In het hedendaags paradigma rond leiderschap en management,
staan competenties van mensen erg centraal. En dat is terecht; het wordt tijd
dat we mensen erkennen in hun sterkten, en de nodige ruimte en steun geven voor
de ontwikkeling. De wereld gaat langzaam vooruit!
Er is echter een probleem met de taal. Zowel volgens Van
Dale als volgens Wikipedia is de definitie van competentie de som van ‘kunnen’
en ‘mogen’ (of bevoegdheid). Een competentie is dus een gedrag dat effectief
is, en gebaseerd op een eigenschap van een persoon. Deze definitie verhult
(verbergt) een belangrijk probleem inzake leiderschap. Het lijkt wel op een
camouflage-maneuver!
Laten we even vertrekken vanuit een enge definitie:
competentie = kunnen! We passen dat toe op een eenvoudig voorbeeld: soep maken.
Ik kan, bvb, uitstekende aspergesoep maken. Dat is een competentie. Maar: ik
heb geen (of slechte) groenten (middelen); ik mag niet in de keuken komen
(bevoegdheid); ik mag wel in de keuken, maar we lopen elkaar voor de voeren en
dan ben ik afgeleid (organisatie); ik kan het niet in 10 minuten (stress door
deadlines); mijn collega’s gunnen mij dat succes niet (teamsfeer); enzovoort!
Het gevolg is dat ik mijn competentie niet in resultaten kan omzetten. De
factoren die dat verhinderen hebben niet alleen iets met mij te maken, maar ook
met de sociale en materiële context waarin ik functioneer. Deze context is in
hoge mate de verantwoordelijkheid van het toeval, van de organisatie, en van
het leiderschap in het bijzonder. Mensen afrekenen op hun resultaten zonder de
juiste verantwoordelijkheid bij alle betrokken partijen te leggen, is
onrechtvaardig, en niet productief. Als we een competentie definiëren als
“observeerbaar gedrag”, dan vegen we alle bepalende factoren op een hoop, en
leggen ze in de verantwoordelijkheid van het individu, de medewerker. Ik vraag
me af wat in deze visie concreet verstaan wordt onder competentieontwikkeling
en hoe dat wordt gerealiseerd! Is dat dan gelijk aan organisatieontwikkeling?
Ik vrees van niet.
We kunnen dus besluiten dat er zichtbare en onzichtbare
competenties bestaan. En van die onzichtbare competenties zijn er zeker die de
betrokken persoon van zichzelf kent, maar ook onbekende. Iemand die nooit de
gelegenheid of context gehad heeft om iets te proberen, weet misschien niet
welke verborgen competenties hij/zij bezit. Als een competentie niet ontwikkeld
is door oefening, dan spreken we eerder van een talent, dat sluimerend in het
potentieel van een persoon aanwezig is. Met veel talent (aangeboren
mogelijkheden) kan met een relatief beperkte inspanning veel competentie
ontwikkeld worden.
Het wordt een stuk helderder en bruikbaarder als we competentie vooreerst al opdelen in cognitieve competenties (‘ik weet het’), vaardigheidscompetenties (‘ik kan het’), gedragscompetenties (‘ik kan het betreffende gedrag ontwikkelen)’ en sociale competenties (‘ik kan in een sociale context bijdragen tot resultaten’). Vervolgens is er nog een stap tussen de som van deze vier, en het eindresultaat. En dat is organisatiecontext. De verantwoordelijkheid van de leiding is de competenties (som van de vier) te erkennen, er groeigerichte ruimte en middelen voor geven, en daarbij voor de nodige en nuttige aandacht en ondersteuning te zorgen. Bij gebrek aan deze leiding zal een competentie nooit volledig in resultaten worden omgezet; en dat is niet de tekortkoming van de medewerker en zijn competentie, maar van de leiding. Bevoegdheid, wat volgens de ‘foute’ maar gangbare definitie een deel is van een competentie, is slechts een deel van de verantwoordelijkheid van de leiding. Als medewerkers de verantwoordelijkheid krijgen (doel van hun competentieontwikkeling) om in gelijk welke omstandigheden, ook bij falend leiderschap, een perfect resultaat neer te zetten, dan heeft het leiderschap zich handig uit de wind gezet!
Conclusie: hoe scherper we onze taal maken, hoe meer
bruikbaar ze wordt om onze communicatie te leiden naar afspraken en
oplossingen. Met onduidelijke, vage, verwarrende en dubbelzinnige benamingen en
concepten, kunnen we geen degelijk oplossingen bouwen, alleen misverstanden en
chaos. Het zou een interessante insteek
zijn voor een onderzoek om uit te maken hoe we tot deze ‘camouflerende’
definitie van competenties gekomen zijn. Ik vermoed dat cognitieve dissonantie
hier eens te meer een hand in het spel gehad
heeft. Of is het gewoon omdat de meeste mensen een associatief brein hebben dat
de noodzakelijke bevoegdheid gemakshalve heeft opgeteld bij het “kunnen”, omdat
men aanvoelt dat zonder bevoegdheid het toch niet zal lukken? In elk geval is
deze foute definitie (kunnen + bevoegdheid) een signaal van verouderd
leiderschaps-denken waarbij de baas altijd gelijk heeft (Latijnse cultuur?!) en
alle redenen voor niet effectief gedrag bij de medewerker dienen gezocht!
Hugo Der Kinderen
Geen opmerkingen:
Een reactie posten