Zoeken in deze blog

dinsdag 1 oktober 2019

51. Hoe werkt de emotie-lift: een instrument voor samenwerking


Het is wat, met die emoties van mensen! Ontegensprekelijk hebben ze een grote impact op gedrag, zowel individueel als in groepen. Misschien zit hier wel de grootste uitdaging om tot constructief samenwerken te komen. Daarom lijkt het belangrijk om even stil te staan bij de manier waarom individuele emoties de toon zetten in relaties en in samenwerkingsverbanden zoals vergaderingen. Een goed instrument om dat te duiden, is de zogenaamde ‘emotie-lift’.

Emoties die geuit worden in aanwezigheid van anderen, hebben de neiging om gelijkaardige emoties op te roepen bij de aanwezigen. Uiteraard gebeurt dit met een verschillende intensiteit, afhankelijk van de persoonlijkheid van de betrokkene. Dit mechanisme is wellicht gebaseerd op de werking van de spiegelneuronen in onze hersenen die we als zoogdier nodig hadden voor ons overleven. Als de roedel-leider gevaar bespeurt, dan uit zich die emotie van bvb angst in non-verbaal gedrag, of zelfs verbale signalen. Die worden opgepikt door de rest van de groep, en er ontstaan collectief vluchtgedrag; dit bij wijze van voorbeeld. De collectieve vecht – vlucht reactie van een groep is op die manier wellicht ontwikkeld. Hetzelfde mechanisme doet zich voor in onze huidige relaties. Mensen die om gelijk welke reden een emotie ventileren, hebben een aanstekelijk effect op de emoties van de aanwezigen. Vandaar het begrip ‘lift’. Op die manier kan een groep mensen bvb in vergadering, sterk emotioneel in een bepaalde richting functioneren. Zo ontstaat bvb een aanvallende manier om een probleem aan te pakken, een gelatenheid of angstige manier om te reageren op een situatie, enz.

We kunnen emoties vrij gemakkelijk opdelen in positieve en negatieve. Dit schema bevat enkele emoties van beide soorten, elk in een kolom. Ze zijn gerangschikt van zwakke intensiteit naar sterke intensiteit. Deze lijst kan aangevuld worden; mensen hebben nu eenmaal veel complexe emoties. (in tegenstelling tot onze zoogdier-verwanten die blijkbaar een meer beperkte set van basisemoties hebben.





Het mechanisme is ook sterk bepalend voor leiderschap. Als een persoon die als belangrijk wordt gezien in een leidende rol zich emotioneel opstelt, dan heeft dat een invloed op de emoties van de groep. Hoe sterker de positie (zie ‘Join up’) van de leidinggevende, hoe sterker de invloed.
Dit leidt tot een interessante vraag: welke emotie injecteer je dikwijls, meestal,… in je sociale omgeving. Uiteraard is dat de emotie die zich in je interne wereld ook sterk manifesteert. We onderscheiden ruwweg enkele soorten emoties, die een beetje verder gaan dan positief of negatief, en die zich onderscheiden door het effect dat ze hebben op mensen:

Opwinding: zowel positief als negatief kan er een vorm van opwinding ontstaan door de ventilatie van emoties. Opwinding betekent dat de graad van emotionele gedrevenheid toeneemt. Dit is misschien wel een goede manier om mensen te beïnvloeden in een bepaalde richting, om ze enthousiast te maken voor een bepaald idee, maar de vraag is wat daarvan de kwaliteit is. Het past in een mechanisme van ‘volgzaamheid’ en ‘manipulatie’ om mensen op deze manier te beïnvloeden. Ze gaan minder bewust en rationeel met het onderwerp of de situatie om, en laten zich meeslepen. Eventueel komen ze later tot inzicht dat dit geen goed idee was, en ze voelen zich schuldig voor overdrijvingen en eenzijdigheid in hun houding. Iedereen kan zich wellicht voorbeelden voor de geest halen, zelfs van politieke leiders die deze aanpak gebruikten. Het bekende “HALO” effect beschrijft de collectieve volgzaamheid die hier het gevolg van is.

Rust: Rust creëren is precies het omgekeerde. Het gaat over het verminderen van de emotionele impulsen om meer klaarheid en overzicht in de situatie te kunnen krijgen. Naarmate de emoties zich van mensen meester maken, zullen meer dommigheden voorkomen, al dan niet in consensus. (afgeleid van het Latijnse woord “Consentire”, hetzelfde voelen). Rust in het hoofd maakt het mogelijk dat een genuanceerde benadering wordt gekozen, dat geen belangrijke aspecten vergeten worden, dat men niet ‘te kort door de bocht gaat’ en geen onbezonnen dingen doet. Rust creëren in een relatie lijkt een belangrijke eigenschap van mensen die met coaching bezig zijn, vooral als het gaat over het emotioneel ‘stabiliseren’ van de coachee. (zie elders bij de opdracht van de coach)
Houvast: Houvast heeft te maken met richting, prioriteiten, waarden, duurzaamheid,… Het laat toe dat mensen zich kunnen oriënteren; het werkt als een soort kompas dat hen wordt overhandigd op het moment dat je houvast kunt geven. Het houdt in dat er een enthousiasme ontstaat voor positieve zaken, die rationeel gefundeerd zijn en aansluiten bij wat men wil, bij zingeving,… De emotie die de nodige energie levert voor motivatie wordt dan ondergeschikt aan het “waarom” van het gedrag dat eruit volgt. Bij opwinding is dat precies omgekeerd: de emotie drijft het gedrag en bepaalt de richting, meestal beïnvloed door de sfeer, de omgeving, of door de interne emotionele instabiliteit.
Mensen die met honden of paarden werken zullen deze benadering snel herkennen. Omgaan met dieren is dan ook een uitstekende methode om de eigen emotionele uitstraling te onderzoeken en te leren beheersen. Concrete toepassingen zijn dan ook te vinden in ‘Natural horsemanship’ en in de methodiek van een hondenfluisteraar zoals Cesar Milan.




Hugo Der Kinderen

zondag 11 augustus 2019

50. Moeten “organisatie kanteling” en “zelfsturende teams” samengaan?


Deze beide concepten zijn actueel bijzonder in trek bij het herdenken van organisaties. Het onderscheid tussen beide is dikwijls niet heel duidelijk, dus enige toelichting lijkt wel nuttig.
Een gekantelde organisatie is een organisatie die procesmatig is gestructureerd. Dit betekent dat de structuur (de manier waarop verantwoordelijkheidsgebieden zijn afgebakend) horizontaal door de organisatie loopt. De structuur volgt de processen; het geheel van activiteiten dat samengenomen een bepaald resultaat oplevert. Dat staat dus in schrik contrast met de functionele organisatie waar de structuur bepaald wordt op basis van specialisatie. Mensen en activiteiten van dezelfde soort worden in de structuur gegroepeerd. Dat leidt tot verticale zuilen waarin de aspecten van de organisatie zijn gegroepeerd; bvb administratie, financies, logistiek, verkoop, zorgverlening, aankoop,… Het is de traditionele manier om organisaties te ontwerpen, voortbouwend op de inzichten en concepten van Taylor, Fayoll en vele anderen die tijdens de industriële revolutie als ingenieur gezocht hebben naar efficiëntie verhogende organisaties. En inderdaad, als het gaat over fysieke activiteiten, met een repetitief karakter, en voorspelbaar in hun methodiek en doelstellingen, is deze functionele aanpak kostenvoordelig. Het leidt wel tot afstompend werk, maar dat was in het verleden bijzaak en de lange-termijn effecten werden in de concurrentie-drift en in hiërarchische organisaties niet ernstig genomen.

Naarmate men evolueert naar meer dienstverlening en zorgverlening worden methodieken minder standaard, doelstellingen krijgen een flexibele invulling in functie van klanten of situaties, en de “machine” manier van organisaties bouwen blijkt niet meer te voldoen. Men gaat het proces centraal stellen, zodat de nodige flexibiliteit, kwaliteit, en klantgerichtheid kan primeren boven vaste routines. Dat betekent dat medewerkers die een bijdrage leveren in een bepaald proces, zo dicht mogelijk bij elkaar moeten gebracht worden, en zeker tot een team behoren dat als dusdanig ook functioneert. De werkorganisatie wordt dan horizontaal in plaats van verticaal. Dat is kanteling.

Het gevolg van kanteling is dat teams een meer diverse samenstelling krijgen omdat alle relevante competenties erin aanwezig moeten zijn. Om een goede flexibele samenwerking te verkrijgen worden teams dus geconfronteerd met de multi-disciplinariteit die daar het gevolg van is. Dat levert een bijkomende moeilijkheid op: samenwerken is namelijk gemakkelijker als medewerkers een zelfde soort benadering hebben, een gelijkaardige kennis gebruiken, en ook zeer gelijkaardige dingen samen moeten doen. In een multi-disciplinair team ontstaat dus en uitdaging van complementair functioneren. Het is dan ook logisch dat er een hype ontstaat in het onderkennen van verschillen tussen persoonlijkheden door gebruik te maken van modellen zoals MBTI, Insights, en andere eenvoudige kapstokken om mensen in soorten op te delen naargelang hun persoonlijkheid, manier van denken, en de verschillende competenties die daarmee samen gaan.

De idee van zelfsturende teams (autonome teams) is een ander concept. Het heeft als basisidee dat bevoegdheden om beslissingen te nemen meer in de teams zelf gelegd wordt, en niet bij de leiding. Door het competentie-denken van de jongste decennia heeft de leiding van organisaties ook meer oog gekregen voor het optimaal gebruiken van die competenties van medewerkers. Het begint geleidelijk door te dringen dat medewerkers niet het beste van zichzelf geven door gehoorzaam te zijn aan instructies van de leiding. Ze kunnen zelf ook wel wat! Een grotere autonomie in het functioneren van teams zou tot gevolg moeten hebben dat er sneller kan beslist worden, korter op de bal gespeeld wordt in het opvangen van problemen en  mogelijkheden die steeds meer onvoorspelbaar worden. Dat daarvoor de nodige competenties in het team moeten aangesproken worden is duidelijk een noodzaak, en ook een voordeel. We zouden dit de ‘zachte kanteling’ kunnen noemen, in tegenstelling met de ‘harde kanteling’ die meer de procesmatige focus invoert.

Deze twee bewegingen tegelijk realiseren in een organisatieontwikkeling is een behoorlijke uitdaging. Door de kanteling hebben we vastgesteld dat samenwerken een nieuwe uitdaging wordt door de meer diverse samenstelling van teams. Door de verhoging van de autonomie krijgen teams dan tegelijk meer verantwoordelijkheid om het zelf uit te zoeken; zichzelf organiseren, de werking flexibel aanpassen aan de noden, eigen resultaten opvolgen en bijsturen, eigen budgetten beheren,… Het is duidelijk dat deze twee bewegingen tegelijk uitvoeren geen sinecure is, niet voor de leiding, en niet voor de teamleden zelf.

In de ambities van de leiding van een organisatie zou deze dubbele beweging niet alleen goed begrepen moeten worden, maar ook oordeelkundig aangepakt worden. De volgorde lijkt een belangrijke vraag, gezien de druk verhogende effecten van de combinatie van beide bewegingen. Een harde kanteling invoeren zonder de autonomie van de werkteams te verhogen, lijkt perfect mogelijk. De voordelen van het procesmatig werken zullen zichtbaar worden, ook al behoudt men de traditionele manier van leiding geven. Naarmate een dergelijk team de betere resultaten van het eigen werk ervaart, zal er normaal ook een vraag en mogelijk naar meer autonomie ontstaan. Goede resultaten halen, meer greep krijgen op het proces, werkt inderdaad motiverend (regelvermogen). De mogelijkheden nemen ook toe, omdat door de bevoegdheden lager te leggen een goed lopend proces nog kan verbeteren. Er gaat immers minder tijd verloren door tragere (operationele) besluitvorming als die bij de leiding blijft liggen. Deze volgorde van werken in organisatieontwikkeling, ook op het ‘micro-niveau’,  lijkt dan ook de meest logische.

De omgekeerde werkwijze lijkt meer problematisch. Als men de autonomie in teams vergroot door bevoegdheden lager te leggen, maar en is nog een functionele structuur aanwezig, dan lei t dat tot frustratie in de teams. Men wil eventueel wel meer zaken zelf regelen, maar door de functionele harde structuur blijven teveel zaken buiten de bevoegdheid van het team? Ze liggen in andere ‘zuilen’, en dat leidt tot grote afhankelijkheid. Men heeft het proces niet in handen, en kan het dus onvoldoende sturen en aanpassen. De conclusie is dat een project dat meer autonomie geeft aan teams gedoemd is om te mislukken als de organisatie onvoldoende procesmatig gestructureerd is. Het teamgevoel (in de optimistische situatie) is er een van willen maar niet kunnen/mogen. De kans wordt groot dat men het spreekwoordelijke ‘kind met het badwater’ gaat weggooien omdat de werking met meer autonomie niet aan de verwachtingen beantwoordt, noch aan deze van de teamleden, noch aan deze van de leiding.

Er komt nog een derde dimensie in het spel: re-engineering van werkprocessen (1). Dit houdt in dat met overstapt van eenvoudige taken en daardoor complexe processen, naar eenvoudige processen dank zij complexere taken. Het gaat dus over de manier waarop binnen een team het werk wordt verdeeld. Men zou hier om vlot te werken, opnieuw moeten afstappen van de functionele manier van denken, en de individuele bijdragen van elk teamlid niet beperken tot diens diploma, taakprofiel, unieke competenties,…Ook op dit ‘micro-niveau’ zou men beter overstappen naar meer ‘multi-disciplinaire’ individuele taken. Medewerkers zouden een zo groot mogelijk deel van het proces zelf in handen moeten nemen, en zo weinig mogelijk doorgeven aan collega’s die daar zogenaamd hun specialiteit zullen voor inzetten. Het zelf doen leid tot minder tijdverlies, minder communicatie, minder fouten,…

Als men in een organisatie eerst de harde kanteling doorvoert, vervolgens de ontstane mogelijkheden voor meer autonomie in de teams gaat benutten (goed afspraken), dan is het noodzakelijk dat men op dat zelfde moment in de teams een re-engineering doorvoert. Zoniet, creëert men opnieuw het probleem van de specialisatie op een micro-niveau. In dit verband moet zeker gedacht worden aan het toewijzen van “ster-rollen” binnen een team dat naar meer autonomie wordt begeleid. Teveel toegeven aan specialisatie zal het team-engagement voor het eindresultaat saboteren. Als een team zichzelf wil leiden, moet in het hoofd van elk teamlid de integratie gemaakt worden tussen organisatie, relatie en toekomst, de drie dimensies van leiderschap. Het toewijzen van ster-rollen heeft de neiging om andere teamleden het excuus te geven zich met het betreffende aspect niet te moeten bezig houden. Men heeft dan het probleem van de functionele organisatie verplaatst naar functioneel werkende teams.

Hugo Der Kinderen
      
(1)    Een zeer aan te bevelen boek om de draagwijdte van deze reorganisatie te begrijpen is het bekende boek van M. Hammer en J. Chamy, Reengineering the corporation, vertaald als ‘De bijl aan de wortel’, Uitgeverij Contact, 1995. Veel inzichten zijn al heel lang beschikbaar, maar lijken zeer moeilijk hun weg naar praktische toepassing te vinden. Dit boek is daar een goed voorbeeld van.

vrijdag 9 augustus 2019

49. Dominant leiderschap; perceptie en/of realiteit


Dominante mensen zijn niet aangenaam in de omgang. Dominante leiders zijn niet succesvol op de lange termijn. Dominante ouders zijn geen goede opvoeders. Er is dus niet alleen het gevoelsmatige dat tegensteekt, er is ook een behoorlijk betrouwbare observatie dat de resultaten te kort schieten. Vooral de menselijke kant lijkt de rekening te betalen, ook al heeft dominantie soms inhoudelijk wel iets moois voortgebracht.

Maar het is niet altijd een eenduidig verhaal. Soms worden mensen als dominant gepercipieerd om dat ze een sterke focus hebben op resultaten, verantwoordelijkheid, kwaliteit, snelheid, urgentie,… Natuurlijk kan iemand deze focus aanhouden op een dominante manier, en dan is er weinig twijfel over de negatieve effecten. Maar ook op een respectvolle manier kan een focus op deze doelgerichtheid ervaren worden als dominantie. Hoe goed de betreffende persoon ook z’n best doet om een goed relatie te ontwikkelen en te onderhouden, door luisterbereidheid, contact maken, acceptatie van de persoon, …  soms lukt het gewoon niet om als niet dominant over te komen. In dat geval ligt het probleem waarschijnlijk aan de andere kant. De ‘ontvanger’ of ‘geadresseerde’ heeft dan een probleem.

Het probleem van de ontvanger zou wel eens een interne strijd kunnen zijn tussen persoonlijke emotionele noden enerzijds, en de opdracht of verantwoordelijkheid anderzijds. Zolang er emoties zijn die alle aandacht opeisen omdat ze essentieel zijn en te maken hebben met het veiligheidsgevoel van de betrokkene, in de brede beteken, is een focus op “geven” emotioneel bedreigend.
Deze toestand kan ontstaan door de context, of door een structureel probleem in het hoofd van de betrokkene. Als het over context gaat, is een bespreking die leidt tot enkele afspraken en bevestigingen dikwijls voldoende om de ‘emotionele rust’ te herstellen. Een goede relatie bouwen of herstellen, vertrouwen ontwikkelen of andere werkwijzen kunnen het persoonlijk welbevinden naar een minimum leefbaar peil brengen. Dan is een focus op taken, resultaten, plannen, afspraken,… weer mogelijk. De interne strijd is gewonnen door de veiligheid en relatieve rust.

Een structureel probleem ontstaat als de emotiewereld van de betrokkene om één of andere reden zo sterk geactiveerd of ontwikkeld is, dat een ‘contextuele correctie’ niet volstaat. Een uit de hand gelopen behoefte aan erkenning, wantrouwen in mensen, om begrijpbare redenen uit het verleden, zijn voorbeelden van emotionele scripts die mensen kunnen blokkeren. Maar soms is het zelfs geen kwestie van bepaalde scripts, maar eerder een hoog niveau van emotie dat telkens, ongeacht de context, de eigen perceptie en positie beheerst. Uit onze kennis van de effecten van ‘zwarte pedagogie’ (1) weten we dat door emotionele druk het reflexbrein in zijn ontwikkeling wordt gestimuleerd, en de ontwikkeling van de pre-frontale cortex wordt afgeremd. De balans tussen deze beide bepaalt hoe doelgericht iemand is of kan zijn; hoe snel een situatie wordt geïnterpreteerd door de emotionele bril, en hoeveel ruimte er is voor ‘gezond verstand’, ratio, logica, kennis, opdracht, doelstelling, …

Mensen die de pech hebben gehad dat door de combinatie van hun genetische basis en de effecten van hun opvoeding met een relatief zwak vermogen tot beheersing en focus door het leven moeten, reduceren het leven tot het vinden van emotionele rust. Ze zullen het zeer snel moeilijk hebben met elke vraag naar resultaten, opdracht, verantwoordelijkheid. Elke vraag in die zin zal snel vertaald worden als dominantie; de innerlijke strijd bepaalt dat.

Deze realiteit lijkt erg belangrijk voor elke opdracht die te maken heeft met opvoeding, onderwijs en leiderschap, bijzonder in situaties die men van bij de start als een grote uitdaging mag beschouwen. Als in een emotioneel geladen context actie wordt genomen, zelfs als men dat in groep doet, is de kans groot dat agressie, dominantie en hun varianten de stijl zullen bepalen. Ook als het gaat over positieve emoties (enthousiasme bvb) is het resultaat soms teleurstellend. Denk maar aan theatrale leiders die hun team op sleeptouw nemen voor utopische projecten. De snelheid en de doelgerichtheid die ze ontwikkelen, is voor veel medewerkers dikwijls een probleem omdat ze zelf te weinig aandacht ervaren voor hun emotionele noden.

Dit mechanisme heeft belangrijke gevolgen voor de rol en stijl van leidinggevenden. Het volstaat niet om het bij het rechte eind te hebben, verantwoorde prioriteiten te stellen of de betere oplossing te zien voor een probleem. Als de relationele en emotionele noden van medewerkers niet voldaan zijn in de mate dat ze dat nodig hebben, zullen ze afhaken. De dynamiek van de Transactionele Analyse (1) zal hun gedrag gaan bepalen, met alle verlies aan productiviteit in de samenwerking tot gevolg.  Dit leidt opnieuw tot de conclusie: de relatie komt altijd eerst. De relationele realiteit bepaalt hoeveel ruimte er is voor ratio en doelstellingen. Omdat de relationele behoeften van mensen erg verschillend zijn, zal het dus voor leidinggevenden niet volstaan om ‘een redelijk gemiddelde’ aan relationele focus aan te houden, differentiatie zal nodig zijn. Sommige mensen vragen extra aandacht. En als leidinggevenden die extra aandacht geven, lopen ze het risico om verdacht te worden van favoritisme. Vooral in organisatieculturen waar veel laag-mature mensen (2) werken, zal de vraag naar ‘gelijke’ behandeling groot zijn. Zoals kinderen snel de vergelijking maken tussen wat ze zelf krijgen/mogen en wat hun broertjes of zusjes krijgen en mogen, zullen sommigen zich snel benadeeld voelen. Het enige instrument dat hier tegen bestand is, is het werken met duidelijke principes die niet alleen consequent gebruikt worden, maar ook op alle cruciale momenten gecommuniceerd worden als een referentie. Het bewustzijn aan de kant van de medewerkers – teamleden wordt op die manier steeds opnieuw herinnerd aan de manier waarop dingen correct zouden kunnen en moeten verlopen. Differentiatie is een noodzaak; maar heldere spelregels en het op tijd gebruiken daarvan, hoort erbij.

Hugo Der Kinderen

      (1)    Transactionele Analyse werd door E. Berne gelanceerd als een dynamiek van menselijke relaties. In een afzonderlijke bijdrage heb ik een meer dynamische interpretatie gegeven aan dit fenomeen die voor elke vorm van samenwerking tussen mensen, en leiderschap in het bijzonder, een zeer bruikbaar instrument blijkt om aan verbetering te werken.
      (2)    Maturiteit is wellicht de belangrijkste ontwikkelingsdimensie van mensen. In een afzonderlijke bijdrage heb ik het mechanisme van maturiteitsontwikkeling beschreven.

maandag 22 juli 2019

48. Van verkoper naar ondernemer


Als een onderneming zich richt op haar klanten en markten, ontstaat een commerciële uitdaging. Het succes en voortbestaan van de onderneming is afhankelijk van haar professionaliteit op dit vlak. De ‘commerciële mensen’ zorgen voor deze focus, uiteraard te beginnen bij de leiding, maar uitgevoerd door de mensen in een commerciële functie. De focus en competenties van de verkopers zouden moeten aangepast zijn aan de ambities en mogelijkheden van de onderneming en haar markten. We onderscheiden hier een viertal niveaus waarop deze mensen kunnen functioneren.

Die niveaus van een verkoper zouden kunnen zijn:

Reactief en korte termijn - RAKT
Reactief langere termijn - RALT
Proactief korte termijn - PAKT
Proactief lange termijn - PALT

1: RAKT: reist rond van klant tot klant en onderhoud een goede relatie; is vriendelijk en volgt klanten in door intern in de eigen organisatie de vragen van de klant neer te leggen, en eventueel te steunen. Het is de traditionele’ order-taker’ die goed kan preteren in stabiele marktsituaties met trouwe klanten.
2: RALT: houdt goed in de gaten waar orders kunnen genoteerd worden, en doet dat ook; reageert goed op koopsignalen. Deze benadering past in een situatie waar klanten een groter verloop vertonen, en constant naar nieuwe klanten moet gezocht worden. De markt is redelijk stabiel maar wordt door deze focus optimaal bewerkt.
3: PAKT: werkt proactief en systematisch om het hele veld van klanten gericht en systematisch te benaderen vanuit degelijke kennis van verbruik van klanten en hun aankoopgedrag; maakt analyses van koopprofielen en bouwt een degelijke argumentatie op die de klant overtuigen om te kopen. De benadering past goed in een groeiende (nieuwe) onderneming die haar marktpositie wil versterken.
4: PALT: heeft een strategisch overzicht over de markt, en weet nieuwe markten aan te boren omdat hij begrijpt waar de onontgonnen mogelijkheden liggen; weet die ook om te zetten in nieuwe klanten. In deze focus wordt ook snel duidelijk welke klanten en markten geen of onvoldoende mogelijkheden bieden, zodat er beter geen energie meer wordt in gestoken. Deze focus past in bewegende markten waar door omstandigheden, zoals technologie of nieuwe concurrentie, de mogelijkheden snel veranderen.

Een goede verkoper is niet noodzakelijk ook een goede ondernemer. Daarvoor zijn nog bijkomende competenties en aandachtsgebieden noodzakelijk. De niveaus van een ondernemer sluiten daarop aan als een soort van verdere ontwikkeling van focus en competenties:

1 = operationeel organisatorisch – OPOR
2 = operationeel strategisch – OPST
3 = ondernemend strategisch - ONST
4 = ondernemend organisatorisch - ONOR

1: OPOR: doet niet alleen aan marktuitbreiding, maar doet dat in relatie tot het draagvermogen van de organisatie (administratie, kwaliteitsbeheer, ICT systemen, logistieke knowhow en capaciteit, ...) Deze benadering voorkomt dat de commerciële initiatieven botsen op het onvermogen van de organisatie om de engagementen naar klanten in te lossen.
2: OPST: heeft een strategisch inzicht in de ontwikkelingen die in de organisatie nodig zijn om bepaalde markten aan te kunnen, en zet dat inzicht om in initiatieven die werken en zodoende de organisatie toekomstgericht ontwikkelen. Deze benadering zorgt ervoor dat de organisatie de marktmogelijkheden volgt, en op termijn blijft concurreren door de geleverde prestaties aan klanten.
3: ONST: heeft een overzicht over de hele markt, de concurrentie en hun strategie, en weet op die basis uitbreidingen en groeimogelijkheden te kiezen die duurzaam tot meerwaarde voor het bedrijf leiden. Deze focus benut bovendien de mogelijkheden van bewegende markten.
4: ONOR: weet voor de groeistrategie de juiste mensen aan te trekken en te leiden zodat ze 'mee' zijn in het verhaal van de toekomst. Door deze focus worden de marktmogelijkheden niet alleen gezien en omgezet in de nodige organisatie-ontwikkeling, maar worden de daarvoor noodzakelijke talenten succesvol aangetrokken.

Het spreekt voor zich dat een goede ondernemer dikwijls een noodzaak is, maar een onvoldoende voorwaarde voor een goede bedrijfsleiding. Om een onderneming met duurzaam succes te leiden zouden naast de ondernemersfunctie nog twee belangrijke functies moeten ingevuld worden: de organisator (manager) en de people-manager(coach). Om vast te stellen of een onderneming operationeel (korte termijn) goed geleid wordt, zou naar drie resultaten moeten gekeken worden:
-          Zijn de klanten tevreden?
-          Zijn de medewerkers tevreden?
-          Zijn de resultaten goed?
Op deze drie vlakken zou tevens een gezond perspectief aanwezig moeten zijn om de goede resultaten ook toekomstgericht mogelijk te maken. Vooruitkijken – op deze drie werkgebieden - is de boodschap (opdracht)!

Hugo der Kinderen
22 juli 2019

woensdag 5 juni 2019

47. Tijd voor een nieuwe democratie



“De democratie laat de passies de vrije loop, en biedt geen plaats voor de deugd”. Plato

“Inspraak zonder inzicht leidt tot uitspraken zonder uitzicht”. (?)













INLEIDING
Het wordt bij elke verkiezing steeds duidelijker, en niet alleen in België, dat de polarisering toeneemt. Extreem gepositioneerde blokken maken het steeds moeilijker om goed werkende bestuurlijke meerderheden te vormen en het geloof in de politieke structuren staat onder druk. Nochtans is elke regering steeds meer met uitdagingen geconfronteerd die vragen om goed bestuur. De vergrijzing van de bevolking, de immigratie, de milieu en klimaat uitdagingen; het is een indrukwekkende lijst.
Wat is er aan de hand? Is onze democratie niet het goede model?


ENKELE OBSERVATIES

1.       Als je macht kunt krijgen door te praten, dan krijg je mooipraters aan de macht.

2.       Politieke partijen hebben in ons huidig politiek systeem de echte macht, maar worden nooit aansprakelijk gesteld. Macht zonder verantwoording leidt tot decadentie. (waarden en verantwoordelijkheid worden ondergeschikt aan eigenbelang – de macht verkrijgen)

3.       Als ‘ongrijpbare’ politieke partijen de machtsstructuur vormen, dan leidt dat tot toenemende polariteit in het systeem.

4.       Omdat politieke partijen naar stemmen hengelen, pakken ze uit met een programma dat op collectieve belangen en emoties inspeelt. Die eenzijdigheid is dan in beleidsvoering moeilijk vol te houden door de interne tegenstellingen in de regering, waardoor kiezers teleurgesteld worden. Halfbakken compromissen zijn immers het resultaat van polariteit.

5.       Als voor een regeringsvorming moet gezocht worden naar een meerderheid, dan geeft men opnieuw ruimte aan de dictatuur van de cijfers (meerderheid) en stimuleert men het gebruik van macht, met een grotere polariteit tot gevolg. Uiteraard gaat dat ten koste van de inhoud.

6.       Hoe meer de polariteit groeit, hoe minder de inhoud aan bod komt.

7.       Een regering met veel interne polariteit is gedoemd om compromissen te sluiten, een machts-gedreven combinatie van standpunten (het eens worden is dan belangrijker dan de kwaliteit van de oplossing) die niet werkt. Zichtbare impasse is het gevolg.

8.       Als de concurrentie voor de machtsposities groeit, wordt steeds meer ‘op de man’ gespeeld in plaats van ‘op de bal’. Daardoor verdwijnt het onderling vertrouwen, en wordt het steeds moeilijker om samen te werken. De polariteit groeit verder. Als er op de man gespeeld wordt is het immers niet altijd duidelijk waar de bal is, en waar het doel is.

9.       Als de top-managers van de politiek verkozen worden, dan wordt het een aantrekkelijke functie voor narcisten en manipulators. Populariteit is het belangrijkste criterium, en niet bestuurlijke bekwaamheid. Dat komt erop neer dat we de sympathiekste het stuur in handen geven en niet eens vragen of hij/zij wel een rijbewijs heeft.

10.   Als verkozen politici trouw moeten blijven aan hun partij (en verkiezingsbeloften), dan kunnen zij het spagaat tussen partijtrouw enerzijds en gezond verstand (hun opdracht) en hun verkiezingsbeloften) alleen overleven door praatjes, excuses, schuldigen zoeken en manipulatie.

11.   Als het beleid van een politieke meerderheid faalt, dan is er voldoende ruimte om de verantwoordelijkheid af te schuiven op de andere partijen. Met een goed verhaal, desnoods in de slachtoffer-rol, zijn dan weer kiezers te winnen. Een echte evaluatie is er niet, behalve bij flagrante miskleunen of onpopulaire maatregelen. Het kost iemand z’n kop, en het spel gaat gewoon door.

12.   Als de scheiding der machten ertoe leidt dat de rechterlijke macht een zelfsturend team wordt, dan zitten de ‘regelneven’ zonder leiderschap. Zichzelf in vraag stellen wordt dan dubbel moeilijk en het systeem loopt zichtbaar achter op de noden van de samenleving.

13.   De scheiding der machten was een poging om de macht van beleidsmakers  (koningen en keizers) te beperken. De vraag blijft wat er in de plaats gezet is om tot een goed resultaat te komen. ‘Verdeel en heers’ is verworden tot ‘verdeel en maak beleid onmogelijk’.

14.   Met kiesplicht wordt de kwaliteit van het beleid niet gediend, integendeel. Mensen met oppervlakkige en niet doordachte meningen, verleid door eigenbelang en de mooie praatjes, worden dan meer bepalend voor de richting. Met dat manipuleerbare ‘kies-vee’ worden eerder de partijbelangen gediend dan de kwaliteit van het beleid. En het manipulatie-effect wordt steeds groter met de mogelijkheden van de nieuwe media. De echte liefhebbers van ons huidig machtssysteem, gebaseerd op het verleiden van kiezers, is dus voorstander van verplichte verkiezingen.

15.   Door de nieuwe media wordt het voor iedereen mogelijk om massaal aan “emotionele beïnvloeding” te doen, door foute informatie te verspreiden, zaken uit te vergroten en eenzijdig voor te stellen. Men creëert polariteit in de samenleving omwille van de honger naar macht. Die polariteit zet zich ook vast in de politieke partijen, die dan vervolgens samen een beleid moeten gaan voeren. Deze polariteiten worden steeds groter: binnen de bevolking; tussen de politieke partijen, tussen de politiekers persoonlijk, tussen hun beloften en hun realisaties, tussen de echte noden en het gevoerde beleid; en niet in het minst: tussen de politiek en de bevolking. Wat was de idee van de democratie ook alweer?

16.   Als de zittende politiekers het systeem grondig moeten herdenken, zetten ze zichzelf buiten het spel. Wie de macht heeft, wil ze graag houden. Ze zijn bovendien meestal overtuigd, omwille van eigenbelang, dat het bestaande systeem het best mogelijke is (“reductie van cognitieve dissonantie” – naar Leon Festinger).

17.   Hetzelfde geldt voor de pers: die leeft van de sensatie die het gepolariseerde spel meebrengt, en zal het met plezier aanwakkeren.

18.   Zolang mensen in het bestaande systeem willen winnen, zijn ze minder geïnteresseerd in het systeem veranderen.

19.   Hoe meer de focus van beleidsmakers ligt op hun eigen machtspositie, hoe minder ze bezig zijn met hun opdracht.

20.   Hoe slechter het systeem werkt, hoe meer mensen zich afkeren van de politiek. Als ze dan (verplicht) gaan stemmen kiezen ze daardoor meer voor hun eigen belang op korte termijn. Het niveau van het spel verlaagt nog sneller.

21.   De democratie was bedoeld om het machtsmisbruik van dictators te breken en de noden van de bevolking meer te laten doorwegen (ontwikkeling van een samenleving in balans). De macht is verschoven van een enkel individu naar de macht van de cijfers (aantallen stemmen). De macht is daarmee niet uit het systeem; ze is even sterk aanwezig, maar diffuser en dus moeilijker te ontmaskeren. Daardoor is de huidige vorm van democratie slechts een onproductieve tussenstap naar iets dat beter werkt. Onze pijnlijke herinnering aan de dictatuur verhindert dikwijls dat we het huidig democratisch systeem in vraag durven stellen.

22.   Als het politiek en ambtenarenapparaat intern verkaveld wordt volgens functies, dan wordt het traag, immobiel en ondoorzichtig. Projecten komen niet tot realisatie omdat het aantal betrokken bevoegdheden een soort ‘gekwadrateerde matrix organisatie’ creëren. Er is altijd een excuus te vinden waarom iets niet kan. Het aantal bevoegdheden dan in een bepaalde problematiek moet meetellen, groeit steeds verder. De eenheid van denken is zoek. En daarmee ook verantwoordelijkheid.

23.   Hoe minder het politiek systeem in staat is om een antwoord te geven op de maatschappelijke problemen, hoe meer de politieke partijen garen spinnen bij extremisme, zowel links als rechts. Als er chaos heerst, roepen mensen om een extreme aanpak, zelfs autoritair leiderschap en macht. (het effect van emoties).

24.   Extremisme zet een vicieuze cirkel in gang van polarisatie, machtsstrijd en politieke vervreemding, waardoor het politiek niveau verlaagt, en het systeem zichzelf geleidelijk vernietigt. Verkiezingen gaan om het winnen van stemmen door extreme standpunten. Beleid gaat om het oplossen van problemen. De twee zaken laten doen door dezelfde mensen, is desastreus; ze creëren een systeemcrisis.

25.   Dezelfde dynamiek lijkt zich voor te doen in alle ‘democratieën’: de VS, het Verenigd Koninkrijk, alle Europese landen (ver-rechtsing).

26.   Conclusie: het wordt hoog tijd dat we leren uit onze fouten, en iets nieuws bouwen.

Criteria voor een betere democratie:

-          Macht moet vervangen worden door de combinatie van een opdracht, een mandaat en verantwoording.
-          Politieke partijen moeten uit het machtscentrum, beter: uit het beleid.
-          De regering (uitvoerende macht) mag niet bestaan uit verkozen politiekers. Dat is gewoon een toepassing van de basisregel uit “behoorlijk bestuur”: je kan nooit rechter en partij zijn.
-          De regering mag niet onder de directe invloed staan van de politieke partijen.
-          Verkiezingen dienen om het relatieve belang van beleidsdoelstellingen en prioriteiten te bepalen, niet om te bepalen wie de macht krijgt.
-          Op regeringsniveau moet er meer beleidscontinuïteit komen, zodat we niet steeds van nul moeten herbeginnen telkens er een nieuwe regering is.
-          De scheiding der machten mag niet leiden tot falend beleid. Er moet leiderschapsverantwoordelijkheid geïnstalleerd worden.
-          De rol van de pers moet strenger afgelijnd worden; ze moet een gedisciplineerd maatschappelijk tegengif worden tegen de manipulatie door de nieuwe media.


Elementen van een mogelijk alternatief democratisch systeem: (meer ‘sociocratisch’)

1-      Verkiezingen gaan alleen over het aantal zetels in het parlement. Het is aan de politieke partijen om een inhoudelijk programma te gebruiken om kiezers te overtuigen, en zodoende de beleidsaccenten te leggen voor de toekomst. De winnaars van de verkiezingen vormen niet de regering, alleen het parlement. Er zijn dus geen onderhandelingen over regeringsvorming.

2-      De regering wordt gevormd door aangestelde beleidsdeskundigen (‘technocraten’) die inhoudelijke en bestuurlijke competenties hebben (mensen met een rijbewijs). Ze behoren niet tot een politieke partij (geen speelbal van de gepolariseerde belangen van politieke partijen). Ze worden geselecteerd op basis van een vacature die uit het parlement komt, waarop gegadigden zich kandidaat kunnen stellen, en waar de toewijzing van de mandaten gebeurt door een professionele selectieprocedure, met eindbeslissing door het parlement. De aanstelling gebeurt voor onbepaalde tijd.

3-      De aangestelde regering maakt een beleidsplan (telkens voor 1 jaar; met een achterliggende meerjarige visie), dat aan het parlement wordt voorgelegd voor goedkeuring. Alle projecten die door de regering worden uitgevoerd (bvb pensioenhervorming), worden ter beoordeling aan het parlement voorgelegd. Ze worden getoetst aan het beleidsplan en het debat moet uitmonden in indicatoren voor bijsturing, indien nodig. Het bijgestuurde projectplan wordt door het parlement goedgekeurd. Het parlement respecteert daarbij het mandaat dat de regering heeft, en mengt zich niet met technische en operationele aspecten.

4-      De stemming in het parlement moet geheim zijn. Dit is tegen de algemene regel van transparantie, maar het moet de individuele parlementsleden beschermen tegen de druk van hun politieke partij. Als die druk te hoog blijft, dan primeren tactische machtsspelletjes opnieuw op het gezond verstand bij het nemen van beslissingen.

5-      De regeringsleden worden individueel in hun werk geëvalueerd door een jaarlijkse 360° feedback; het parlement, de collega’s, de ambtenaren die met hen samen werken. Deze feedback wordt jaarlijks georganiseerd, en is telkens anoniem. De laatste fase is de eindbeoordeling door het parlement, die de beide andere scores als input heeft gekregen. Een eindoordeel onder een bepaalde drempel leidt automatisch tot ontslag en vervanging. (zelfde procedure als aanstelling). Uiteraard kan de betrokkene zelf ook ontslag geven uit zijn functie.

6-      De regering organiseert zich op projectbasis. Elk regeringslid mag zich specialiseren, maar alle projecten worden toegewezen als een integrale, multidisciplinaire opdracht. De regeringsleden organiseren zich als een team dat de nodige steun verleent (ook vanuit kabinetten) aan deze collega’s die een project moeten realiseren. De regering legt collegiaal verantwoording af aan het parlement.

7-      Binnen de regering is een minister verantwoordelijke leidinggevende voor de rechterlijke macht. Hij/zij komt niet tussen in de operationele rechtsvoering, maar heeft wel bevoegdheden om het systeem te veranderen, via de werking van de regering. Dit gaat verder dan zorgen voor budgetten en infrastructuur. De hele interne werking (structuur, benoemingen, spelregels …) behoren tot deze bevoegdheid. Het ontwikkelen van het nodige wettelijk kader om deze leidinggevende rol te kunnen opnemen, behoort aan de bevoegde minister, met steun van de regering, en met verantwoording aan het parlement. De rechterlijke macht is dus niet volledig onafhankelijk, wel op operationeel vlak, niet op beleidsvlak.

8-      De pers wordt geresponsabiliseerd. Er worden duidelijke spelregels gemaakt voor de ‘vrije’ pers en de ‘genormaliseerde’ of ethische pers. Deze laatste is vooral de opdracht van de VRT, via een beheersovereenkomst. Er dient een ethische commissie te komen die streng toeziet (met correcties, schorsingen en uitsluitingen als instrumenten) op de maatschappelijke rol die ze moet spelen. Deze rol bestaat er niet in om sensatie te zoeken in het uitvergroten van meningen en belangen van individuen of politieke partijen. Ze mag de polariteit niet vergroten door de tegenstellingen tussen meningen en belangen uit te vergroten. De vrije pers krijgt meer ruimte om met meningen aan de slag te gaan, maar de ‘vrije mening’ moet op inhoud slaan, en niet op ‘vuurtje stoken’ (aanzetten tot racisme is een extreme vorm, maar niet de enige ethisch onaanvaardbare en maatschappelijk destructieve werking). De officiële pers heeft als eerste rol om ‘fact-finding’ te doen; de realiteit te verdedigen door de juiste info beschikbaar te stellen, telkens en aan uitvergroting of vervormde informatieverstrekking wordt gedaan. Het gericht corrigeren van deze volksmisleiding is hun eerste opdracht. Dat doe je niet door politieke debatten waar de sensatie van de tegenstelling en de persoonlijke vetes worden gecultiveerd. Partijvoorzitters zijn niet hun belangrijkste bron van informatie, maar wel de regeringsleiders en zelfs de leidinggevende ambtenaren die de deskundigheid hebben en beschikken over de juiste informatie. Ze moeten de ruimte krijgen om degelijke informatie en toelichting te geven, en niet ‘vermalen’ te worden in de bestaande interview-technieken die bol staan van de onderbrekingen, zoeken naar sensatie,… De vrijheid van meningsuiting geldt voor individuen, maar wordt desastreus als de onzin die daaruit voortkomt door machtszoekers wordt misbruikt om het systeem te gaan domineren.

9-      Politieke partijen krijgen geen dotatie van de overheid om hun werking te financieren.

10-   Bij de verkiezingen worden geen stemmen op personen uitgebracht, en verdwijnt dus de personencultus die aan de voorkeurstemmen hangt. Kiezers stemmen voor inhoud en prioriteiten.

ZULLEN WE DIT EEN BESTUURLIJKE DEMOCRATIE NOEMEN?
(die de huidige ‘machtsdemocratie’ vervangt)


DE OVERGANG

Aangezien het bestaande systeem zichzelf zal proberen in stand te houden, gebaseerd op het belang van de inzittenden, zal de overgang niet eenvoudig zijn.

Het lijkt erop dat dit de mogelijke manieren zijn waarop verandering ten gronde kan ontstaan:

1-      Groot leiderschap (van het niveau Nelson Mandela of Mahatma Gandhi). In onze huidige politieke omgeving is het vermoedelijk uitgesloten dat dergelijke figuren opstaan en/of de kans krijgen om voldoende impact te hebben. Dit mechanisme van politieke verandering lijkt eerder geschikt om uit een dictatuur te geraken.

2-      Een existentiële crisis (vergelijkbaar met de BREXIT in de UK) Een belangrijk probleem blijkt niet oplosbaar, en doet het hele systeem instorten. Het klimaatprobleem en de migratieproblematiek zijn kandidaat! Hopen dat het zo ver niet komt, en dat we het vermogen ontwikkelen om vooruit te denken.

3-      Poupehan. We hebben eerder in de Belgische geschiedenis een moment van geblokkeerde toestand gekend. Onder de leiding van premier jean-Luc Dehaene is toen een informele crisisvergadering gehouden in Poupehan met de echte machthebbers in ons systeem, niet de politiekers van de voorgrond. Zij zijn tot een consensus gekomen over de nodige aanpak, en hebben het nodige gedaan, elk vanuit hun positie, om alle organen en overlegmomenten voldoende te beïnvloeden om de verandering te realiseren. Op dat ogenblik ging het over saneren van de overheidsfinanciën (en economie) om aan de budgetnormen van Europa te beantwoorden en in het akkoord van Maastricht te (mogen) stappen. Dit lijkt een realistische methodiek.

4-      De ontwikkeling van een “impact netwerk”. Dit houdt in dat rond de idee van het alternatief (‘bestuurlijke democratie’) een aantal invloedrijke mensen zich formeel verbinden om hun steun te betuigen voor dit idee, en via een volgehouden communicatie een brede steun te verkrijgen voor de idee. Dat zal dan hopelijk door de bestaande politieke structuren worden opgepikt en vertaald in de nodige veranderingen.

We kunnen ook nog een tijd doorgaan met symptoombestrijding en het systeem intact houden door de ergste druk weg te nemen. Vormen van symptoombestrijding:

a.       Een brede bevraging van de bevolking (naar Frans voorbeeld). De kans dat het bestaande systeem de conclusies van deze bevraging kan vertalen naar resultaten is miniem.

b.       Het installeren van een confederale staat. Dit houdt in dat de beide (drie) landsdelen in België met hun verschillende cultuur bestuurlijk gescheiden worden, en op vrijwillige basis selectief gaan samenwerken. Dit zou een verlichting kunnen brengen, maar geen fundamentele oplossing. De steeds duidelijker wordende verschillen tussen noord en zuid in België zijn immers een aspect van de toenemende polarisering. Beide culturen reageren verschillend op de frustraties en het bestuurlijk onvermogen dat hierboven werd beschreven. De culturele verschillen, ontstaan in de sociaal – economische geschiedenis verklaren dit. Het symptoom is dat politiek links en politiek rechts scherper tegenover elkaar staan, en het in de bestaande politieke werkwijze moeilijk maken om een regering te vormen volgens de werkwijze. Doe het afzonderlijk voor beide landsdelen, en het grondprobleem blijft bestaan; Voor België betekent het, hoewel misschien noodzakelijk geworden, hooguit een uitstel van executie.

c.       In de partijprogramma’s opnemen dat er meer geluisterd wordt naar “de mensen”. Dat voldoet op korte termijn en intuïtief aan veel aangevoelde behoeften, en zou een tijdelijk succes kunnen hebben in het creëren van nieuwe meerderheden. Zolang het fundament van de machtsdemocratie niet wordt aangepakt, zal het ongetwijfeld ook tegenreacties oproepen, en daardoor het bestaande probleem in stand houden.

Hugo Der Kinderen  30/5/2019