Het model ‘Situationeel Leidinggeven’ dat door Hersey &
Blanchard (1) werd gelanceerd en deskundig commercieel wordt uitgebaat, is een
misleiding. Het is geen garantie op goed leiderschap, eerder in tegendeel. Het
kan gerust gestel worden dat het consequent leiden van mensen met dit model als
basis, een negatieve invloed heeft op de
motivatie, betrokkenheid en flexibiliteit van medewerkers. De
belangrijkste bedenkingen tegen dit model zijn de volgende:
1-
Er wordt gesteld dat in geval de medewerker
tekortschiet in competentie (kennis en/ of kunde), een sturende stijl
aangewezen is. Met een beetje combinatie van gezond verstand en empathie komen
we toch snel tot de vaststelling dat een fiets of een auto bestuurd worden,
maar levende wezens om een ander soort interactie vragen. Zelfs op een
“natuurlijke” manier paardrijden (zie “Natural Horsemanship” op internet) maakt
al een wezenlijk verschil in resultaat in vergelijking met de traditionele
stijl. Mensen willen niet gestuurd worden. Ze reageren meestal niet
constructief, tenzij ze gewend geraakt zijn aan extern toeschrijvingsgedrag en
afhankelijkheid. Maar dit gedrag is juist één van de wezenlijke uitdagingen in
een organisatie, en een frequente frustratie van veel leidinggevenden. Door het
model van de Transactionele Analyse hier naast te leggen, krijgen we inzicht in
hoe sturen tot passiviteit leidt, of ze bevestigt en versterkt, en daardoor
aanleiding geeft tot nog meer sturen en nog minder betrokkenheid en leer overlevingsgedrag.
Het consequent toepassen van dit ‘Situationeel Leiderschap’ is een structurele
hindernis om de mogelijkheden van zelfsturing in een organisatie te benutten.
Als mensen tekort schieten in kennis of
vaardigheden, is het aangewezen om hun leervermogen te vergroten. Dat vereist
een gerichte coaching, en veel aandacht voor het relationele. (twijfel, gebrek
aan zelfvertrouwen, omgaan met falen, zelfoverschatting, …).
2-
Het model stelt verder dat in geval de
medewerker zowel op inhoudelijk vlak tekort schiet, als op het vlak van
betrokkenheid (motivatie x zelfvertrouwen) een coachende stijl aangewezen is.
Coaching zou dan de combinatie zijn
tussen sturen en steunen. Dit is een destructieve invulling van het begrip
coaching. Een coach stuurt niet, maar tracht het zelfsturend vermogen te
vergroten. Dat doe je niet door het stuur over te nemen.
3-
Als de medewerker zwak is in motivatie en/of
zelfvertrouwen, wordt steunen aanbevolen als stijl. En wat als er wel
zelfvertrouwen aanwezig is, en zelfoverschatting eerder het probleem is. Dan
gaan we toch niet extra steunen door te bevestigen en aan te moedigen?! Iets
meer realisme introduceren lijkt dan meer aangewezen en meer productief voor de
persoonlijke ontwikkeling van de betrokkene, en voor het resultaat van de
organisatie.
4-
Als betrokkenheid en competentie hoog zijn,
wordt delegatie aanbevolen. Dit is een zeer verouderd concept dat stamt uit de
primitieve visies op leiderschap. Delegeren doe je om je eigen handen en voeten
te verlengen omdat die tekortschieten om alles zelf te doen. Natuurlijk moeten
leidinggevenden leren loslaten, maar vooral de nodige bevoegdheden moeten aan
medewerkers overgedragen worden, tegelijk met de verantwoordelijkheid voor het
resultaat. In de Angelsaksische cultuur wordt dit spanningsveld bestreden met
het taalkundig onderscheid tussen ‘responsibilty en accountability’. Het zou
productiever zijn om met echte empowerment te werken, waarbij
verantwoordelijkheid en bevoegdheid hand in hand lopen. Dat is veel meer
motiverend voor medewerkers dan alleen maar “SMART“ doelstellingen toegestopt
te krijgen.
Samengevat: De invulling die Hersey en Blanchard
hebben gegeven aan het situationeel idee, hoort thuis in een verouderde manier
van leidinggeven. Het is frustrerend om vast te stellen dat deze visie nog
steeds grootschalig wordt opgepakt en in organisatieculturen wordt verankerd.
Op die manier wordt het prestatievermogen van organisaties en tegelijk de
persoonlijke ontwikkeling van medewerkers uitgehold. We hebben al veel goede
dingen geïmporteerd uit de Angelsaksische wereld, maar dit is er te veel aan!
(1) Hersey P., Blanchard K., Management
of organizational behavior, Prentice Hall, Englewood Cliffs, 1982
Geen opmerkingen:
Een reactie posten