13. Laloux, Reinventing organizations; een toets op bruikbaarheid

Downloaden

Dit boek heeft recent nogal wat aandacht gekregen in de wereld van het management, en terecht! Het geeft een broodnodige en lang verwachte beschrijving van de evolutie die zich aandient op het vlak van organisatie-design. Over de noodzaak van deze evolutie kunnen we kort zijn: absoluut! Over de rode draad kan ik ook kort zijn; helemaal eens! Ik kan me moeiteloos achter 90 % van deze visie scharen.Het boek inspireert, en verdient daardoor de status van mijlpaal. Maar laten we wel wezen, het is geen receptenboek, hooguit een nieuwe visie op ‘voedingsleer’. Er schuilt inderdaad een gevaar in het blind volgen van aan aantal voorstellen en beschrijvingen. Gebaseerd op mijn eigen praktijkervaring zou ik er enkele willen vermelden die toch wel aandacht verdienen in het verder werken aan de realisatie van deze historische evolutie.

Het boek lijkt wel geschreven door meerdere mensen, want er komen nogal wat tegenstrijdige visies in voor. Het kan natuurlijk ook dat tijdens het schrijven van dit boek het ‘voortschrijdend inzicht” een sterke stempel heeft gedrukt. Hoe dan ook, er zijn nogal wat inconsistenties op te merken. Zo wordt bij de aanzet melding gemaakt van de sociocratische besluitvormingsmethode, maar wordt er verder geen gebruik van gemaakt. In plaats daarvan wordt de “adviesmethode” gepromoot als een kernstuk in de zelfsturende organisatie. En dit lijkt me een bedenkelijke methodiek. De helft van de regel is OK: verplicht advies inwinnen van alle betrokkenen voordat een beslissing wordt genomen. Da andere helft lijkt me problematisch: iedereen kan zich met gelijk wat bezig houden en beslissen. Het wegvallen van mandaten en rollen lijkt me een chaotisch effect te zullen hebben op organisaties. Hier lijkt Laloux te rekenen op de “invisible hand” (wordt expliciet aangehaald!) die ook ons markteconomisch systeem van vrije concurrentie aanstuurt. Laten we wel wezen, door de recente economische geschiedenis en bevestigd door onder meer  “The moral dimension” van Amitai Etzioni is het toch voor iedereen duidelijk dat dit een illusie is. Op systeemniveau leidt een onbeperkte vrijheid voor het individu tot machtsontsporingen die dringend moeten ingedijkt worden door spelregels. Evenzo en nog urgenter binnen een organisatie. Er ontstaat niet alleen concurrentie tussen ideeën, maar ook tussen mensen, en dat lijkt me niet bepaald de bedoeling binnen een organisatie. Het invoeren van de adviesmethode zoals hier voorgesteld leidt tot destructie van teams en van de hele samenhang binnen een organisatie. Het betreft hier dus een regelrechte denkfout.

Bij de aanzet wordt ook de Transactionele Analyse (E. Berne) vermeld als een relevante manier om relaties in organisaties te duiden; mooi zo! Maar verder wordt er weer niets mee gedaan. Nochtans zit hier een fundamentele reden waarom het invoeren van de “cyane” organisatie dikwijls zal falen. Het volstaat niet om de macht van de leiding te verschuiven naar de medewerkers om ook volwassen gedrag te krijgen. En die naïeve illusie is toch iets te vaak aanwezig in dit boek. Er is wel veel aandacht voor waarden en zelfs voor de vertaling naar ‘aannames’ (‘principes zou hier beter zijn, zie het werk van S. Covey over Principle centered leadership). Maar de rol van de leiding in het ‘dragen’ van de organisatiecultuur wordt zwaar onderbelicht. Dit geldt trouwens voor de hele rol van de leiding. Volgens Laloux bestaat hierover voldoende literatuur. Maar dit is juist de essentie! Welk soort leiderschap maakt de nodige ruimte vrij voor autonomie en de talenten van medewerkers, zonder dat dit ontaardt in chaos, interne concurrentie en machtsstrijd?  Laloux verwijst wel naar de onproductieve elementen in menselijk gedrag (gebaseerd onder meer op ons persoonlijk verleden), maar hij lij t ervan uit te gaan dat deze storingen automatisch opgevangen worden door het team. Als dit team met de adviesmethode gaat werken zal dit zeker niet lukken! Terecht worden voorbeelden aangehaald van externe coaching en opleidingen voor medewerkers in geweldloze communicatie. Maar mij lijkt hier toch een rol weggelegd voor leiderschap, zeker in een overgangsfase naar de zeer zelfsturende teams.

De term ‘zelfsturing’ is trouwens echt slecht gekozen. Mede door het niet te hebben over de rol van de leiding (alleen hier en daar heel impliciet) suggereert hij voor de naïeve lezer dat er geen leiding meer nodig is, en dat schept een verkeerd begrip. De zelfsturing waar het hier over gaat is duidelijk ‘operationele zelfsturing’. Vandaar dat in de voorbeelden die in het boek worden geciteerd meestal organisaties worden opgevoerd waar de operationele opdracht vrij stabiel is. Als we naar organisaties met meer strategische beleidsuitdagingen kijken, wordt het zeker een stuk moeilijker om ‘zelfsturing’ met succes te realiseren. Een straffe bewering in het boek is: ‘er is in een cyane organisatie geen strategisch plan’. Natuurlijk is dit niet het klassieke document dat centraal werd ontwikkeld, los van de medewerkers. Maar op deze manier wordt te veel aan ‘idealistische overdrijving’ gedaan, die veel praktijkmensen op het verkeerde been kunnen zetten. Als ik zie hoe moeilijk het is om zelfs in de huidige directies aan goed strategisch denken te doen, dan lijkt het mij echt onrechtvaardig om deze verantwoordelijkheid en bevoegdheid te leggen in een team van mensen die omwille van hun operationele competenties zijn gekozen voor hun job.

Hier zit weer een fundamenteel bezwaar: het idealistisch mensbeeld. Medewerkers lijken in de visie van dit boek all-round super competente mensen te zijn die alle dimensies van een organisatie niet alleen kunnen vatten, maar er ook de nodige vaardigheden voor hebben om ze professioneel in te vullen. Dat betekent dat voor het opzetten van zelfsturende teams (zelfs als we het invullen als ‘operationeel autonoom’) een degelijke selectie zal moeten gemaakt worden van mensen die niet alleen WILLEN in een cyane organisatie werken, maar die het ook KUNNEN. Zoals we weten uit ervaring hebben alle mensen wel eens de neiging om hun vermogen om met vrijheid om te gaan, te overschatten. Zolang ze daar alleen zelf de rekening voor betalen is dat niet erg, maar in het kader van organisatie-opdrachten lijkt deze benadering zelfs ethische grenzen te hebben. In de visie van Laloux wordt deze onvolkomenheid opgevangen door het team; maar dus zeker niet met de adviesmethode! Maar ook zal de menselijke maturiteit hier een rol spelen. Mensen met een beperkte maturiteit kunnen moeilijk complementair functioneren met andere mensen. Ze verdagen geen kritiek, willen altijd gelijk hebben, aanvaarden hun eigen grenzen en beperkingen niet,…  Als menselijke samenwerking alleen door meer autonomie en bevoegdheden productief te maken is, waarom zijn er dan zoveel mensen die scheiden van hun partner omdat ze hun leven niet op elkaar afgesteld krijgen. En dan zijn ze dikwijls nog bereid om de rekening te betalen van slechte samenwerking!

Conclusie; het is een inspirerend boek, maar let op met voortvarende veralgemening en met recepten kopiëren. De praktijk van de menselijke samenwerking in organisaties is iets complexer dan hier wordt gesuggereerd. Er zal goed leiderschap nodig zijn om doordachte autonomie mogelijk en productief te maken. De leiding zal daarbij zorgvuldig moeten inschatten hoe groot de autonomie van mensen en teams kan zijn en worden, gebaseerd op realistische inhoudelijke, sociale en gedragscompetenties, met behoud van de samenhang in functie van de opdracht van de organisatie. Inzetten op een coaching die menselijke ontwikkeling als voornaamste dimensie heeft, zal nodig zijn, en zeker niet alleen inhoudelijk coaching. Om het samen te vatten zie ik vijf fundamentele tekortkomingen in de visie van dit boek (de manier waarop een goed en relevant idee is uitgewerkt): het vernietigend effect van de adviesmethode, het ontbreken van de rol van de (coachende) leiding, het onrealistisch kaderen van strategisch beleid,  een nogal naïef mensbeeld en een naïef wereldbeeld. Door deze tekortkomingen nodigt dit  boek waarschijnlijk uit tot experimenten die nogal wat energie zullen kosten om de betreffende organisaties weer productief te maken. De rest zijn details.

Deze bedenkingen zijn vooral gericht op het toepassen van de cyane principes op een hele organisatie. Er zijn veel meer mogelijkheden om het concept te realiseren op een kleinere schaal, bvb een team. De voorwaarde is dan wel dat het team al een zeer hechte samenwerking heeft (gedeelde doelstelling; vertrouwen, complementariteit, teamcultuur). Naarmate opschaling aan de orde is wordt het steeds moeilijker om aan deze voorwaarden voldoende sterk te voldoen. Volgens Laloux is opschalen geen probleem, maar daar vrees ik dat de effecten van de vijf genoemde “uitschieters” die hierboven vermeld zijn, een tol zal eisen. Op kleine schaal kan je nog voldoende mature mensen vinden die op deze manier hun werking integreren tot een spontaan dynamisch geheel, naarmate de schaal toeneemt zal ook dat een stuk moeilijker worden.

In het boek wordt regelmatig verwezen naar het ego van de bestaande leiding als een fundamenteel obstakel voor het realiseren van een cyane organisatie. Dat klopt wellicht. Maar waarom zouden allen leidinggevenden een ego probleem hebben? Zijn de medewerkers van wie je de optimale zelfsturing verwacht dan niet bezwaard met het zelfde probleem? Vermoedelijk wel. Maar dat lijkt te worden genegeerd. Daardoor krijgt dit boek soms een idealistisch tintje van ‘utopisch socialisme’.

Voor de volledigheid moet hier  ook vermeld worden dat de kritiek van Patrick Vermeren (artikel te vinden op het internet: Boekbespreking van Frederik Laloux, Reinventing organizations) op niets slaat. Dat hij kritisch is, is terecht. Maar de argumenten die worden aangehaald getuigen eerder van een gebrek aan inzicht in deze materie. Het argument dat veel zaken niet wetenschappelijk zijn is irrelevant. Ten eerste bestaat er ook zoiets als menswetenschappen, en daar is de methodologie verschillend van de exacte wetenschappen (gerelateerd aan de systeemhiërarchie ontwikkel door Kenneth Boulding). Ten tweede: als we ons enkel mogen houden aan inzichten die bewezen werden, dan zijn we gedoemd om het verleden te blijven herhalen.

Hugo Der Kinderen

Mei 2017