Downloaden
Het blijkt dat steeds
meer organisaties werk maken van een uitgebreid en doordacht competentiebeleid
(1). Is dat een goede zaak? Het is blijkbaar zoals met de democratie: in
vergelijking met het verleden wel, heel zeker; maar in vergelijking met de
toekomst is het maar slappe koffie.
Kijken naar de
competenties van iemand, is beter dan alleen afgaan op het diploma van de
betrokkene. De inschatting van de nuttigheid van die persoon voor de organisatie
wordt daardoor een stuk realistischer, en meer respectvol. Je houdt immers
rekening met de unieke eigenschappen van de persoon in kwestie. Als we dan op
deze basis ook de ‘casting’ van de persoon gaan verzorgen (inhoud van de
functie, verantwoordelijkheden en bevoegdheden) dan kan het niet anders dan een
verbetering brengen op twee relevante vlakken: de resultaten van de organisatie
en het welbevinden van de persoon zelf. Zaken mogen doen waar je goed in bent,
leidt immers tot zelfbevestiging, zelfvertrouwen en succesgevoel. De impliciete
waardering die hierdoor ontstaat is trouwens één van de zaken die in het
klassieke leiderschap ontbreekt. Dat is dus vooruitgang. Zeker als er dan nog
aandacht is voor het ontwikkelen van de bestaande competenties, is er bovendien
een groeimogelijkheid, en dat versterkt nog het positieve effect voor de
medewerker, maar ook voor de organisatie. Dus voor een goede ’casting’; de
juiste persoon op de juiste plaats. Het is een aanzienlijke verbetering ten
opzichte van vroeger, waar er met de unieke eigenschappen van medewerkers
weinig rekening werd gehouden.
Waar ligt dan de
tekortkoming? Als we veel aandacht geven aan een goede ‘casting’ dan blijven we
in de feitelijke relatie in een gehoorzaamheidsmodel zitten. Het doet op zich
niets af van de hiërarchische traditie waar ‘denken’ en ‘doen’ gescheiden zijn
in verschillende rollen. En dat is duidelijk de volgende uitdaging in goed
leiderschap en personeelsbeleid. Een gepaste aandacht voor competenties is wel
nodig voor het ontwikkelen van een ‘empowerment’ relatie, maar er is geen
enkele garantie dat dit ook zal volgen. Daarom, in vergelijking met de
toekomst, is het focussen op competenties niet meer dan een verdere
perfectionering van het rendabel gebruik van medewerkers, met een soms ongewild
positief neveneffect van meer erkenning. Wat ook buiten beschouwing blijft is
het aspect zingeving, missie, mentaal contract, en organisatiecultuur. Coaching
zou zich in deze visie trouwens kunnen beperken tot het bespreken van de ‘casting’
en de gerelateerde mogelijkheden en beperkingen. Niets zegt dat er meer wordt
gedaan dan beoordelen en aanpassen van de casting.
Dat organisaties die
zich op competenties focussen dikwijls nog sterk in het gehoorzaamheidsmodel
denken, wordt overtuigend aangetoond door de betekenis die aan het woord
‘competentie’ wordt gegeven. Het wordt teveel gezien als een
resultaatsverbintenis, en niet als een persoonlijke eigenschap. (2)
Er zijn dus nog heel
wat dimensies die ‘bovenop de competenties’ aandacht vragen om naar een
leiderschap te evolueren dat gericht is op evenwaardigheid, samenwerking,
betrokkenheid bij missie, openheid en feedback, … Focus op competenties houdt het niet tegen, maar
biedt geen enkele garantie op verdere relationele ontwikkeling van de
organisatie.. En die is broodnodig in deze 21ste eeuw! Het helpt ook
niet om deze ontbrekende dimensies als een reeks competenties te benoemen, want
dan vervallen we in de verschuiving van de verantwoordelijkheid naar de medewerkers. (2)
Conclusie: wie zich
tevreden stelt met een competentiegericht personeelsbeleid, en leiderschap zit
in een conservatief organisatie-paradigma!
(1)
Op 10 nov
2018 verscheen in de Standaard een verslag over een onderzoek ter zake van de
SERF. Daaruit blijkt dat 55 % van de organisaties in Vlaanderen
competentiegericht werkt.
(2)
Over de
misleidende betekenis van competenties heb ik een afzonderlijke bijdrage
geschreven op hugoderkinderen.blogspot.be.
Hugo Der Kinderen
10/11/2018
Geen opmerkingen:
Een reactie posten