Het begrip ‘situationeel’
verwijst naar ‘rekening houden met de situatie’ en dat kan leiderschap toch
alleen maar effectiever maken. Juist! Maar de vraag is wel hoe dat concept wort
ingevuld, dus mat bepalend is voor de situatie, en welke invloed dat heeft op
de aangewezen manier van leiding geven.
Met die cruciale vraag voor
ogen zijn er zijn 3 invullingen van Situationeel leiderschap:
1-Reddin (de originele
versie) (1) maakt de focus op taak en/of relatie afhankelijk van de situatie
die dat vereist. Nuttige insteek om te beseffen dat we in 98% van de tijd in
integratie tussen taak en relatie moeten zitten, en de rest zeer uitzonderlijk
te verantwoorden is. Het is een bruikbare insteek, maar anders dan bedoeld. Het volstaat niet je
voorkeur voor taak of relatie te kennen, en voldoende flexibel te zijn om de
juiste stijl toe te passen in de juiste situatie. Puur taakgericht mag een
leider alleen zijn in crisissituaties, puur relatiegericht alleen in menselijke
crisissen, en een separatie-stijl is enkel te verantwoorden in het kader van
zelfsturende teams (hierover elders meer). Het nut van het model is vooral om
leiders te laten beseffen dat ze, als gevolg van hun frequente eenzijdige
begaafdheid, meestal taak of relatie als dominante stijlvoorkeur hebben, en dus
naar integratie moeten streven.
2- Hersey & Blanchard
(2): maken de vier stijlen afhankelijk van het ontwikkelingsniveau van de
medewerker en trappen in de val van de cognitieve dissonantie: sturen is niet
de oplossing als iemand competenties mist! De Transactionele Analyse (waarover elders
meer) maakt ons duidelijk wat de gevolgen zijn, maar daar trekken deze auteurs
( Amerikanen) zich blijkbaar niets van aan. Ze willen dat de baas zijn idee
gevolgd wordt, punt. Slecht model dus, dat mensen aanleert om passief te zijn
en verantwoordelijkheden bij de leiding te leggen. Ze verwachten blijkbaar dat
medewerkers groeien door gehoorzaam te zijn. Dat is een twijfelachtige visie op
het leermechanisme van mensen (waarover elders meer) en dat niet aansluit bij
de inzichten uit de ontwikkelingspsychologie.
3- Het “dynamisch
rollenmodel” (3) legt “het situationele aspect” op het niveau van de deelrollen
die je als leider hebt. Zoals elders uitgewerkt heeft een leider een aantal
sub-rollen te vervullen. Een leider moet zich meer toeleggen op die sub-rol die
de medewerker of team nodig heeft (people manager, coaching mentor,
transformator of cultuurdrager) Dat is een invulling van dienend leiderschap,
mensen geven wat ze nodig hebben om goed te functioneren op basis van hun
natuurlijke kracht, talent en beperkingen. Dat is een goede benadering omdat ze
de aanwezige mogelijkheden van mensen benut door aan te vullen, niet door te
vervangen wat mensen niet van nature hebben.
Het verdient aanbeveling om
dit kader het begrip “sturen” toe te
lichten. Het is niet gelijk aan “focus op inhoud”. Iemand (de leider of coach
bvb) kan zich op inhoud concentreren door kritische vragen te stellen, argumenten
aan te voeren, te vragen naar het waarom achter een stelling,… Op die manier
neemt de leider (coach) niet over, maar helpt de medewerker (coachee) om de
inhoudelijke aspecten beter en nauwkeuriger te bekijken en/of uit te werken.
Sturen doe je met een fiets
of met een auto; maw met een systeem dat geen eigen intelligentie heeft. Sturen
betekent dat je de nodige acties neemt om het te sturen systeem op de plaats of
in de richting te krijgen waar je zelf beslist hebt dat het moet gaan.
Dit betekent dat een sturende
stijl van leidinggeven gebaseerd is op gehoorzaamheid, op het scheiden van
‘denken’ en ‘doen’. We mogen hopen dat deze invulling ven leiderschap ten
minste in ons streven, tot het verleden behoort.
(1)
Reddin W.,
Managerseffectiviteit, Samson – Nive, Alphen a/d Rijn, 1978
(2)
Hersey P., Blanchard K., Management of Organizational
Behavior, Prentive Hall, Englewood Cliffs, 1982
(3)
Een zelf
ontwikkelde visie, beschreven in een onuitgegeven boek, data als pdf selectief beschikbaar
wordt gesteld.
Geen opmerkingen:
Een reactie posten