De ondermaatse werking van de Raad van Bestuur (het ‘bestuursorgaan’ volgens de vennootschapswetgeving) is een gekend pijnpunt in veel organisaties. In tegenstelling tot de wettelijke rol, verantwoordelijkheid en bevoegdheden van een raad van bestuur, is de prestatie van deze raad dikwijls niet in lijn met de noden van een organisatie. Het is dan ook een vaak gehoorde klacht van directies dat ze ‘weinig hebben’ aan hun raad van bestuur. Vooral in de sociale sectoren, waar geen vergoeding staat tegenover de prestaties van bestuurders, kan dit een rem zijn op de goede werking van de organisatie. Wanneer directies daarover hun ongenoegen laten blijken ontstaat er dikwijls een spanningsveld dat ook niet altijd in het voordeel van de organisatie wordt beslecht. De zittende bestuurders hebben nu eenmaal de rol en bevoegdheid om de directies te benoemen, en dus ook te vervangen. Een heel speciaal probleem doet zich voor als de directeur de Raad van Bestuur op sleeptouw neemt in een slechtbeleid. Dit doet zich voor als de directeur een gehaaide manipulator is (en zichzelf daarom als enige verbinding tussen de organisatie en de RvB installeert). Als de Raadsleden daar niet tegen opgewassen zijn, in gelijk welk opzicht, leidt de organisatie daaronder. Het personeel vraagt zich dan af waar het bestuur blijft.
Voorzitters kunnen ook een deel van het probleem zijn, maar
meestal zien ze wel de beperkingen, maar voelen ze zich machteloos om er iets
aan te doen. Na verloop van tijd lopen de teleurstellingen dikwijls dermate
hoog op dat de voorzitter ontslag neemt. Als dat crisismoment goed wordt
aangepakt biedt dat natuurlijk een kans om te vernieuwen en de impasse op te
lossen met een nieuwe start. Maar een verder aanslepende wanprestatie is ook
een mogelijk gevolg, met dikwijls nefaste gevolgen voor de organisatie.
Voldoende aanleiding dus om even stil te staan bij een preventieve en productieve
werkwijze op dit vlak.
Een dikwijls ingevoerde regel, zelfs statutair, is een
leeftijdsgrens instellen. Bestuurders nemen dan automatisch ontslag bij het
bereiken van een bepaalde leeftijd, en ruimen plaats voor nieuwe leden. Als men
geluk heeft in het wervingsproces komen op die manier soms goede krachten het
team versterken. Maar het probleem met deze regel is dubbel. Eerste probleem:
het werkt bijzonder traag en dus in veel gevallen gewoon te traag om aan de
noden te voldoen. Tweede probleem: men zou wel eens goede bestuurders kunnen
verliezen, en dan gaat het uiteraard verder bergaf met de raad, en dus met de
organisatie. Het is inderdaad zo dat leeftijd geen betrouwbare maatstaf is voor
de kwaliteit van een bestuurder. Beslissen op leeftijd berust op een
vooroordeel en een sterke veralgemening. Misschien zijn sommige mensen vanaf
hun pensioenleeftijd, of vanaf 70 of 75 niet meer in staat om een goede
bestuurder te zijn, maar dat geldt evenzeer voor mensen onder die leeftijd. En
die missen dan zo goed als zeker het voordeel van de ervaring. Het gebruiken
van een irrelevant criterium of eigenschap om mensen uit te sluiten, is wat we
discriminatie noemen. Conclusie: we schrappen de regel van de leeftijdsgrens
wegens niet geschikt, een te groot risico op verlies van kwaliteit, en
bovendien wegens te discriminerend.
Maar hoe dan wel? Hierbij een aantal concrete suggesties:
a)
Voor het aantrekken van bestuurders:
a-1. Begin met duidelijk de rol en
verantwoordelijkheden van uw RvB te omschrijven (ook wettelijke) en deze voor
te leggen aan de kandidaten. Deze omschrijving wordt best vergezeld door een
duidelijk geformuleerde missie van uw organisatie. Deze beide beschrijvingen
zouden moeten terug te vinden zijn in de statuten van de organisatie. Het lijkt
ook noodzakelijk om naast deze vrij statische documenten ook de voorliggende
strategische prioriteiten van de organisatie mee te geven. Door deze documenten
voor te leggen voorkom je al voor een deel dat iemand het puur voor de eer zou
doen, zich niet bewust van waar hij/zij aan begint. Het laat ook de kandidaat
toe om de eigen motivatie concreet te maken. Bespreek die concrete motivatie,
en evalueer ze telkens dat nuttig blijkt (een taak voor de voorzitter)
a-2. Vervolledig deze opdrachtbeschrijving
met criteria waaraan de leden van uw RvB moeten voldoen. Uiteraard sluiten deze
aan bij de beide omschrijvingen in het vorig punt vermeld. Aarzel niet om
ervaring in de sector op beleidsniveau, specifieke competenties en mogelijke
onverenigbaarheden te vermelden. Een indicatie van te besteden tijd en
verwachtingen betreffende de te leveren inspanningen (verslagen lezen,
vergaderingen voorbereiden…) te vermelden.
a-3. Als je echt professioneel wil werken
hoort bij de ter beschikking gestelde informatie ook een algemeen aanvaarde
omschrijving van ‘behoorlijk bestuur’ en een (eigen?) deontologische code. Veel
kandidaten die overigens wel aan bepaalde vereisten voldoen, hebben geen idee
wat de specifieke regels zijn die een goed bestuur kenmerken. Als er een
huishoudelijk regelement voor de werking van de raad bestaat, hoort dat hier
uiteraard bij. Op dit vlak is het belangrijk voor een goede werking op lange
termijn, dat men een Raad van Bestuur niet verwart met een directieraad. Deze
twee opdrachten zijn verschillend. Als men op zoek gaat naar bestuurders met
specifieke inhoudelijke competenties (bvb juridische of financiële) is het
belangrijk om de discipline op te brengen om geen operationele beleidspunten in
de bestuursvergadering te behandelen. Deze bestuurders brengen hun
deskundigheid in buiten de vergaderingen van de Raad van Bestuur. Voor de raad
geldt: “nose in, fingers out”. Maar het beschikken over specifieke competenties
kan wel belangrijk zijn in functie van de specifieke noden van de organisatie,
en die moeten uiteraard meespelen in het aantrekken van leden.
a-4. Zorg dat elke kandidaat expliciet
wordt voorgedragen door een bestaand lid van uw RvB, die de betrokken persoon
kent uit ervaring, en bevestigt dat deze aan de hierboven vermelde criteria
beantwoordt (kan beantwoorden).
a-5. Nodig de nieuwe kandidaat uit op een
vergadering van de RvB, en bespreek en bevraag de vier bovenvermelde punten.
Stel uw beslissing tot aanvaarding uit.
Laat de bestaande raad na de kennismaking evalueren, en neem zo mogelijk een
eensluidend besluit. Dat besluit wordt achteraf aan de betrokkene(n)
meegedeeld, niet door de voordrager, maar door de voorzitter. De beleefdheid en
professionaliteit vraagt dat dit gebeurt met de nodige inhoudelijke toelichting,
vooral wanneer het resultaat negatief is.
b)
Voor uittredende leden:
b-1. Neem in de statuten op dat
een bestuurder wordt aangesteld voor een bepaalde tijd (bvb 1, 2, 3 jaar), en
dat het mandaat hernieuwd wordt door toepassing van de hierna beschreven
evaluatieprocedure (die in het huishoudelijk reglement thuis hoort).
b-2. Bepaal ook statutair het
minimaal en het maximaal aantal bestuurders. In het huishoudelijk reglement bepaal
je best het maximaal aantal dat tegelijk kan vernieuwd worden bij gelegenheid
van de evaluatie.
b-3. Baseer de bevestiging van
de bestuursmandaten op de resultaten van een ‘teambevraging’ of ‘zelfevaluatie’.
Aan alle bestuurders wordt de lijst met criteria (de verwachtingen ten aanzien
van een bestuurder) voorgelegd. Hiermee kunnen ze schriftelijk, hun waardering
kenbaar maken voor de mate waarin elk van de collega-bestuurders aan deze
verwachting heeft beantwoord in de afgelopen periode. De feedback wordt bij de
voorzitter neergelegd, die deze info vertrouwelijk behandeld. De beoordeling
gebeurt best door het dagelijks bestuur, bij voorkeur een drietal dat meestal
de actieve kern van de raad is. Bij gebrek daaraan dient een drietal aangesteld
door de voorzitter om deze rol op te nemen. Het is niet noodzakelijk zo dat er
iemand moet gekozen worden om niet te bevestigen; maar iemand die duidelijk
niet voldoet kan op deze manier, collegiaal en gebaseerd op relevante criteria,
geen verlenging van mandaat gegeven worden. Deze beslissing wordt door de
voorzitter persoonlijk aan de betrokken bekend gemaakt. In geval iedereen
bevestigd wordt, wordt dit best in de voltallige vergadering bekend gemakt.
b-4. Indien zich een probleem
voordoet in de raad dat een te zwakke dynamiek of gebrek aan professionaliteit
voordoet, kan de raad, op initiatief van de voorzitter met of zonder het
dagelijks bestuur, bij het begin van deze procedure bepalen hoeveel mandaten open
verklaard worden, en dus hoeveel mensen niet zullen verlengd worden in hun
mandaat. Het verdient een sterke aanbeveling dat dit voorstel geargumenteerd
wordt door een analyse over het gebrek aan voldoende professionele slagkracht
van het bestuur. Om dit te funderen is het wenselijk hierbij externe signalen
en feedback (evaluaties) te gebruiken. Deze beslissing kan ook aan de algemene
vergadering worden voorgelegd, zodat vanuit dit mandaat de nodige urgentie
wordt opgelegd. Het is duidelijk dat ook de voorzitter van de algemene
vergadering de ultieme initiatiefnemer van deze beslissing kan zijn.
Doordat de beslissing om een
aantal mandaten open te verklaren op voorhand wordt genomen, hebben de leden
van de RvB de kans om voor de start van de procedure zelf aan te geven dat ze
hun mandaat niet wensen verder te zetten. De kans is zeer groot dat bestuurders
die niet aan de verwachtingen voldoen, deze kans zullen gebruiken om de eer aan
zichzelf te houden.
b-5. Het spreekt voor zich dat
deze evaluatieprocedure kan opgestart worden voordat men beschikt over waardige
opvolgers. Als men door het aantal beschikbaar te stellen mandaten onder het
statutair minimum aantal leden zou zakken, blijven de zittende bestuurders in
functie tot men over waardige vervangers beschikt.
b-6. Omdat dit een
ongebruikelijke realistische en mogelijk confronterende aanpak is voor
vernieuwing, is het noodzakelijk dat de bestuurders bij het opnemen van hun
mandaat van deze werkwijze op de hoogte zijn, en ze expliciet aanvaarden. Als
ze concreet bestaat, hoort ze dus in de bovenstaande paragraaf over het
aantrekken van bestuurders bij de documenten die aan de kandidaten moeten
bezorgd worden.
Deze werkwijze is geen wet van
“Meden en Perzen”, maar misschien helpt deze beschrijving om een gelijkwaardige
procedure te ontwerpen die de Raad van Bestuur behoedt voor een mogelijk
kwalitatief verval. Als een verval zich toch zou voordoen terwijl een
dergelijke procedure niet bestaat, kan het op de agenda van de Algemene
Vergadering worden opgenomen om een dergelijke procedure, op basis van een
concreet voorstel, te installeren, al dan niet via een statutaire aanpassing.
De voorzitter van de Algemene Vergadering is hiervoor de geschikte persoon.
Hugo Der Kinderen
Januari 2024
Geen opmerkingen:
Een reactie posten