgende criteria te hanteren bij de samenstelling: functie, ervaring en kennis. De functie verwijst naar de functie-inhoud van de betrokken persoon. Als de verandering gaat over de verandering van tams in de operationele sfeer van de kernactiviteit, dan zullen een of meer leidinggevenden uit die sfeer noodzakelijk moeten betrokken zijn. Als het veranderproject ook de ondersteunende diensten betreft, dan zal een coördinerend leidinggevende uit die hoek noodzakelijk zijn. Als commerciële systemen in de focus liggen, dan zal uiteraard de commerciële leiding moeten betrokken worden.

De factor ervaring refereert naar de kennis van de bestaande organisatie in de bredere betekenis, dus naast de eigen functie. Wie en aantal jaren meedraait in een organisatie, heeft niet alleen de geschiedenis mee, maar heeft allicht ook inzicht in het waarom achter de bestaande situaties en de gevoeligheden die leven als men aan iets raakt tijdens de verandering. Een goed beeld hebben van de samenhang der dingen is essentieel. Want als er iets veranderd wordt, heeft dat invloed op een aantal gerelateerde factoren die op het eerste gezicht weinig invloed hebben, maar in de praktijk erg bepalend kunnen zijn.

De factor methodiek is een heel belangrijke. Het gaat om een manier van aanpakken in het leiderschap dat tijdens de verandering zich zal moeten bewijzen. Het gaat dus verder dan de stijl van leidinggeven. Het impliceert ook dat de stijl die men in de praktijk gebruikt niet alleen geschikt is voor verandering, maar ook dat die dermate doorleefd is dat de hele stuurgroep erdoor geïnspireerd wordt in de aanpak. De stuurgroep heeft immers als belangrijkste opdracht om het proces van verandering te ontwikkelen en bewaken. En proces vereist methodiek. Om zeker te zijn dat men op het vlak van methodiek voldoende sterk staat, is het gebruik van een externe adviseur meestal aangewezen. De voorwaarde is wel dat deze ervaring heeft met veranderprocessen, en liefst op het niveau dat het te behandelen veranderproces nodig heeft. Wie juridisch advies heeft gegeven bij fusies is daarom nog niet geschikt om cultuurveranderingen te begeleiden.

Een belangrijk aandachtspunt is het mandaat van de adviseur. Dit mag er zeker niet in bestaan om het geheel aan te sturen. Want in dat geval neemt hij/zij de rol van de directie over , en dat leidt gegarandeerd tot problemen in de periode na het invoeren van de verandering. Men werkt dan immers op twee sporen: het bestaande beleid enerzijds, en de manier van werken van het veranderproject. Dit spagaat wordt menig veranderproces fataal. De medewerkers van de organisatie ervaren niet zelden dat de aanpak tijdens het veranderproces veel inspraak biedt en zeer geloofwaardig leiderschap vertoont, maar dat deze stijl niet strookt met het zittend beleid. Men verliest z’n geloof in de verandering omdat men te weinig continuïteit ziet en vreest verweesd achter te blijven zodra de externe vertrokken is. Het mandaat van de externe moet zich daarom vooral beperken tot advies, en in hoofdzaak op het punt van de methodiek. Inhoudelijk kan een externe ook veel bijdragen, bijvoorbeeld als het gaat om universele vraagstukken zoals structuur en kanteling van structuur, centralisatie – decentralisatie, ‘reëngineering’ van werkprocessen of de ontwikkeling van systemen. In dit laatste geval zullen de externen trouwens een doorslaggevende rol krijgen. Maar als dat gaat ten koste van de methodiek, zijn mislukkingen te verwachten. Neem maar als voorbeeld een project zoals SAP. Een dergelijk complex IT-systeem ontwikkelen en invoeren vereist veel technische kennis. Maar als er geen bredere kennis aanwezig is over communicatie, besluitvorming, cultuur,… dan zou deze technische input kunnen tekort schieten.

De vraag is ook in hoever de stuurgroep inhoudelijk moet wegen op de ontwikkelde beslissingen en oplossingen. Het antwoord is vrij eenvoudig: de stuurgroep beslist niet. De stuurgroep moet ervoor zorgen dat er goede beslissingen en oplossingen komen. Dit gebeurt door de vakdeskundigheid en de ervaringsdeskundigheid samen te brengen in een degelijk proces van besluitvorming. De resultaten moeten dan beleidsmatig afgetoetst worden met de directie, en eventueel met de raad van bestuur. Dat gaat dus over het proces. In de rol van de stuurgroep is het proces bepalend voor de inhoud. De inhoudelijke kennis in de stuurgroep moet voldoende zijn om de juiste mensen op de juiste manier te betrekken bij het proces, en om de goede richting aan te houden bij het ontwikkelen van oplossingen. Een kennis op conceptueel niveau is dus belangrijk. Details zijn dat veel minder. Het gevaar is zelfs dat te veel gedetailleerde kennis in de stuurgroep meebrengt dat de inhoudelijke oplossingen daar gemaakt worden, wat de doodsteek betekent voor participatie, en dus voor de gedragenheid van de ontwikkelde oplossingen.

Een succesvolle stuurgroep zal zich zoveel mogelijk beperken tot een vijftal leden, dit om een goede discussie mogelijk te maken. Hij zal op het juiste ogenblik andere groepen installeren, met een duidelijk mandaat. Werkgroepen moeten iets uitwerken. Ze hebben dus per definitie een deelopdracht in het veranderingsproces. Ze bestaan uit inhoudelijk deskundigen op het betreffende onderwerp. Hun resultaat wordt gerapporteerd aan de stuurgroep, die beslist hoe er met dat resultaat wordt verder gewerkt, bvb inzake communicatie, inspraak, bevestiging,.. Werkgroepen zijn dus geen geschikte methodiek voor inspraak, ook niet als ze zijn samengesteld uit vertegenwoordigers van de betrokken teams of afdelingen. Ze vervangen dus niet de ‘trechtertechniek’ (1) waardoor alle betrokkenen rechtstreeks inspraak krijgen. Door het werken met vertegenwoordigers knipt men inderdaad het participatieproces in twee stukken: het gemakkelijkste stuk zit in de kleine groep van goed gekozen en gemotiveerde medewerkers. Het moeilijkste stuk zit in de niet aanwezigen, en die worden dan vergeten, en zorgen uiteraard voor een gebrek aan ‘gedragenheid’, en zelfs weerstand.

De stuurgroep zal bij voorkeur ook een klankbordgroep oprichten. De rol van deze groep bestaat erin feedback te geven aan de stuurgroep over de effecten die het veranderproces in de organisatie veroorzaakt. Op basis van deze feedback kan de stuurgroep dan de methodiek aanpassen aan de werkelijke noden en doelstellingen. Om die reden bestaat deze klankbordgroep dus uit medewerkers uit alle geledingen van de organisatie die gemakkelijk signalen opvangen. Gewoonlijk zijn het mensen die een grote luisterbereidheid hebben en het vertrouwen van collega’s genieten. Ze zitten dikwijls in allerlei vormen van overleg en vangen op die manier veel op van wat medewerkers bezighoudt. De samenstelling van deze groep gebeurt op basis van mensen die zich vrijwillig hiertoe melden, op basis van een uitnodiging van de stuurgroep. Ideaal bestaat deze groep uit maximum 25 personen, zelfs in vrij grote organisaties. Grotere groepen verliezen hun direct karakter in het bespreken van inhoudelijke zaken. Tweerichtingsverkeer wordt te moeilijk.

De klankbordgroep kan naast de feedback rol eventueel ook een ‘feed forward’ rol krijgen. Dat betekent dat ontwerpen van oplossing die uit de werking van de stuurgroep komen, in eerste instantie aan deze groep worden voorgelegd om een eerste toets op haalbaarheid te krijgen. Het gevaar is dat deze eerste toets dikwijls de enige toets wordt, en dat daardoor de participatie weer erg beperkt wordt. Ook deze rol van de klankbordgroep is niet ‘het’ instrument voor participatie, maar slechts een schakel in het participatieproces. De echte participatie zit in het gebruik van de ‘trechtertechniek’ (1).

Hugo Der Kinderen
      
      (1)    De methodiek van de trechtertechniek als instrument voor het organiseren van inspraak, werd in een afzonderlijke bijdrage beschreven. Het is één van de belangrijkste instrumenten die de stuurgroep kan gebruiken om een degelijke inhoud van beslissingen te combineren met maximale gedragenheid in de organisatie.


zondag 10 november 2019

52. Een visie voor de organisatie ontwikkelen

Downloaden
Een visie is een coherent en dynamisch geheel van relevante en realistische overtuigingen over een bepaald stuk van de realiteit.

Om een degelijke visie te ontwikkelen is een sterke intelligentie nodig. In functie van de complexiteit van het stuk realiteit waar je een visie wil over ontwikkelen, zal meestal een intelligentie van niveau 4 nodig zijn. Om ze ook nog nuttig te maken voor een organisatie (of de samenleving) zal niveau 5 noodzakelijk zijn.

Niveau 1: feitenkennis. Dit is iets waar mensen met een goed geheugen over beschikken, op voorwaarde dat ze hun geheugen gevuld hebben met genoeg relevante en betrouwbare informatie.
Niveau 2: oorzaak-gevolg relaties zien. Dit vraagt ervaring met situaties in de praktijk van het terrein waarop de visie  moet gevormd worden, en logisch denkvermogen. Dat laatste is een moeilijk punt. Veel mensen die associëren, denken dat ze redeneren. Associëren is verbanden leggen op intuïtieve basis, waar emoties dikwijls bepalen welke relatie gelegd wordt. Bij redeneren wordt de betrouwbaarheid van de gelegde relatie cruciaal.
Niveau 3: dynamiek zien in het geheel. Dat vraagt een selectie van de relevante feiten en de relevante relaties; met de nodige aandacht voor de volledigheid van de relaties die bij het construeren van de dynamiek betrokken worden. De toegevoegde waarde op dit niveau is duidelijk dat alle relaties tegelijk spelen, en dat hun onderling verband, in kracht, timing, effecten,… een bewegend totaalbeeld vormen.
Niveau 4: de relatieve dynamieken zien en samenbrengen in een relevant geheel, dwz met een doel of opdracht voor ogen. Hier wordt een selectie gemaakt tussen wat primair en belangrijk is, en bijkomstige delen van de dynamiek die niet voldoende belang hebben om meegenomen te worden. Relativeringsvermogen komt hier ten volle tot zijn recht.
Niveau 5: inspirerend zijn. De visie wordt maar bruikbaar als ze kan gedeeld worden met de mensen die er iets willen en kunnen mee doen. Dit betekent dat de verworven inzichten als geheel kunnen geformuleerd en gecommuniceerd worden zodanig dat mensen die zich voor deze doelstellingen (missie) interesseren erdoor gemotiveerd en geïnspireerd worden voor hun bijdrage.

Voor een organisatie zijn twee visies nodig: een externe en een interne.

De externe heeft betrekking op het ‘speelveld’ van de organisatie, de werkomgeving. Hier zijn juridische, technologische en economische aspecten belangrijk, maar ook concurrentie en de positie, belangen, visies, strategieën,… van alle actoren in het spel. Deze externe visie zal bepalend zijn om voor de betreffende organisatie een externe strategie te ontwikkelen. Dat betekent dat men de noodzakelijke en haalbare keuzen maakt (externe focus) om de missie in de praktijk te realiseren.
De interne heeft te maken met een coherent inzicht op het soort organisatie dat nodig is op de gestelde missie te realiseren. Dit wordt wel eens gevat in de term ‘corporate strategy’. Het slaat op de keuzen die gemaakt worden om een organisatiewerking te realiseren die de gekozen strategie moet realiseren. Het 7-S model van McKinsey (1) is nog steeds een bruikbare kapstok om de relevante aspecten aan op te hangen. Voor de duidelijkheid: de elementen die hierbij beschreven dienen te worden zijn, naast de externe strategie, de structuur, de systemen en processen, de stijl van leiderschap, de kennis, de mensen en de organisatiecultuur. Bij het vormen van deze visie bestaat de grote uitdaging erin om loshangende overtuigingen om te smeden tot een coherent geheel. Hier zal dus, net zoals bij het ontwikkelen van de externe visie, een grote dynamisch coherentie moeten ontwikkeld worden.

In de praktijk wordt dikwijls gesproken over een ‘missie – visie’ oefening om de ontwikkeling van een organisatie meer richting te geven. De missie wordt meestal op een vrij duidelijke manier aangepakt. De visie laat echter dikwijls te wensen over. Het komt veel voor dat de beschrijving van de visie neerkomt op een herhaling van de missie, en niets nieuws bevat. Om de twee uit elkaar te houden, gebruikt men dikwijls de twee richtinggevende vragen: “Waar gaan we voor?” en “Waar staan we voor?”. Maar deze vragen helpen blijkbaar niet om te komen tot een duidelijke visie, noch intern , noch extern.

In een SWOT analyse wordt ook geprobeerd de beide dimensies te vatten. Het is echter een statische benadering, een analyse van wat “is”. De “SW” slaat op de sterkten en de zwakten van de organisatie, de interne focus . De “OT” slaat op de opportuniteiten en bedreigingen, de externe focus.
De SW-analyse zweeft echter in het ijle, want er is geen verband met de doeltelling of opdracht. Je bent altijd sterk of zwak in functie van een opdracht. Op zich zijn sterkten en zwakten wel interessant, maar niet relevant. De OT-analyse gaat wel over relevante zaken, maar het dynamisch verband om er een visie van te maken, is meestal afwezig. Een poging om het dynamische te vatten kan leiden tot een scenario-analyse. Dat betekent dat men zich probeert voor te stellen in welke richting de realiteit zou kunnen evolueren, afhankelijk van enkel cruciale factoren die zich in de één of andere richting zouden kunnen bewegen. Vervolgens wordt geprobeerd om de gevolgen voor de organisatie goed in te schatten, zodat men zich kan voorbereiden, bvb met investeringen, systemen die gebouwd moeten worden, enz. We gaan dan duidelijk al een hele stap in de goede richting, tenminste wat dit deel van de opdracht betreft. Om het huiswerk echt goed te maken, zouden alle aspecten van de organisatie (7-S model) een ‘ontwerp-plan’ moeten krijgen. Dat is meer dan een analyse! Het is een concept van een organisatie dat richtinggevend is voor het nemen van beslissingen om de werking van de organisatie naar succes (missie en strategie) te leiden.
Het besluit is eens te meer dat het slordig gebruik van termen veelal duidt op een gebrek aan inzicht.
“Ce que l’on conçoit bien, c’énonce clairement”- (Nicolas Boileau)  (Wat men goed begrijpt, kan men ook goed uitleggen. Dus als men het niet goed kan uitleggen, heeft men waarschijnlijk toch geen helder inzicht.)

Twee bijkomende reflecties:

Mensen die niet over een intelligentie van niveau 5 of 4 beschikken, ongeacht of het door 
hersencapaciteit, persoonlijkheid of door gebrek aan vertrouwdheid met het werkveld wordt veroorzaakt., hebben een probleem. Ze kunnen de complexiteit waarmee ze geconfronteerd worden, niet overzien. Ze verkiezen dan liever de relatieve zekerheid van de oplossingen van het verleden, en worden conservatief. Ze hebben geen geloofwaardig antwoord in hun hoofd dat beter kan werken dan het verleden. Een sterke controle-drift wordt dan waarschijnlijk als ze in een leidinggevende rol stappen. Omgekeerd zullen mensen die niet leidinggevend zijn, ook last hebben van de complexiteit en behoudsgezind worden. Hoe groter de chaos in de perceptie van de mens, hoe meer hij roept om autoritair leiderschap dat orde moet brengen in de chaos. Controle-gedreven mensen krijgen dan wind in de zeilen om het leiderschap op te nemen. Dat de politieke realiteit steeds meer conservatief of ‘rechts’ lijkt te worden, zou in deze turbulente tijden een te verwachten evolutie kunnen zijn.

Steeds meer wijst onderzoek uit dat ook zachtere vormen van autisme veroorzaakt worden door een relatief gebrek aan controle van de (trage) pre-frontale cortex van de hersenen over de impulsen van het (snelle) reflex-brein. (2) Mensen met autisme kunnen zeer goed zijn in intelligentie van niveau 1 (feiten opstapelen in het geheugen), maar hebben gradueel meer moeite met de hogere vormen van intelligentie. Ze kunnen niet met complexiteit omgaan. (3) Het stemt tot nadenken over de verrechtsing in de politiek. Het wordt helemaal bedenkelijk als we weten dat emotionele druk tijdens de opvoeding een remmende invloed heeft op de ontwikkeling van de pre-frontale cortex, en een stimulerende werking op het emotioneel gedreven reflex-brein. (4)  Het voortdurend on-line zijn met de moderne interactieve media heeft een gelijkaardig effect. Het stimuleert het reflex-brein, tot op het verslavende af, en laat geen of weinig ruimte voor de ontwikkeling van het pre-frontaal denken. (5) Wist u dat ontwikkelaars van app’s voor smartphones zich specialiseren in de mechanismen die een app verslavend maken?

Hugo Der Kinderen

      (1)    Tom Peters, Robert Waterman, Excellente ondernemingen, Veen, Utrecht – Antwerpen, 1983    
      (2)    Daniel Kahneman, Ons feilbaar denken, Contact, Amsterdam – Antwerpen, 2013
      (3)    Temple Grandin, Catherine Johnson,  Animals in translation, Bloomsbury, London, 2005
      (4)    Walter Mischel, The Marshmallow test, Little Brown & Cy, New York, 2014
      (5)    Theo Compernolle, Ontketen je brein, Lannoo, Tielt, 2014


zondag 20 oktober 2019

51. Veranderingen organiseren via inspraak: de trechtertechniek

Downloaden
Bij het organiseren van veranderingsprocessen in organisaties wordt het vraagstuk van de inspraak heel scherp gesteld. Er moet een methodiek gevonden worden om te laveren tussen twee extremen:
1    -      “Inspraak zonder inzicht leidt tot uitspraken zonder uitzicht”. Mensen laten beslissen over zaken waar ze onvoldoende informatie of competenties voor hebben, is een garantie op slechte besluiten.
2    -      Beslissingen die inhoudelijk goed zijn, maar niet aanvaard worden door de betrokkenen, zijn moeilijk te realiseren.

De focus van de gezochte methodiek moet dan ook liggen op het verzoenen van inhoud en aanvaarding. Dit betekent dat “DE TOTALE KWALITEIT VAN EEN BESLISSING GELIJK IS AAN HET PRODUCT VAN DE INTRINSIEKE KWALITEIT VAN DE BESLISSING EN DE AANVAARDING. De trechtertechniek biedt een oplossing.

Zoals reeds eerder beschreven start een goed veranderproces met het concretiseren van de wens tot verandering (“Sense of urgency”). Er is ook duidelijk gemaakt wie het proces zal organiseren en begeleiden. Die “leidende coalitie” heeft ook de spelregels van het proces duidelijk gecommuniceerd ( de werkwijze van de trechtertechniek) , en heeft geverifieerd of de cultuur van de organisatie voldoende ontvankelijk is voor de voorgenomen verandering. De vijfde fase in het veranderproces is de trechtertechniek. Die houdt in dat de oplossing voor het gestelde probleem of uitdaging tot stand komt in samenwerking tussen de leiding en de betrokken medewerkers. De weerstand tegen verandering die dikwijls de goede intenties saboteert is immers dat men eerst de oplossing uitwerkt (specialisten), en daarna deze oplossing gaan ‘verkopen’ aan de betrokkenen. Ook het gekende veranderingsproces dat door Kotter(1) werd beschreven, maakt zich schuldig aan deze ‘top-down’ aanpak. Men dient zich vervolgens uit te putten in het verzinnen van ‘massage-technieken” om de nodige aanvaarding te bekomen. Met de trechtertechniek proberen we drie stappen uit het proces tegelijk te nemen:

-          Het maken van de oplossing
-          Het communiceren van de oplossing
-          Het creëren van acceptatie

De trechtertechniek verloopt in stappen:

STAP 1: ALLE betrokken medewerkers (zelfs externen in sommige gevallen, bvb klanten) worden gevraagd om hun input te geven die nuttig is voor de gezochte oplossing. Deze kan bestaan uit voorstellen, mogelijke oplossingen of deeloplossingen, interessante technieken of voorbeelden, aandachtspunten, risico’s, of zelfs dingen waarover men bezorgd is. De leidende coalitie neemt deze input in ontvangst en gaat ermee aan de slag. Het is belangrijk dat niet alleen de direct betrokkenen worden uitgenodigd, maar ook indirect betrokken mensen, bvb uit ondersteunende functies. Iedereen die een belangrijke bijdrage te leveren heeft in het realiseren van de oplossing moet mee in het proces.

STAP2: Op basis van de verkregen input werkt de leidende coalitie een voorstel van oplossing uit. Eventueel kan dit worden ‘uitbesteed’ aan een werkgroep van gespecialiseerde mensen, of de leidende coalitie laat zich bijstaan door deskundigen, of werkt met een deel van hun team. Het is essentieel dat bij het maken van dit eerste ontwerp twee zaken gebruikt worden: de verkregen input, en de eigen deskundigheid. Vooral die deskundigheid moet ervoor zorgen voor de nodige kwaliteit van de ontworpen oplossing. Die moet inhoudelijk consistent zijn en reeds een toets op (technische, juridische, financiële,…) haalbaarheid doorstaan hebben.

STAP3: Dit ontwerp wordt voorgelegd aan DEZELFDE groep mensen die gevraagd werd om input te leveren. Ook mensen die geen input hebben geleverd, worden op deze manier betrokken, en kunnen zelfs beslissen om vanaf nu toch mee te werken.
Bij het voorleggen van het ontwerp van oplossing wordt de nodige aandacht gegeven aan:

-          - Welke input hebben we gekregen?
-          - Hoe zit de oplossing in elkaar?
-          - Welke logica zit erachter die het geheel consistent maakt (en doet aansluiten bij bvb eerder gemaakte en bekende strategische keuzen)
-          - Elke input kan worden teruggevonden in het ontwerp?
-          Welke input werd niet verwerkt, en waarom?

Aansluitend bij deze informatie wordt ruimte gemaakt om de betrokkenen te laten reageren. De vraag die ze krijgen is: waar en hoe kan dit ontwerp verbeterd worden. Dat is dus expliciet NIET de vraag wat men goed vindt en wat niet! Dit is een belangrijk scharnierpunt in het proces. Je vraagt niet naar goedkeuring, maar zoekt verbeteringen op basis van de kennis, ervaring,… van de betrokken mensen. Elke reactie moet daarom meer zijn dan een mening; het moet onderbouwd worden met argumentatie. Omdat dit een vrij moeilijk criterium is, althans voor sommige mensen, moet eventueel voorzien worden dat de reactie niet onmiddellijk moet gegeven worden, maar tegen een bepaald tijdstip. Ook het kanaal dat gebruikt wordt om te reageren moet een lage drempel hebben; gemakkelijk bruikbaar.

STAP 4: Op basis van de verkregen reacties en bijkomende voorstellen, wordt een verbeterd ontwerp gemaakt. Dat verbeterd ontwerp voldoet aan dezelfde criteria als het eerste ontwerp (kennis, consistentie, input gebruiken,…)

STAP 5: Dit tweede ontwerp wordt opnieuw voorgelegd aan de volledige groep betrokkenen, zoals in stap 3 beschreven, met dezelfde werkwijze.

STAP 6: deze werkwijze wordt zo dikwijls herhaald als nodig is. Dat betekent dat er op een bepaald moment geen nuttige input meer komt uit de betrokken groep, en dat blijkbaar de meest recente versie het best mogelijke antwoord is op het gestelde probleem. Deze versie wordt dan de oplossing. Eventueel wordt hier nog explicieter met de Sociocratische methodiek gewerkt, en sluit men af met de uitzonderingsvraag: “Zijn er toch nog redenen om het niet op deze manier te proberen?”

Waarom geeft deze werkwijze de gezochte kwaliteit en gedragenheid? Twee zaken zijn hier essentieel, en moeten dus door de leidende coalitie sterk bewaakt worden:
-         - De open en transparante manier om de twee richtingen in het proces te bewaken: top-down en bottom-up. De trechtertechniek is in essentie een ‘intelligente combinatie van top-down en bottom-up!
-          - De versmalling in de trechter. Het is even cruciaal dat in de loop van de trechter een onderscheid gemaakt wordt tussen ‘zin en onzin’. De kwaliteit en consistentie van alle ideeën moet dus streng bewaakt worden. Anders heeft men geen trechter, maar een buis!  Dat veronderstelt toch wel dat de leiding de moed heeft om te beslissen welk idee het niet haalt, en waarom. Leiders zonder visie, of die een stijl hanteren van ‘pleasen en liken” hebben het hier natuurlijk moeilijk mee.

Het originele van de trechtertechniek, en dus ook de toegevoegde waarde, zit in de volgende elementen:
-         *  Alle betrokkenen werken mee, en niet alleen mensen in een werkgroep van vertegenwoordigers (zoals bvb ‘Key users’) Met deze traditionele benadering hakt men het proces in twee delen/Het gemakkelijke stuk, de geselecteerde werkgroep, wordt het eens, en de rest wordt vergeten en wordt nadien in het ‘verkoop-proces’ aangepakt. In dat tweede stuk zit de basis voor weerstand en verlies aan gedragenheid.
-          * Er is veel ruimte voor input, en meerdere kansen
-          * De betrokkenen zien hoe de oplossing tot stand komt, en kunnen de logica volgen
-          * De focus op de kwaliteit blijft behouden

     De tijd die nodig is om deze werkwijze te volgen wordt dikwijls aangevoerd als een bezwaar. Leiders vinden soms da ze die tijd niet hebben. Maar dit is een valkuil. Het Japanse begrip “NEMAWASHI” is hier belangrijk (2): “Beslis traag en voer snel uit”. Dat betekent dat de totale doorlooptijd van de verandering bepaalt hoe snel iets gerealiseerd wordt. Als we snel beslissen, wordt de uitvoering wellicht vertraagd door weerstand, onduidelijkheid, extra onderbrekingen op cruciale punten, enz.


Hugo Der Kinderen
      (1)   J.P. Kotter, Leiderschap bij verandering, Academic Service, Schoonhoven, 1998
      (2)    Liker, J.K., The Toyota Way, Mc Graw Hill, New York, 2004


dinsdag 1 oktober 2019

50. Hoe werkt de emotie-lift: een instrument voor samenwerking

Downloaden
Het is wat, met die emoties van mensen! Ontegensprekelijk hebben ze een grote impact op gedrag, zowel individueel als in groepen. Misschien zit hier wel de grootste uitdaging om tot constructief samenwerken te komen. Daarom lijkt het belangrijk om even stil te staan bij de manier waarom individuele emoties de toon zetten in relaties en in samenwerkingsverbanden zoals vergaderingen. Een goed instrument om dat te duiden, is de zogenaamde ‘emotie-lift’.

Emoties die geuit worden in aanwezigheid van anderen, hebben de neiging om gelijkaardige emoties op te roepen bij de aanwezigen. Uiteraard gebeurt dit met een verschillende intensiteit, afhankelijk van de persoonlijkheid van de betrokkene. Dit mechanisme is wellicht gebaseerd op de werking van de spiegelneuronen in onze hersenen die we als zoogdier nodig hadden voor ons overleven. Als de roedel-leider gevaar bespeurt, dan uit zich die emotie van bvb angst in non-verbaal gedrag, of zelfs verbale signalen. Die worden opgepikt door de rest van de groep, en er ontstaan collectief vluchtgedrag; dit bij wijze van voorbeeld. De collectieve vecht – vlucht reactie van een groep is op die manier wellicht ontwikkeld. Hetzelfde mechanisme doet zich voor in onze huidige relaties. Mensen die om gelijk welke reden een emotie ventileren, hebben een aanstekelijk effect op de emoties van de aanwezigen. Vandaar het begrip ‘lift’. Op die manier kan een groep mensen bvb in vergadering, sterk emotioneel in een bepaalde richting functioneren. Zo ontstaat bvb een aanvallende manier om een probleem aan te pakken, een gelatenheid of angstige manier om te reageren op een situatie, enz.

We kunnen emoties vrij gemakkelijk opdelen in positieve en negatieve. Dit schema bevat enkele emoties van beide soorten, elk in een kolom. Ze zijn gerangschikt van zwakke intensiteit naar sterke intensiteit. Deze lijst kan aangevuld worden; mensen hebben nu eenmaal veel complexe emoties. (in tegenstelling tot onze zoogdier-verwanten die blijkbaar een meer beperkte set van basisemoties hebben.





Het mechanisme is ook sterk bepalend voor leiderschap. Als een persoon die als belangrijk wordt gezien in een leidende rol zich emotioneel opstelt, dan heeft dat een invloed op de emoties van de groep. Hoe sterker de positie (zie ‘Join up’) van de leidinggevende, hoe sterker de invloed.
Dit leidt tot een interessante vraag: welke emotie injecteer je dikwijls, meestal,… in je sociale omgeving. Uiteraard is dat de emotie die zich in je interne wereld ook sterk manifesteert. We onderscheiden ruwweg enkele soorten emoties, die een beetje verder gaan dan positief of negatief, en die zich onderscheiden door het effect dat ze hebben op mensen:

Opwinding: zowel positief als negatief kan er een vorm van opwinding ontstaan door de ventilatie van emoties. Opwinding betekent dat de graad van emotionele gedrevenheid toeneemt. Dit is misschien wel een goede manier om mensen te beïnvloeden in een bepaalde richting, om ze enthousiast te maken voor een bepaald idee, maar de vraag is wat daarvan de kwaliteit is. Het past in een mechanisme van ‘volgzaamheid’ en ‘manipulatie’ om mensen op deze manier te beïnvloeden. Ze gaan minder bewust en rationeel met het onderwerp of de situatie om, en laten zich meeslepen. Eventueel komen ze later tot inzicht dat dit geen goed idee was, en ze voelen zich schuldig voor overdrijvingen en eenzijdigheid in hun houding. Iedereen kan zich wellicht voorbeelden voor de geest halen, zelfs van politieke leiders die deze aanpak gebruikten. Het bekende “HALO” effect beschrijft de collectieve volgzaamheid die hier het gevolg van is.

Rust: Rust creëren is precies het omgekeerde. Het gaat over het verminderen van de emotionele impulsen om meer klaarheid en overzicht in de situatie te kunnen krijgen. Naarmate de emoties zich van mensen meester maken, zullen meer dommigheden voorkomen, al dan niet in consensus. (afgeleid van het Latijnse woord “Consentire”, hetzelfde voelen). Rust in het hoofd maakt het mogelijk dat een genuanceerde benadering wordt gekozen, dat geen belangrijke aspecten vergeten worden, dat men niet ‘te kort door de bocht gaat’ en geen onbezonnen dingen doet. Rust creëren in een relatie lijkt een belangrijke eigenschap van mensen die met coaching bezig zijn, vooral als het gaat over het emotioneel ‘stabiliseren’ van de coachee. (zie elders bij de opdracht van de coach)
Houvast: Houvast heeft te maken met richting, prioriteiten, waarden, duurzaamheid,… Het laat toe dat mensen zich kunnen oriënteren; het werkt als een soort kompas dat hen wordt overhandigd op het moment dat je houvast kunt geven. Het houdt in dat er een enthousiasme ontstaat voor positieve zaken, die rationeel gefundeerd zijn en aansluiten bij wat men wil, bij zingeving,… De emotie die de nodige energie levert voor motivatie wordt dan ondergeschikt aan het “waarom” van het gedrag dat eruit volgt. Bij opwinding is dat precies omgekeerd: de emotie drijft het gedrag en bepaalt de richting, meestal beïnvloed door de sfeer, de omgeving, of door de interne emotionele instabiliteit.
Mensen die met honden of paarden werken zullen deze benadering snel herkennen. Omgaan met dieren is dan ook een uitstekende methode om de eigen emotionele uitstraling te onderzoeken en te leren beheersen. Concrete toepassingen zijn dan ook te vinden in ‘Natural horsemanship’ en in de methodiek van een hondenfluisteraar zoals Cesar Milan.




Hugo Der Kinderen