Deze verzameling is tot stand gekomen door systematisch zoekwerk naar inzichten die het verschil kunnen maken in de kwaliteit van ons leven, en vooral in de kwaliteit van leiderschap. Ze zijn ontstaan door de observatie van gedrag, soms met de spiegel erbij, en met een steeds terugkerende verbazing over de fascinerende wereld die mensen met hun complexe emotionele architectuur kunnen scheppen. Veel plezier!
103
|
Communicatie, waartoe?
Wie bij communicatie z’n boodschap niet
afstemt op de betekenis die deze heeft voor de geadresseerde, zit gewoon over
te koken
|
102
|
Loyaliteit
Wie veel beroep doet op loyaliteit is
waarschijnlijk op zoek naar sociale steun om de eigen fouten te camoufleren
|
101
|
Ondernemerschap
Er schuilt meer ondernemerschap in koppig
volhouden als het glas half vol lijkt, dan in ‘hit and run’ gedrag van de
opportunist als het glas half leeg lijkt.
|
100
|
Op de boodschapper schieten
Dat is zoiets als de post weigeren omdat de brief
niet leuk is, en dan de postbode doodschieten.
|
99
|
Vooroordelen
Als de emotie voorafgaat aan de feiten,
ontstaat een vooroordeel.
|
98
|
Volgzaamheid
Mensen geven niet het beste van
zichzelf (in bijdrage en ontwikkeling)
door gehoorzaam te zijn aan iemand die het beter weet, ook niet als deze het
inderdaad beter weet.
|
97
|
Sturend leiden
Het
aanbrengen van inhoudelijke informatie , voorstellen en argumenten wordt door
laag-mature mensen ervaren als sturend.
Hun zelfvertrouwen is te zwak om te luisteren en aan te vullen. Het
eigen gelijk wordt dan belangrijk voor de defensie van het zwakke ego.
|
96
|
Macht of inzicht
Niet de brutaliteit van de macht ,maar de
scherpe precisie van inzicht en creativiteit brengt verbetering en
vooruitgang.
|
95
|
Conflict tussen mensen of tussen ideeën?
Wie niet respectvol van mening kan
verschillen, gooit alle kennis weg die hij nog niet bezit.
|
94
|
Kracht wordt macht
Het gebruik van macht is een emotionele
compensatie voor gebrek aan precisie.
Hoe sterker de wil, en hoe beperkter
tegelijk de vaardigheid, hoe meer macht gebruikt wordt.
|
93
|
Verwondering
De wereld lijkt wel één groot
rariteiten-cabinet.
Zodra we bekomen zijn van de eerste
verontwaardiging en verwondering, begint de spiegeling van de glazen
kastdeuren onze aandacht te trekken.
|
92
|
Individualisme
Is het
laten primeren van de eigen overtuigingen en routines, bij toeval ontwikkeld,
boven de afspraken over principes die je met anderen kan maken om iets goed
te laten lopen
|
91
|
Procedures of principes?
Om fysieke energie te stroomlijnen heb je
procedures nodig, om mentale energie te stroomlijnen heb je principes nodig.
|
90
|
Perfectionisme
Voor perfectionisten ligt de lat niet zozeer
hoog, maar vooral ver.
|
89
|
Misschien?
Mensen
met een “carnivore genetica” zoeken vooral een plaats in de hiërarchie. Als
ze een hoog energieniveau hebben is dat liefst bovenaan, in het andere geval
een veilige plaats onder een zorgende baas.
Mensen met een “herbivore genetica” zoeken
vooral gezelschap, gelijkheid, delen .
Als
mensen van de eerste soort gaan leiding geven aan mensen van de tweede soort,
is de veiligheid dikwijls zoek.
|
88
|
Inspraak bij besluitvorming
Inspraak
organiseren is zoals het bakken van een omelet. We kennen allemaal het
recept. De kok bewaakt het recept en het bakproces, en zorgt dat er geen
goede eieren verloren gaan.
|
87
|
Maturiteit
We kunnen maar spreken van maturiteit als de
interne structuur zich gestabiliseerd heeft.
|
86
|
De drang vooruit
Als
theatrale leiders een ‘grote sprong voorwaarts” organiseren, dan blijkt het
dikwijls een “benji-sprong” te zijn. Zelf beleven ze er veel plezier aan,
maar hun omgeving heeft er veel werk aan, en de productiviteit is meestal
bedroevend, want ge komt uit waar ge vertrokken zijt.
|
85
|
Resultaten halen
Energie
en intelligentie verdringen elkaar in het streven naar resultaten. Wie de
energie laat winnen demonstreert zijn (gebrekkige) intelligentie.
|
84
|
Hebzucht
Sommige mensen lijken wel over een
doorontwikkelde zuigreflex te beschikken. Zodra er potentieel gewin (een
speen) in hun vizier komt worden ze bijzonder competitief. In sommige
culturen wordt deze primaire reflex gecultiveerd en verheven tot “motivatie.
|
83
|
Zelfkennis
Op momenten dat je jezelf tegenkomt is het
misschien beter om niet te vluchten, maar om stil te staan en even respectvol
kennis te maken; goede relaties zijn belangrijk in het leven.”
|
82
|
Discussie
Als achter Uw standpunt geen gezichtspunt
staat dat stoelt op een visie die door relevante kennis is gevalideerd, moet
ge niet verwachten om ernstig genomen te worden. Blijf dan maar staan.
|
81
|
Wijsheid
Wijze mensen hebben inzichten en
actieplannen die inhoudelijk gebalanceerd zijn, en die niet vertekend zijn
door hun eigen persoonlijkheid.”
|
80
|
De rol van de pedagoog en de leider
Deze rol bestaat erin de eigen onproductieve
gedragspatronen die het gevolg zijn van de eigen emotionele kwetsuren te
neutraliseren zodat anderen
gestimuleerd worden tot een ontwikkeling zonder emotionele kwetsuren
|
79
|
Consequente leiding
De behoefte aan consequente beslissingen van
de leiding is groter naarmate deze leiding meer beslissingen overneemt van de
anderen. Naarmate de maturiteit en de zelfstandigheid van de medewerkers
toeneemt, wordt die druk vervangen door de nood aan een degelijke
toelichting., en waar mogelijk, inspraak .
|
78
|
Tijdsgebrek
Wie meer plannen heeft dan tijd om ze te
realiseren, kan zich verheugen op een stel hersenen die nog steeds sneller
werken dan zijn/haar handen.
|
77
|
Energie en leiderschap
Energie is een goede basis van
probleemoplossing, vooral als passiviteit of luiheid van de leider het
probleem zou kunnen zijn. Als het probleem in de relaties ligt, let dan op
voor destructief gedrag
|
76
|
Persoonlijk gedrag
Als Uw persoonlijke “rugzak” U hindert in Uw
gedrag, leer hem dan anders dragen, zo namelijk dat hij de bloedtoevoer naar
Uw hersenen niet verstoort.”
|
75
|
Conservatisme
Respect
voor tradities geeft ons een comfortabel gevoel van geborgenheid, maar eraan
vasthouden getuigt van een gebrek aan moed of inspiratie om aan een betere
toekomst te werken.
|
74
|
Cultuur en tradities
Wie de maturiteit niet heeft om zich los te
maken van culturele tradities, is gedoemd om ze te volgen, en zal z’n leven
spenderen in het zoeken naar excuses voor onaangepast gedrag.”
|
73
|
Politiek rechts
Politiek
rechts correspondeert met een dominante “linker hersenhelft”. Die probeert
een samenleving te tekenen met een liniaal. Rechte lijnen zijn inderdaad de
kortste verbinding tussen twee punten, maar leveren geen tekening die de
complexiteit van een menselijke samenleving kan vatten.
|
72
|
De schijn hoog houden
Wie boter op het hoofd heeft, en z’n haar
begint te kammen om beter over te komen, slaat een rot-figuur”
|
71
|
Specialisatie
Als Uw probleem niet past in de vernauwde
focus van de specialist, dan zal zijn advies U verder uit balans trekken.”
|
70
|
Teambuilding
Als de
mentale leeftijd van medewerkers rond de 12 jaar ligt, is het misschien
nuttig om hun leervermogen via spelletjes aan te spreken.
|
69
|
Het spel van kat en muis
Als leiders geïrriteerd geraken door het
“muizen”-gedrag van hun medewerkers, moeten ze zich zelf misschien wat minder
als “kat” gedragen.
|
68
|
De fundamenten van de vrije markt economie
Het verafgoden van de “invisible hand” als
regelmechanisme van de economie, houdt een ontkenning in van het menselijk
bewustzijn, van de vrije wil en het
vermogen om doelgericht te handelen met het oog op de lange termijn en het
succes van het geheel. Meestal gaat het dan ook om het zoeken naar een excuus
om het dierlijk gedrag in de mens te verantwoorden.”
|
67
|
Overlevingsgedrag
In een organisatiecultuur van achterdocht en
manipulatie past geen leiderschap van hoge energie en taakgerichtheid. De
problemen worden erdoor verergerd, omdat de oorzaken van deze cultuur
dikwijls juist liggen in dominantie bij de leiding.
|
66
|
Perfectionisme in relaties
De
nadelen van perfectionisme voor een samenwerking verdwijnen niet als je de
extreme eisen ook voor jezelf stelt
|
65
|
Duwen
Wie zijn idee probeert te realiseren met
druk en kracht, heeft waarschijnlijk geen inzicht in het proces dat naar
resultaat zou kunnen leiden.
|
64
|
Macht en agressie
Wie met agressie reageert op machtsgebruik
demonstreert dat wijsheid en verantwoordelijkheid werden ondergesneeuwd door
primaire biologische mechanismen.
|
63
|
Naïef leiderschap
Wees niet naïef in relaties: Wat jij wil is
alleen relevant voor zij die je lief hebben, je vrezen, haten of willen
gebruiken.”
|
62
|
Medewerkers motiveren
Leiders
die motivatie verwarren met gehoorzaamheid, hebben waarschijnlijk een
ego-probleem, of ze werden door hun culturele omgeving op het verkeerde been
gezet.
|
61
|
Ervaring =
1. het aantal maal dat men z’n bestaande
overtuigingen bevestigd heeft gezien door het selectief observeren van de
realiteit.
2. het aantal maal dat men z’n overtuiging
veranderd heeft, omdat ze niet bleek te kloppen of ongewenste effecten had.
|
60
|
De zucht naar gezag
Autoritaire
leiding is nodig om de anderen hardhandig te corrigeren, maar ikzelf wil
op een respectvolle manier behandeld
worden. Autoritaire leiding is nodig om de anderen
hardhandig te corrigeren, maar ikzelf wil op een respectvolle manier
behandeld worden.
|
59
|
Pedagogisch leiderschap
Als in
een pedagogische relatie ‘denken’ en ‘doen’ gescheiden worden (gehoorzaamheidsmodel),
worden de hersenen versmoord in plaats van ontwikkeld.
|
58
|
Evaluatie
De behoefte om te evalueren ontstaat
dikwijls uit de controle –behoefte van de evaluator, en is niet dienstig voor
de groeimogelijkheden van de beoordeelde, zolang deze niet zichzelf
evalueert.
|
57
|
Het gebruiken van ego-drijfveren
Egocentrisch gedrag is een teken van
ingebouwde drang naar overleven en groei en levert waardevolle lessen op voor
de betrokkene. De prijs die de omgeving echter betaalt voor het inzetten van
dit gedrag in leidinggevende rollen, kan hoog oplopen. Energie en ambitie
worden begeleid door eigenbelang, korte termijn focus en neurotische trekjes.
Een goede coaching is daarom op z’n plaats.
|
56
|
Ego-drijfveren
Zelfoverschatting
en ziekelijke ambitie tijdens de ‘Sturm und Drang’ periode van ons leven,
doet ons belanden in onmogelijke projecten. De afgang en het falen bezorgen
ons de blutsen en builen die we nodig hebben om tot onszelf te komen
(zelfkennis, zelfvertrouwen en zelfrelativering) zodat onze drijfveren in de “mid-life”
periode de bocht kunnen maken van ego-behoeften naar sociale
verantwoordelijkheid.
|
55
|
Een positief zelfbeeld
Het positief zelfbeeld dat we uit onze
opvoeding meekrijgen geeft ons het vermogen om met een zekere naïviteit het
leven aan te vatten, zodanig dat de ervaringen uit onze optimistische acties
de nodige correcties opleveren in een gezond en genuanceerd zelfbeeld, de
start van onze maturiteitsontwikkeling. Wie het leven aanvat met een negatief
zelfbeeld, speelt met een zware handicap.
|
54
|
Motivatie en motiveren
Mensen
geraken gemotiveerd als ze de contoeren van de brug beginnen zien die de
kloof tussen “ist” en “soll” zou kunnen overbruggen.
Mensen
met hoge maturiteit schilderen hun eigen brug, anderen hangen af van leiders.
Visionaire leiders zijn erg motiverend,
zelfs charismatisch, omdat ze in plaats van bruggen te schilderen, foto’s
tonen.
|
53
|
Dominantie
Als controleverlies wordt aangepakt met
dominantie, krijg je relaties die het omgekeerde effect hebben, meer
controleverlies.
|
52
|
Zorg
Als de intentie tot zorg ontaardt in
overnemen, wordt de ontwikkeling vertraagd, zelfs wanneer de ego’s aan beide
kanten ermee gediend zijn.
|
51
|
Orde en chaos
Om orde
te zien in de chaos volstaat het meestal om de bestaande en mogelijke
dynamieken te zien; te begrijpen hoe de realiteit zich gevormd heeft en wat
een mogelijke weg vooruit zou zijn; een aanvaardbare spanning te scheppen
tussen “ist” en “soll”.
|
50
|
Samenhang scheppen
Om
eenheid van handelen te krijgen in een organisatie waar denken en doen
gescheiden zijn, zijn eenhoofdigheid
van leiding en centrale besluitvorming voor de hand liggende oplossingen,
maar ze creëren een negatieve spiraal van demotivatie.
|
49
|
Veranderen uit noodzaak
De
menselijke hersenen geven soms de indruk om niet goed te functioneren als ze
droog zijn. Slechts als het water ons aan de lippen komt, trekken de hersenen
vocht op, en beginnen ze te werken.
|
48
|
Openheid
Wie een probleem heeft met openheid, heeft
boter op het hoofd.
|
47
|
Doelstellingen
Als je iemand een doelstelling geeft, dan
heeft die er een probleem bij.
Iemand die doelstellingen krijgt, zoekt
uitvluchten; wie doelstellingen heeft, zoekt oplossingen.
|
46
|
Mensen motiveren
Als
“denken” en “doen” gescheiden zijn (aan verschillende mensen wordt
toevertrouwd), krijg je transpirerend leiderschap in plaats van inspirerend
leiderschap.
|
45
|
Samenwerking
Teamwerk ontstaat omdat mensen willen
samenwerken, niet omdat ze moeten.
|
44
|
Hiërarchie
Voor echte samenwerking en teamwerk is hiërarchisch
denken een zware handicap.
|
43
|
Vergader-itis
Als de gemiddelde kwaliteit van de
vergaderingen in een organisatie niet deugt, zijn er enerzijds mensen die er
meer willen, om het probleem op te lossen dat via de bestaande vergaderingen
maar niet opgelost geraakt, en anderzijds zijn er mensen die er minder
willen, omdat ze het geloof in vergaderen verloren hebben.
|
42
|
Emoties
Emoties zijn als stoom. Ze leveren de
energie om de machine aan te drijven. Als er echter te veel van is,
vertroebelt het zicht.
|
41
|
Verantwoordelijkheid en scope
Als
iedereen voor eigen deur veegt is de hele straat proper. Dat geldt misschien
voor een straat, als ze volledig volgebouwd is, maar zeker niet voor
teamwerk.
|
40
|
Veranderingen leiden
Als bij het organiseren van veranderingen de
locomotief alleen aankomt, heb je het idee van een trein niet goed begrepen.
|
39
|
Groeien
Het boeiende van een leidinggevende functie
is niet alleen dat men het potentieel van anderen kan benutten om resultaten
te creëren, maar ook dat men zichzelf dagelijks tegen komt.
|
38
|
Lerende organisaties leiden
Wie z’n eigen gelijk belangrijker vindt dan
afspraken maken verhindert het collectief leerproces.
|
37
|
Neurotische drijfveren
Leidinggevenden mogen neurotisch zijn, als
ze maar voldoende maturiteit hebben om in complementariteit te functioneren.
|
36
|
Compromis
Compromissen zijn wanhoopspogingen die meer
noodzakelijk worden naarmate het probleem vooraf in een polariteit werd
geplaatst.
|
35
|
Vernieuwing
Wat zich via zaad voortplant, is
gemakkelijker te vernietigen in de vroege ontwikkeling, dan iets wat zich via
wortelstructuren voortzet. Maar grote bomen planten zich voort via zaad. Zo
ook ontstaan grootse ideeën en concepten door subtiele bevruchting en niet
als een aftakking van wat bestaat.
|
34
|
Sturend leiderschap
Veel leidinggevenden gedragen zich als een
beslisser die achteraan in de gesloten laadruimte van een vrachtwagen zit.
Hij geeft via zijn telefoon instructies aan de bestuurder over hoe deze met
de wagen moet rijden: twintig graden naar links, remmen, terugschakelen,....
Daar hij zelf geen zicht op de weg heeft, heeft hij veel informatie nodig van
rapporten die hem zeer ijverig door medewerkers worden aangeleverd. Het
talrijke middenkader in bedrijven is dikwijls hoofdzakelijk bezig met het wegwerken
van de onzekerheid van de top die, zonder zicht op de weg, toch wil sturen.
|
33
|
Voorsprong
Voor sociale vooruitgang is de aanvaarding
van een goed idee meestal belangrijker dan de kwaliteit ervan. Meer kennis
hebben dan anderen is daarom een zware last. Je wordt voortdurend
geconfronteerd met de noodzaak om je handelen aan te passen tegen beter weten
in. Het vraagt daarom een grote maturiteit om constructief en leefbaar met
kennis om te gaan.
|
32
|
Leren
Het beantwoorden van niet gestelde vragen is
tijdverlies; niemand luistert.
|
31
|
Decadent gedrag
Decadentie begint waar het schaarste-gevoel
en de zin voor verantwoordelijkheid verdwenen zijn.
|
30
|
Succes hebben
Om
succesvol te zijn in deze rommelige wereld, volstaat het meestal om
verantwoordelijkheid en ratio te laten primeren op het gebruik van de
gevoelens als een excuus om de chaos in stand te houden.
|
29
|
Re-engineering
Geen re-engineering zonder klantenfocus.
Als medewerkers verantwoordelijkheden en
bevoegdheden krijgen voor processen, moeten ze een focus hebben op de klant,
anders wordt de organisatie er niet beter op.
|
28
|
Een verstikkend zorgsyndroom
Ge moet geen “pampers” verstrekken als er
geen incontinentie is.
|
27
|
Doelgericht handelen
De criteria voor kwaliteit moeten buiten het
proces liggen, aan de output-zijde. Als de kwaliteitscriteria in het proces
zelf liggen, zit ge in de ontspannings-sector of in therapeutisch werk.
|
26
|
Persoonlijke groei
Uw persoonlijke ontwikkeling draait om wat
je wil bereiken, je sociale ontwikkeling over hoe je het probeert te
bereiken.
|
25
|
Ingesteldheid
Wie graag vooruitgang ziet, moet het heden
niet vergelijken met het verleden, maar met de toekomst.
|
24
|
De biologische basis van respect
Wie op mensen neerkijkt zegt hen eigenlijk:
in mijn hart ben ik een carnivoor, en in mijn ogen zijt gij een herbivoor.
|
23
|
Leiderschap tussen hard en zacht
De balans tussen het directieve en het
participatieve, ligt in het consequent omgaan met afspraken over spelregels.
|
22
|
Misbruik van hiërarchie
Een
hiërarchie is soms een manier om het grote gelijk op voorhand vast te leggen
in een gestandaardiseerd patroon van menselijke relaties.
|
21
|
Controle en loslaten
Wie geen bal kan wegsmijten omdat er al
eentje in de lucht hangt, zal nooit leren jongleren. Veel leidinggevenden
zijn goed in het vasthouden van twee ballen, maar krijgen tot hun grote
ergernis het spel niet onder controle.
|
20
|
Verborgen drijfveren
De mantel der liefde dient om iemand te
beschermen die het koud heeft, het is geen camouflagedeken om iemands
verantwoordelijkheid aan het zicht te onttrekken.
|
19
|
Drijfveren
Een vechthouding is een demonstratie van
onvermogen.
|
18
|
Motivatie
Wie hier enkel zit voor zichzelf, en niet
voor de opdracht, moet niet verwachten nog serieus genomen te worden.
|
17
|
Dominant leiderschap
Wie gehoorzaamheid van medewerkers eist,
leert ze om de schijn te wekken dat de broek wiggelt.
|
16
|
Beslissen
Wie de knoop doorhakt, zal opnieuw een knoop
moeten leggen als hij een touw (team) nodig heeft.
|
15
|
Druk verhogen
Wie op
de kip (organisatie) knijpt om sneller en meer eieren te hebben, zal
vaststellen dat de eierproductie daalt.
|
14
|
Loslaten
Leiders met een trekpaardensyndroom trekken
de kar zelf, terwijl de paarden erop zitten.
|
13
|
Ego-centrisch
leiderschap
Hoe groter het ego van de leider, hoe kleiner
de kans dat de organisatie zijn talenten zal vermenigvuldigen.
|
12
|
Gedrag
Meestal is het probleem niet dat we niet
weten hoe het zou moeten, maar wel dat we de sabotage door onze drijfveren
niet kunnen corrigeren met bewuste keuzen.
|
11
|
Voor leider en medewerker
Inspraak zonder inzicht leidt tot uitspraken
zonder uitzicht. (ooit ergens gehoord?)
|
10
|
Drijfveren
Het probleem met mensen met een
winners-mentaliteit is dat ze op relationeel vlak verliezers creëren.
|
9
|
Groeien in leiderschapsstijl
Van een “relatie-focus” naar een
“integratie-focus” groeien in leiderschapsstijl, is een kwestie van de moed
opbrengen om te confronteren; van een “taak-focus” naar “een
“integratie-focus” groeien is
moeilijker omdat het meer een kwestie is van kunnen omgaan met de
complexiteit van de menselijke psychologische architectuur.
|
8
|
Het derde punt
Blijf weg uit elke polariteit met
medewerkers, zoek het derde punt in elke situatie. Zet U altijd aan dezelfde
kant van het probleem.
|
7
|
Focus bij samenwerking
Het is niet belangrijk wie gelijk heeft. Het
is alleen belangrijk waarover we het eens zijn om te proberen.
|
6
|
Effecten van chaos
Een roddelcultuur ontstaat als mensen hun
frustraties ventileren over gedrag van collega’s dat niet beantwoordt aan
aanvaardbare spelregels.
|
5
|
Leiderschap is een rol
Medewerkers hebben nog liever een
autoritaire leider die correct omgaat met spelregels, dan een respectvol
persoon die er geen aandacht voor heeft.
|
4
|
Drijfveren
Wie graag de leiding neemt heeft niet
noodzakelijk het nodige talent daarvoor, maar misschien een dominant
karakter.
|
3
|
Oorzaak en gevolg
Goed leidinggeven begint bij
verantwoordelijkheid nemen voor de werkelijke effecten van wat je doet.
De excuses voor een bepaald gedrag zijn wel
interessant, maar alleen de effecten zijn relevant.
|
2
|
Focus maakt het verschil
Als mensen evenveel energie gaan steken in
het vinden van oplossingen als ze vroeger staken in het vinden van excuses,
dan is er voor alles een oplossing.
|
1
|
Menselijke groei
Frustratie
is de brandstof voor verandering en ontwikkeling. In een verbrandingsmotor
zijn voor een goede verbranding per deel brandstof +/- vijftien delen lucht
nodig.
Voor menselijke ontwikkeling
(en verandering) is per deel frustratie “x” delen veiligheid nodig. (1 < x
< 500)
|
Geen opmerkingen:
Een reactie posten