In zijn beroemde boek “Good to Great” schrijft Jim Collins
(*), terecht, dat een belangrijke opdracht voor het top-management van grote
bedrijven erin bestaat om de druk van de beurs buiten hun bedrijf en zijn
beleid te houden. Die druk toelaten leidt tot korte termijn beslissingen,
overdreven focus op winst maken, slechte klantenrelaties, manipulatie en
symptoombestrijding.
In de zorgsector is een gelijkaardig probleem zichtbaar.
Alleen wordt de nefaste invloed van de beurs vervangen door de druk van de
politieke bureaucratie. Deze centrale macht blinkt uit in het verhogen van de
druk op instellingen, met enkele negatieve kenmerken die de kwaliteit
bedreigen.
Omdat het over een politieke omgeving gaat, worden de
beslissingen en prioriteiten bepaald door ‘outsiders’. Politiekers zijn in de
ene legislatuur bevoegd voor milieu bvb, en in de volgende voor sociale zaken.
Het hangt allemaal een beetje te veel af van de manier waarop politieke
partijen de beschikbare zetels verdelen over de mandatarissen die een zetel
mogen opeisen in functie van hun verkiezingsresultaat. Zoals we weten;
‘Inspraak zonder inzicht leidt tot uitspraken zonder uitzicht’. Dat probleem wordt nog vergroot door de
afstand tussen het beleidsniveau en de besluitvormers, het politieke spel dat
de besluitvorming beïnvloedt (geven en nemen in een machtsstructuur van
partijbelangen en korte termijn denken).
Daar bovenop komt de bureaucratische reflex. De overheid
heeft zich nog nooit als een toonbeeld van goed beheer kunnen bewijzen.
Verouderde management concepten maken te veel deel uit van de beleidscultuur en
maken de hele werking centralistisch, uniform, procedurematig, … Alle principes
uit het Taylorisme zijn er terug te vinden als een infectie in de
beleidsvoering. De druk naar bewijsbare prestaties, teksten over wat er zou
moeten gebeuren en wat er gebeurd is, trekken de instellingen in een planbare
en juridische context. Steeds meer systemen moeten ingevoerd worden om alle
activiteiten zogenaamd professioneel te maken, maar men gebruikt daarbij de
concepten die zelfs in prive-bedrijven ondertussen kritisch zijn vervangen door
meer organische concepten en werkwijzen die empowerment, zelfsturing,
leervermogen,… centraal stellen.
De ironie van de situatie is dat juist in de zorgsector er,
gezien de aard van de opdracht, een veel grotere behoefte is aan deze meer
moderne benadering. Kwaliteit in zorg en onderwijs wordt niet gemaakt door meer
formele systemen en gestandaardiseerde beheersing. In tegendeel. OK, dan is dus
de tendens naar gekantelde organisaties en de bijhorende organisatievernieuwing
een goede zaak! Juist! Maar de interne spanning in de instellingen tussen
enerzijds deze gezonde evolutie en ambitie en anderzijds de verouderde
beleidsvisie en aansturing van de overheid, wordt steeds nijpender.
Instellingen zien zich steeds meer genoodzaakt om alles meer
fabrieksmatig te organiseren en op te volgen, en daarnaast al hun
afdelingshoofden en coördinatoren erbij te betrekken. Dat spagaat leidt in de instellingen
tot een kwaliteitsverlies en een gebrek aan focus op de pedagogische en
therapeutische ontwikkeling. De druk op het personeel wordt hoog, met burn out
fenomenen tot gevolg.
De directie van deze instellingen moet zich daarom oefenen
in gedoseerde burgerlijke ongehoorzaamheid, om te proberen de buitensporige en
soms foute druk van boven uit te milderen en waar mogelijk buiten
deinstellingen te houden. Dat is geen gemakkelijke oefening, gezien de
financiële macht van de overheid.
“I cannot
hear what you are saying, because what you’re doing is speaking so loud!”
(Chinees gezegde)
(*) Jim
Collins, Good to Great, Business Contact, Amsterdam, 2004
Geen opmerkingen:
Een reactie posten