1- ‘Proberen’ of ‘doen’? Communicatie voor leiders

Downloaden

Het gebeurt wel eens dat een medewerker zegt: “ik zal het proberen”, en dat de leidinggevende (opvoeder,…) daarop antwoordt: “Je moet niet proberen, je moet het gewoon doen!” Op het eerste gezicht is dat een triviale nuancering in de communicatie, maar dat is een vergissing. Het is een uiting van een stijl van leiderschap die niet past in een lerende organisatie!

Een goede beschrijving van ‘proberen’ zou de volgende kunnen zijn:
     -  Met een duidelijk doel (focus, resultaat) voor ogen,
     - energie concentreren op dat doel, en in actie schieten,
     -  wetende dat het eventueel moeilijk zal zijn, en dus niet meteen lukt
     -  met de bereidheid om dan te zoeken naar andere mogelijkheden en werkwijzen,
     -  en niet op te geven voor echt alle beschikbare mogelijkheden benut zijn.

Wanneer een leidinggevende die intentie niet op deze manier interpreteert, heeft hij/zij waarschijnlijk de overtuiging dat de betrokken medewerker niet echt zal proberen, maar al bijna excuses klaar heeft om te verantwoorden waarom het niet gelukt is. Dat is een vooroordeel. Het vooroordeel bestaat erin dat de leider niet verwacht dat de medewerker zich als een Volwassene gedraagt, maar eerder in de Kind-modus zal reageren (zie andere bijdrage over samenwerking en de werking van TA). Dat kan een realistische verwachting zijn, gezien de betrokken persoon of gezien eerdere ervaringen. Maar, de excuses zijn wel interessant, maar niet relevant!

Het effect van dergelijke uitspraak is dat de druk op de medewerker wordt opgevoerd, en dat er een verborgen boodschap wordt meegegeven: “Als je niet slaagt, ligt het aan jou, en wel omdat je niet wil”. Dit signaal kan in schril contrast staan met de realiteit, en ervaren worden als zeer respectloos,  niet realistisch en dominant.

Als het gaat over iets doen dat gewoon een eenvoudige beslissing of actie vraagt van de medewerker, is er in feite geen probleem. Dan is het inderdaad gewoon een kwestie van doen. Zeker als alle resultaat-bepalende factoren in de hand liggen van de medewerker, en het resultaat bij voorbaat verzekerd is mits de actie wordt genomen, geen probleem.

Maar, als het gaat over moeilijke zaken, die niet vanzelfsprekend zijn, ligt dat anders. En of de moeilijkheid nu ligt bij de medewerker zelf (die bvb zijn gebrek aan zelfvertrouwen moet overwinnen) of in de omgevingsfactoren (beperking van middelen, tijd, kennis, onduidelijk probleem, complexe situatie, onzekere bereidheid van anderen,….) maakt in feite niet uit. Als we verwachten dat mensen groeien, hun nek uitsteken, ook moeilijke zaken proberen te realiseren, dan mogen leidinggevende hen bij voorbaat die ruimte niet ontnemen door ze al een schuldgevoel mee te geven. Die bedreiging (druk) zal juist de oorzaak zijn dat mensen naar de Kind-modus gaan, en zelfs niet meer durven proberen. Ze gaan snel de schuld bij de anderen leggen, klagen en zagen, en op alle mogelijk creatieve manieren proberen om hun veiligheid te herstellen.

Deze simpele communicatie is dus een uiting van een directieve stijl van leidinggeven. Of de reden nu ligt in de lichte paranoïa van de leider, een negatieve emotie ten aanzien van de medewerker, of een ongeduld, of nog een andere reden, het effect blijft gelijk. Als de emotie aan de feiten voorafgaat, ontstaan vooroordelen. En leidinggeven op basis van vooroordelen is het tegengestelde van luisteren en ruimte geven. Een coachende stijl wordt hiermee onmogelijk.

Ik ben dus nu meer dan ooit overtuigd dat ik gevat heb gereageerd toen een leidinggevende mij ooit zegde dat “proberen “ voor hen een “taboe-woord” was, door te repliceren: “dat zegt meer over u dan over de medewerker of over het probleem”.