2- Aanvullingen op het model van Kotter over veranderingen in organisaties

Downloaden

De visie van J.P. Kotter (1) op veranderingen in organisaties is zeer populair. Zijn aanpak in acht fasen wordt alom gezien als een goed recept om veranderingen in organisaties met succes door te voeren. Toch stellen we vast dat zeer veel veranderingen op weerstand stuiten. Blijkbaar is het model dan toch niet zo sterk, en leidt het toch nog tot vertraging, energieverlies, en verstoorde samenwerking binnen organisaties. Op basis van mijn ervaring durf ik enkele belangrijke verbeteringen en aanvullingen formuleren die de kans op succes aanzienlijk vergroten.

     1-      Stap 1: het urgentiegevoel creëren: Een goed idee, ware het niet dat het nog steeds eerder negatieve energie opwekt. De ergste vorm van negatieve energie gebruiken om verandering op te starten, is de ‘burning platform’ idee. Het urgentiegevoel van Kotter is iets beter, maar nog steeds negatief. De beste aanpak is duidelijk om de verandering te starten bij een gedeelde ambitie om iet sop te bouwen.

      2-      Stap 3, 4 en 5: in feite komt deze benadering er nog steeds op neer dat men oplossingen maakt in de hoofden van de leiding, om ze dan te gaan ‘verkopen’. Deze scheiding van ‘denken’ en ‘doen’ is een erfenis uit het Taylorisme, en brengt veel demotivatie teweeg. Het is een uitgesproken toepassing van de Transactionele Analyse (2) (elders toegelicht). De betere aanpak bestaat erin om samen met de betrokkenen bij de verandering de oplossing uit te werken. Een trechtertechniek en sociocratische besluitvorming brengen hier de oplossing en scheppen een kader van echte participatie zonder te verzanden in onrealistische besluiten.

      3-      Het verdient aanbeveling om bij de start van het proces de spelregels te communiceren die het veranderproces zullen kaderen. Dit zal de onzekerheid, die toch altijd optreedt bij verandering, voor een groot deel opvangen. “Wat als…” is een veel voorkomende bron van twijfel.

     4-      Om er een leerproces van de maken zou het essentieel zijn om zeker na elk korte termijn resultaat, maar verder ook permanent, een evaluatie van de werking in te bouwen, en ze vergelijken met de doelstellingen en ambities. Veranderingen die geen dynamisch karakter hebben, zijn statisch, en worden op zichzelf een demonstratie dat stabiliteit de normale toestand is, en niet aanpassing en groei.

      5-      Stap 8; veranker de verandering in de organisatiecultuur. Goed gezien: iets wat niet past in de cultuur al worden afgestoten. Maar als men pas na de verandering denkt aan verankeren, zal gedurende het hele proces een gevoel van weerstand merkbaar zijn. De cultuur moet vooraan in het proces voldoende ontvankelijk gemaakt worden om de verandering te doen slagen.

Dit zijn toch geen onoverkomelijke zaken? Het vraagt toch geen superieure intelligentie of buitensporig middelen om te realiseren? Is het door een gebrek aan empatisch vermogen of door een te  grote focus op het gewenste resultaat dat deze bijkomende stappen niet gemaakt worden? Of is het gewoon omdat e in het gehoorzaamheids-denken blijven hangen inzake leiderschap? Dan is de Transactionele Analyse (2) toch wel heel bepalend voor ons doen en laten, vooral in leiderschap!

(1)   J.P. Kotter, Leiderschap bij verandering, Academic Service, Schoonhoven, 1998
(2)   Berne E., Mens erger je niet, Bert Bakker, Den Haag, 1974 (dit concept wordt toegelicht in een ander bericht in deze BLOG: ‘TA : Hoe wordt samenwerken gemakkelijk?’