Zoeken in deze blog

Mijn inspiratie en reflectie

Deze verzameling is tot stand gekomen door systematisch zoekwerk naar inzichten die het verschil kunnen maken in de kwaliteit van ons leven, en vooral in de kwaliteit van leiderschap. Ze  zijn ontstaan door de observatie van gedrag, soms met de spiegel erbij, en met een steeds terugkerende verbazing over de fascinerende wereld die mensen met hun complexe emotionele architectuur kunnen scheppen. Veel plezier!


103
Communicatie, waartoe?
Wie bij communicatie z’n boodschap niet afstemt op de betekenis die deze heeft voor de geadresseerde, zit gewoon over te koken
102
Loyaliteit
Wie veel beroep doet op loyaliteit is waarschijnlijk op zoek naar sociale steun om de eigen fouten te camoufleren
101
Ondernemerschap
Er schuilt meer ondernemerschap in koppig volhouden als het glas half vol lijkt, dan in ‘hit and run’ gedrag van de opportunist als het glas half leeg lijkt.
100
Op de boodschapper schieten
Dat is zoiets als de post weigeren omdat de brief niet leuk is, en dan de postbode doodschieten.
99
Vooroordelen
Als de emotie voorafgaat aan de feiten, ontstaat een vooroordeel.
98
Volgzaamheid
Mensen geven niet het beste van zichzelf  (in bijdrage en ontwikkeling) door gehoorzaam te zijn aan iemand die het beter weet, ook niet als deze het inderdaad beter weet.
97
Sturend leiden
Het aanbrengen van inhoudelijke informatie , voorstellen en argumenten wordt door laag-mature mensen ervaren als sturend.  Hun zelfvertrouwen is te zwak om te luisteren en aan te vullen. Het eigen gelijk wordt dan belangrijk voor de defensie van het zwakke ego.
96
Macht of inzicht
Niet de brutaliteit van de macht ,maar de scherpe precisie van inzicht en creativiteit brengt verbetering en vooruitgang.
95
Conflict tussen mensen of tussen ideeën?
Wie niet respectvol van mening kan verschillen, gooit alle kennis weg die hij nog niet bezit.
94
Kracht wordt macht
Het gebruik van macht is een emotionele compensatie voor gebrek aan  precisie.
Hoe sterker de wil, en hoe beperkter tegelijk de vaardigheid, hoe meer macht gebruikt wordt.
93
Verwondering
De wereld lijkt wel één groot rariteiten-cabinet.
Zodra we bekomen zijn van de eerste verontwaardiging en verwondering, begint de spiegeling van de glazen kastdeuren onze aandacht te trekken.
92
Individualisme
Is het laten primeren van de eigen overtuigingen en routines, bij toeval ontwikkeld, boven de afspraken over principes die je met anderen kan maken om iets goed te laten lopen
91
Procedures of principes?
Om fysieke energie te stroomlijnen heb je procedures nodig, om mentale energie te stroomlijnen heb je principes nodig.
90
Perfectionisme
Voor perfectionisten ligt de lat niet zozeer hoog, maar vooral ver.
89
Misschien?
Mensen met een “carnivore genetica” zoeken vooral een plaats in de hiërarchie. Als ze een hoog energieniveau hebben is dat liefst bovenaan, in het andere geval een veilige plaats onder een zorgende baas.
Mensen met een “herbivore genetica” zoeken vooral gezelschap, gelijkheid, delen .
Als mensen van de eerste soort gaan leiding geven aan mensen van de tweede soort, is de veiligheid dikwijls zoek.
88
Inspraak bij besluitvorming
Inspraak organiseren is zoals het bakken van een omelet. We kennen allemaal het recept. De kok bewaakt het recept en het bakproces, en zorgt dat er geen goede eieren verloren gaan.
87
Maturiteit
We kunnen maar spreken van maturiteit als de interne structuur zich gestabiliseerd heeft.
86
De drang vooruit
Als theatrale leiders een ‘grote sprong voorwaarts” organiseren, dan blijkt het dikwijls een “benji-sprong” te zijn. Zelf beleven ze er veel plezier aan, maar hun omgeving heeft er veel werk aan, en de productiviteit is meestal bedroevend, want ge komt uit waar ge vertrokken zijt.
85
Resultaten halen
Energie en intelligentie verdringen elkaar in het streven naar resultaten. Wie de energie laat winnen demonstreert zijn (gebrekkige) intelligentie.
84
Hebzucht
Sommige mensen lijken wel over een doorontwikkelde zuigreflex te beschikken. Zodra er potentieel gewin (een speen) in hun vizier komt worden ze bijzonder competitief. In sommige culturen wordt deze primaire reflex gecultiveerd en verheven tot “motivatie.
83
Zelfkennis
Op momenten dat je jezelf tegenkomt is het misschien beter om niet te vluchten, maar om stil te staan en even respectvol kennis te maken; goede relaties zijn belangrijk in het leven.”
82
Discussie
Als achter Uw standpunt geen gezichtspunt staat dat stoelt op een visie die door relevante kennis is gevalideerd, moet ge niet verwachten om ernstig genomen te worden. Blijf dan maar staan.
81
Wijsheid
Wijze mensen hebben inzichten en actieplannen die inhoudelijk gebalanceerd zijn, en die niet vertekend zijn door hun eigen persoonlijkheid.”
80
De rol van de pedagoog en de leider
Deze rol bestaat erin de eigen onproductieve gedragspatronen die het gevolg zijn van de eigen emotionele kwetsuren te neutraliseren  zodat anderen gestimuleerd worden tot een ontwikkeling zonder emotionele kwetsuren
79
Consequente leiding
De behoefte aan consequente beslissingen van de leiding is groter naarmate deze leiding meer beslissingen overneemt van de anderen. Naarmate de maturiteit en de zelfstandigheid van de medewerkers toeneemt, wordt die druk vervangen door de nood aan een degelijke toelichting., en waar mogelijk, inspraak .
78
Tijdsgebrek
Wie meer plannen heeft dan tijd om ze te realiseren, kan zich verheugen op een stel hersenen die nog steeds sneller werken dan zijn/haar handen.
77
Energie en leiderschap
Energie is een goede basis van probleemoplossing, vooral als passiviteit of luiheid van de leider het probleem zou kunnen zijn. Als het probleem in de relaties ligt, let dan op voor destructief gedrag
76
Persoonlijk gedrag
Als Uw persoonlijke “rugzak” U hindert in Uw gedrag, leer hem dan anders dragen, zo namelijk dat hij de bloedtoevoer naar Uw hersenen niet verstoort.”
75
Conservatisme
Respect voor tradities geeft ons een comfortabel gevoel van geborgenheid, maar eraan vasthouden getuigt van een gebrek aan moed of inspiratie om aan een betere toekomst te werken.
74
Cultuur en tradities
Wie de maturiteit niet heeft om zich los te maken van culturele tradities, is gedoemd om ze te volgen, en zal z’n leven spenderen in het zoeken naar excuses voor onaangepast gedrag.”
73
Politiek rechts
Politiek rechts correspondeert met een dominante “linker hersenhelft”. Die probeert een samenleving te tekenen met een liniaal. Rechte lijnen zijn inderdaad de kortste verbinding tussen twee punten, maar leveren geen tekening die de complexiteit van een menselijke samenleving kan vatten.
72
De schijn hoog houden
Wie boter op het hoofd heeft, en z’n haar begint te kammen om beter over te komen, slaat een rot-figuur”
71
Specialisatie
Als Uw probleem niet past in de vernauwde focus van de specialist, dan zal zijn advies U verder uit balans trekken.”
70
Teambuilding
Als de mentale leeftijd van medewerkers rond de 12 jaar ligt, is het misschien nuttig om hun leervermogen via spelletjes aan te spreken.
69
Het spel van kat en muis
Als leiders geïrriteerd geraken door het “muizen”-gedrag van hun medewerkers, moeten ze zich zelf misschien wat minder als “kat” gedragen.
68
De fundamenten van de vrije markt economie
Het verafgoden van de “invisible hand” als regelmechanisme van de economie, houdt een ontkenning in van het menselijk bewustzijn,  van de vrije wil en het vermogen om doelgericht te handelen met het oog op de lange termijn en het succes van het geheel. Meestal gaat het dan ook om het zoeken naar een excuus om het dierlijk gedrag in de mens te verantwoorden.”
67
Overlevingsgedrag
In een organisatiecultuur van achterdocht en manipulatie past geen leiderschap van hoge energie en taakgerichtheid. De problemen worden erdoor verergerd, omdat de oorzaken van deze cultuur dikwijls juist liggen in dominantie bij de leiding.
66
Perfectionisme in relaties
De nadelen van perfectionisme voor een samenwerking verdwijnen niet als je de extreme eisen ook voor jezelf stelt
65
Duwen
Wie zijn idee probeert te realiseren met druk en kracht, heeft waarschijnlijk geen inzicht in het proces dat naar resultaat zou kunnen leiden.
64
Macht en agressie
Wie met agressie reageert op machtsgebruik demonstreert dat wijsheid en verantwoordelijkheid werden ondergesneeuwd door primaire biologische mechanismen.
63
Naïef leiderschap
Wees niet naïef in relaties: Wat jij wil is alleen relevant voor zij die je lief hebben, je vrezen, haten of willen gebruiken.”
62
Medewerkers motiveren
Leiders die motivatie verwarren met gehoorzaamheid, hebben waarschijnlijk een ego-probleem, of ze werden door hun culturele omgeving op het verkeerde been gezet.
61
Ervaring =
1. het aantal maal dat men z’n bestaande overtuigingen bevestigd heeft gezien door het selectief observeren van de realiteit.
2. het aantal maal dat men z’n overtuiging veranderd heeft, omdat ze niet bleek te kloppen of ongewenste effecten had.
60
De zucht naar gezag
Autoritaire leiding is nodig om de anderen hardhandig te corrigeren, maar ikzelf wil op  een respectvolle manier behandeld worden. Autoritaire leiding is nodig om de anderen hardhandig te corrigeren, maar ikzelf wil op een respectvolle manier behandeld worden.
59
Pedagogisch leiderschap
Als in een pedagogische relatie ‘denken’ en ‘doen’ gescheiden worden (gehoorzaamheidsmodel), worden de hersenen versmoord in plaats van ontwikkeld.
58
Evaluatie
De behoefte om te evalueren ontstaat dikwijls uit de controle –behoefte van de evaluator, en is niet dienstig voor de groeimogelijkheden van de beoordeelde, zolang deze niet zichzelf evalueert.
57
Het gebruiken van ego-drijfveren
Egocentrisch gedrag is een teken van ingebouwde drang naar overleven en groei en levert waardevolle lessen op voor de betrokkene. De prijs die de omgeving echter betaalt voor het inzetten van dit gedrag in leidinggevende rollen, kan hoog oplopen. Energie en ambitie worden begeleid door eigenbelang, korte termijn focus en neurotische trekjes. Een goede coaching is daarom op z’n plaats.
56
Ego-drijfveren
Zelfoverschatting en ziekelijke ambitie tijdens de ‘Sturm und Drang’ periode van ons leven, doet ons belanden in onmogelijke projecten. De afgang en het falen bezorgen ons de blutsen en builen die we nodig hebben om tot onszelf te komen (zelfkennis, zelfvertrouwen en zelfrelativering) zodat onze drijfveren in de “mid-life” periode de bocht kunnen maken van ego-behoeften naar sociale verantwoordelijkheid.
55
Een positief zelfbeeld
Het positief zelfbeeld dat we uit onze opvoeding meekrijgen geeft ons het vermogen om met een zekere naïviteit het leven aan te vatten, zodanig dat de ervaringen uit onze optimistische acties de nodige correcties opleveren in een gezond en genuanceerd zelfbeeld, de start van onze maturiteitsontwikkeling. Wie het leven aanvat met een negatief zelfbeeld, speelt met een zware handicap.
54
Motivatie en motiveren
Mensen geraken gemotiveerd als ze de contoeren van de brug beginnen zien die de kloof tussen “ist” en “soll” zou kunnen overbruggen.
Mensen met hoge maturiteit schilderen hun eigen brug, anderen hangen af van leiders.
Visionaire leiders zijn erg motiverend, zelfs charismatisch, omdat ze in plaats van bruggen te schilderen, foto’s tonen.
53
Dominantie
Als controleverlies wordt aangepakt met dominantie, krijg je relaties die het omgekeerde effect hebben, meer controleverlies.
52
Zorg
Als de intentie tot zorg ontaardt in overnemen, wordt de ontwikkeling vertraagd, zelfs wanneer de ego’s aan beide kanten ermee gediend zijn.
51
Orde en chaos
Om orde te zien in de chaos volstaat het meestal om de bestaande en mogelijke dynamieken te zien; te begrijpen hoe de realiteit zich gevormd heeft en wat een mogelijke weg vooruit zou zijn; een aanvaardbare spanning te scheppen tussen “ist” en “soll”.
50
Samenhang scheppen
Om eenheid van handelen te krijgen in een organisatie waar denken en doen gescheiden zijn,  zijn eenhoofdigheid van leiding en centrale besluitvorming voor de hand liggende oplossingen, maar ze creëren een negatieve spiraal van demotivatie.
49
Veranderen uit noodzaak
De menselijke hersenen geven soms de indruk om niet goed te functioneren als ze droog zijn. Slechts als het water ons aan de lippen komt, trekken de hersenen vocht op, en beginnen ze te werken.
48
Openheid
Wie een probleem heeft met openheid, heeft boter op het hoofd.
47
Doelstellingen
Als je iemand een doelstelling geeft, dan heeft die er een probleem bij.
Iemand die doelstellingen krijgt, zoekt uitvluchten; wie doelstellingen heeft, zoekt oplossingen.
46
Mensen motiveren
Als “denken” en “doen” gescheiden zijn (aan verschillende mensen wordt toevertrouwd), krijg je transpirerend leiderschap in plaats van inspirerend leiderschap.
45
Samenwerking
Teamwerk ontstaat omdat mensen willen samenwerken, niet omdat ze moeten.
44
Hiërarchie
Voor echte samenwerking en teamwerk is hiërarchisch denken een zware handicap.
43
Vergader-itis
Als de gemiddelde kwaliteit van de vergaderingen in een organisatie niet deugt, zijn er enerzijds mensen die er meer willen, om het probleem op te lossen dat via de bestaande vergaderingen maar niet opgelost geraakt, en anderzijds zijn er mensen die er minder willen, omdat ze het geloof in vergaderen verloren hebben.
42
Emoties
Emoties zijn als stoom. Ze leveren de energie om de machine aan te drijven. Als er echter te veel van is, vertroebelt het zicht.
41
Verantwoordelijkheid en scope
Als iedereen voor eigen deur veegt is de hele straat proper. Dat geldt misschien voor een straat, als ze volledig volgebouwd is, maar zeker niet voor teamwerk.
40
Veranderingen leiden
Als bij het organiseren van veranderingen de locomotief alleen aankomt, heb je het idee van een trein niet goed begrepen.
39
Groeien
Het boeiende van een leidinggevende functie is niet alleen dat men het potentieel van anderen kan benutten om resultaten te creëren, maar ook dat men zichzelf dagelijks tegen komt.
38
Lerende organisaties leiden
Wie z’n eigen gelijk belangrijker vindt dan afspraken maken verhindert het collectief leerproces.
37
Neurotische drijfveren
Leidinggevenden mogen neurotisch zijn, als ze maar voldoende maturiteit hebben om in complementariteit te functioneren.
36
Compromis
Compromissen zijn wanhoopspogingen die meer noodzakelijk worden naarmate het probleem vooraf in een polariteit werd geplaatst.
35
Vernieuwing
Wat zich via zaad voortplant, is gemakkelijker te vernietigen in de vroege ontwikkeling, dan iets wat zich via wortelstructuren voortzet. Maar grote bomen planten zich voort via zaad. Zo ook ontstaan grootse ideeën en concepten door subtiele bevruchting en niet als een aftakking van wat bestaat.
34
Sturend leiderschap
Veel leidinggevenden gedragen zich als een beslisser die achteraan in de gesloten laadruimte van een vrachtwagen zit. Hij geeft via zijn telefoon instructies aan de bestuurder over hoe deze met de wagen moet rijden: twintig graden naar links, remmen, terugschakelen,.... Daar hij zelf geen zicht op de weg heeft, heeft hij veel informatie nodig van rapporten die hem zeer ijverig door medewerkers worden aangeleverd. Het talrijke middenkader in bedrijven is dikwijls hoofdzakelijk bezig met het wegwerken van de onzekerheid van de top die, zonder zicht op de weg, toch wil sturen.
33
Voorsprong
Voor sociale vooruitgang is de aanvaarding van een goed idee meestal belangrijker dan de kwaliteit ervan. Meer kennis hebben dan anderen is daarom een zware last. Je wordt voortdurend geconfronteerd met de noodzaak om je handelen aan te passen tegen beter weten in. Het vraagt daarom een grote maturiteit om constructief en leefbaar met kennis om te gaan.
32
Leren
Het beantwoorden van niet gestelde vragen is tijdverlies; niemand luistert.
31
Decadent gedrag
Decadentie begint waar het schaarste-gevoel en de zin voor verantwoordelijkheid verdwenen zijn.
30
Succes hebben
Om succesvol te zijn in deze rommelige wereld, volstaat het meestal om verantwoordelijkheid en ratio te laten primeren op het gebruik van de gevoelens als een excuus om de chaos in stand te houden.
29
Re-engineering
Geen re-engineering zonder klantenfocus.
Als medewerkers verantwoordelijkheden en bevoegdheden krijgen voor processen, moeten ze een focus hebben op de klant, anders wordt de organisatie er niet beter op.
28
Een verstikkend zorgsyndroom
Ge moet geen “pampers” verstrekken als er geen incontinentie is.
27
Doelgericht handelen
De criteria voor kwaliteit moeten buiten het proces liggen, aan de output-zijde. Als de kwaliteitscriteria in het proces zelf liggen, zit ge in de ontspannings-sector of in therapeutisch werk.
26
Persoonlijke groei
Uw persoonlijke ontwikkeling draait om wat je wil bereiken, je sociale ontwikkeling over hoe je het probeert te bereiken.
25
Ingesteldheid
Wie graag vooruitgang ziet, moet het heden niet vergelijken met het verleden, maar met de toekomst.
24
De biologische basis van respect
Wie op mensen neerkijkt zegt hen eigenlijk: in mijn hart ben ik een carnivoor, en in mijn ogen zijt gij een herbivoor.
23
Leiderschap tussen hard en zacht
De balans tussen het directieve en het participatieve, ligt in het consequent omgaan met afspraken over spelregels.
22
Misbruik van hiërarchie
Een hiërarchie is soms een manier om het grote gelijk op voorhand vast te leggen in een gestandaardiseerd patroon van menselijke relaties.
21
Controle en loslaten
Wie geen bal kan wegsmijten omdat er al eentje in de lucht hangt, zal nooit leren jongleren. Veel leidinggevenden zijn goed in het vasthouden van twee ballen, maar krijgen tot hun grote ergernis het spel niet onder controle.
20
Verborgen drijfveren
De mantel der liefde dient om iemand te beschermen die het koud heeft, het is geen camouflagedeken om iemands verantwoordelijkheid aan het zicht te onttrekken.
19
Drijfveren
Een vechthouding is een demonstratie van onvermogen.
18
Motivatie
Wie hier enkel zit voor zichzelf, en niet voor de opdracht, moet niet verwachten nog serieus genomen te worden.
17
Dominant leiderschap
Wie gehoorzaamheid van medewerkers eist, leert ze om de schijn te wekken dat de broek wiggelt.
16
Beslissen
Wie de knoop doorhakt, zal opnieuw een knoop moeten leggen als hij een touw (team) nodig heeft.
15
Druk verhogen
Wie op de kip (organisatie) knijpt om sneller en meer eieren te hebben, zal vaststellen dat de eierproductie daalt.
14
Loslaten
Leiders met een trekpaardensyndroom trekken de kar zelf, terwijl de paarden erop zitten.
13
Ego-centrisch leiderschap
Hoe groter het ego van de leider, hoe kleiner de kans dat de organisatie zijn talenten zal vermenigvuldigen.
12
Gedrag
Meestal is het probleem niet dat we niet weten hoe het zou moeten, maar wel dat we de sabotage door onze drijfveren niet kunnen corrigeren met bewuste keuzen.
11
Voor leider en medewerker
Inspraak zonder inzicht leidt tot uitspraken zonder uitzicht. (ooit ergens gehoord?)
10
Drijfveren
Het probleem met mensen met een winners-mentaliteit is dat ze op relationeel vlak verliezers creëren.
9
Groeien in leiderschapsstijl
Van een “relatie-focus” naar een “integratie-focus” groeien in leiderschapsstijl, is een kwestie van de moed opbrengen om te confronteren; van een “taak-focus” naar “een “integratie-focus”  groeien is moeilijker omdat het meer een kwestie is van kunnen omgaan met de complexiteit van de menselijke psychologische architectuur.
8
Het derde punt
Blijf weg uit elke polariteit met medewerkers, zoek het derde punt in elke situatie. Zet U altijd aan dezelfde kant van het probleem.
7
Focus bij samenwerking
Het is niet belangrijk wie gelijk heeft. Het is alleen belangrijk waarover we het eens zijn om te proberen.
6
Effecten van chaos
Een roddelcultuur ontstaat als mensen hun frustraties ventileren over gedrag van collega’s dat niet beantwoordt aan aanvaardbare  spelregels.
5
Leiderschap is een rol
Medewerkers hebben nog liever een autoritaire leider die correct omgaat met spelregels, dan een respectvol persoon die er geen aandacht voor heeft.
4
Drijfveren
Wie graag de leiding neemt heeft niet noodzakelijk het nodige talent daarvoor, maar misschien een dominant karakter.
3
Oorzaak en gevolg
Goed leidinggeven begint bij verantwoordelijkheid nemen voor de werkelijke effecten van wat je doet.
De excuses voor een bepaald gedrag zijn wel interessant, maar alleen de effecten zijn relevant.
2
Focus maakt het verschil
Als mensen evenveel energie gaan steken in het vinden van oplossingen als ze vroeger staken in het vinden van excuses, dan is er voor alles een oplossing.
1
Menselijke groei
Frustratie is de brandstof voor verandering en ontwikkeling. In een verbrandingsmotor zijn voor een goede verbranding per deel brandstof +/- vijftien delen lucht nodig.
Voor menselijke ontwikkeling (en verandering) is per deel frustratie “x”  delen veiligheid nodig. (1 < x < 500)

Geen opmerkingen: