Waarom?
Voor wie er nog zou aan twijfelen: het delen van kennis
heeft enorme voordelen voor een organisatie, én voor de delende individuen. Een
organisatie kan maar succesvol zijn als ze productief omgaat met kennis; en dat
veronderstelt dat deze breed beschikbaar is, royaal gebruikt wordt, en hierdoor
nieuwe kennis genereert. Vooral in kennis-gedreven organisaties is dit van
strategisch belang.
Voor de bezitters van kennis zijn er ook grote voordelen.
Vooreerst: als je kennis weggeeft, ben je ze niet kwijt, dus dat nadeel speelt
zeker niet. Door het delen van informatie krijg je wellicht via feedback een
vorm van waardering , of zelfs een bevestiging van de (je) kwaliteit. Je zou
ook dankbaarheid kunnen oogsten, en zelfs respect en bewondering. Bovendien is
de kans groot dat je in ruil ook kennis van anderen krijgt, die voor jezelf
betekent dat je met minder inspanning meer kennis kan opbouwen. Een niet te
versmaden voordeel voor de deler is dat door het delen van kennis je jezelf
verplicht om ze goed te structureren en te formuleren. Zoals bekend: “Ce qui se
consoit bien, so prononce clairement”; door je te verplichten iets goed te
communiceren, moet je het in je eigen hoofd ook helder krijgen. En da tis dan
ook een nuttig effect van delen. Je zou dus kunnen stellen dat door het delen
van kennis ook de eigen ontwikkeling flink gediend is, en dat er geen nadelen
zijn, want je verliest niets. Ondanks deze logische evidentie blijkt het
bijzonder moeilijk om kennisdeling in de praktijk te realiseren.
Problemen, hindernissen
Als we proberen te begrijpen waarom kennisdeling zo moeilijk
is, dan komen we al snel terecht bij vooroordelen, angsten, overtuigingen…
Enkele sterke hinderpalen zijn: onbalans tussen geven en krijgen; angst voor
beoordeling en competitie.
Een eerste drempel bestaat in de onzekerheid dat je het niet
duidelijk kunt overbrengen omdat je het zelf nog niet goed begrijpt. Een gebrek
aan beheersing schept onzekerheid. Als je kennis deelt zou bovendien wel eens
kunnen blijken dat ze achterhaald is, waardeloos of niet relevant. Deze beide
hinderpalen hebben iets te maken met het zelfvertrouwen van de gever, maar ook
met timing en het willen investeren van dat beetje energie dat nodig is kennis
deelbaar te maken.
Een grote hinderpaal is het vooroordeel, of de vrees, dat
het delen van kennis een eenzijdig verkeer zal opleveren. Je bent immers nooit
zeker dat je wat in de plaats gaat krijgen. Het gevoel bestolen te worden is
dan nooit ver weg. De ego-reflex die hier aan ten grondslag ligt wordt nog
gevoed door een competitie tussen mensen. Die kan het gevolg zijn van de
culturele omgeving waarin men functioneert of de spelregels in de organisatie,
vooral op het vlak van beloning en waardering. Uiteraard speelt ook her weer
het gebrek aan zelfvertrouwen van de potentiële gever een rol. Iemand die zich
wil bewijzen is per definitie onzeker, en beschouwt collega’s gemakkelijk als
potentiële concurrenten. Mensen die beschikken over een taak-gerichte
persoonlijkheid, met minder aandacht voor relatie, zullen verder ook geen
natuurlijke reflex tot delen en samenwerken aanvoelen, en zullen veel rationele
redenen moeten zien om toch tot delen over te gaan.
Een mogelijke Oplossing
Om de voordelen te benutten, en het hoofd te bieden aan de
hinderpalen, zijn een aantal elementen nodig. Een garantie op succes is er
niet, maar er zijn toch enkel factoren die er kunnen toe bijdragen.
1-
De toegevoegde waarde voor de organisatie moet
duidelijk en geaccepteerd zijn, en naar
waarde geschat. Naarmate de betrokkenheid van de kennis-medewerkers bij de
missie en strategie van de organisatie groter is, zal dit een beter bereikbaar
doel zijn. Een denkoefening met dit doel gebeurt best met het hele betrokken
team.
2-
Een inzicht in de hindernissen delen binnen het
team geeft elk teamlid een zelf-reflectie maar ook een soort gedeelde
uitdaging. En goede aanpak hier is om de teamleden zelf de hindernissen te
laten ontdekken, en dan aan te vullen indien nodig en nuttig.
3-
Er moeten spelregels afgesproken worden die de
kennisdeling omkaderen, en die een antwoord bieden aan de hinderpalen.
Mogelijke principes op dit vlak zijn ( onvolledig en bij wijze van voorbeeld):
a.
Kennis delen behoort bij de job; het is geen
vrijwillig extra.
b.
Iedereen deelt al zijn kennis op eenvoudige
vraag van een collega.
c.
Iedereen maakt zijn eigen kennis overdraagbaar
door ze goed te structuren en te documenteren.
d.
De timing hiervoor wordt in een planning
gestoken, en die is gedeeld met collega’s.
e.
Wie kennis van anderen gebruikt vermeld steeds
de bron op een correcte en volledige manier.
f.
Wie deze regels niet respecteert, wordt hier
door collega’s op aangesproken.
g.
Iedereen kan zich uit de afspraken terugtrekken,
maar dan helemaal (eventueel uitsluiting uit de organisatie).
h.
Het niet respecteren van deze regels wordt
binnen het hele team bekend gemaakt.
i.
Wie deze regels herhaaldelijk niet respecteert,
wordt uitgesloten.
j.
Uitsluitingen worden publiek gemaakt, ook buiten
het team.
k.
Deze regels worden door alle betrokkenen
afgesproken, en desgevallend wordt een formeel schriftelijk engagement gegeven.
Starten
Om deze aanpak te realiseren is het uiteraard onvoldoende om
deze inzichten en werkwijze schriftelijk te communiceren. Er is een degelijk
leiderschap nodig om ter zake een gericht initiatief te nemen en alle betrokken
in het noodzakelijk overleg te betrekken. Een professionele besluitvorming is
nodig, waarbij een stemming als onvoldoende moet beschouwd worden. Bij de
opvolging zal bovendien niet alleen het hele team actief moeten betrokken
worden, maar er zal een leiderschap nodig zijn dat in geval dit faalt, toch de
noodzakelijke communicatie te realiseren. Het spreekt voor zich dat hierbij
hoort dat in sommige situaties mensen redelijk diep in de ogen moeten gekeken
worden. Een sterke coaching lijkt aangewezen. Vooral om na een eventuele start
de nodige continuïteit te waarborgen, zal goed coachend leiderschap permanent
beschikbaar moeten zijn. Persoonlijke hindernissen moeten hierbij bespreekbaar
zijn. De beslissing ligt steeds bij de betrokken medewerker, maar deze dient
alle consequenties te aanvaarden. Een respectvolle focus moet de
vrijblijvendheid wegnemen om professionele attitudes (teamcultuur) te
ontwikkelen.
Hugo Der Kinderen
28 maart 2017
Geen opmerkingen:
Een reactie posten