De eerste spontane indruk is misschien dat er een duidelijke
voor keur is voor het empathisch coachen, punt uit. Maar misschien ligt het
toch wat complexer.
Vooreerst een verduidelijking van de termen. Empathisch
coachen is vooral gebaseerd op een positief contact maken met de coachee.
Vanuit dat positief contact ervaart de coachee steun en erkenning, en vindt op
die manier de moed en kracht om naar het eigen probleem (uitdaging) te kijken,
en te zoeken naar een geschikte aanpak. De confronterende aanpak is harder. De
feedback die aan de coachee gegeven wordt, neemt diens comfortgevoel voor een
deel weg. Het gaat dan niet zozeer over steun geven, maar over uitdagen en
confronteren.
De aanpak van de coach zou moeten afhangen van de vraag, nood
en capaciteit van de coachee. In functie van de al dan niet spontaan uitgesproken
coachingvraag, en rekening houdend met de capaciteiten van de coachee, zal de combinatie tussen het empathische en
het confronterende moeten bepaald worden. Beide elementen zullen wellicht in de
meeste situaties aanwezig zijn, maar in een zeer specifieke balans, die
bovendien kan (zal) wisselen naargelang de coaching vordert.
Het puur empathische is vooral aangewezen wanneer de coachee
zich slecht voelt en een tekort aan zelfvertrouwen ervaart. Dikwijls gaat deze
situatie gepaard met veel emotionele verwarring. De confronterende insteek is in deze situatie
niet echt een bijdrage, maar heeft eerder als effect dat de problematiek
verergert. Er zal wellicht snel een breuk ontstaan tussen de coachee een de
coach; het vertrouwen is weg omdat de coachee ervaren wordt als een bijkomend
deel van het probleem. De empathische insteek dient dus om verbinding te
scheppen; begrip voor de situatie en aanvaarding van de persoon met zijn probleem.
Zonder emotionele houvast zal de coachee trouwens niet komen tot een
constructieve aanpak.
De confronterende insteek heeft een heel ander doel. Het
moet de coachee uit een zekere waan halen; een visie of benadering die helemaal
niet kan bijdragen tot de oplossing, maar eerder een deel is van het probleem.
In extreme gevallen, wanneer het gaat over een arrogante opstelling, dikwijls
vanuit een te groot ego, mogelijk aangevuld met weinig respect voor anderen of
voor ethiek, kan het zelf nodig zijn om de coachee een ‘dreun’ te geven
waardoor deze toch wat anders gaat nadenken over de situatie. Het gedrag en de
overtuiging van de coachee wordt met andere woorden sterk in vraag gesteld door
de coach. Er is geen bevestiging maar tegenspraak; uiteraard gefundeerd met
goede argumenten.
Om een goede combinatie te maken tussen beide aspecten
(empathie en confrontatie) zal zeer veel empathie nodig zijn. Het is inderdaad
dikwijls zo dat een assertieve, arrogante of zelfs agressieve opstelling van de
coachee gebaseerd is op onzekerheid en zelfverdediging. Deze overcompensatie
moet anders beoordeeld worden als de waan waarvan hierboven sprake. Het zou een
zeer onproductieve aanpak opleveren om dus oppervlakkig te oordelen over het
gedrag van de coachee, en dan te kort door de bocht confronterend te worden.
Het goed doseren van dit aspect wordt echt cruciaal.
Om een goede inschatting te maken van zowel de noodzaak aan
confrontatie als het draagvermogen van de coachee om de confrontatie positief
op te vangen, zullen gerichte vragen noodzakelijk zijn. Een zorgvuldige
aandacht voor de antwoorden op de juiste vragen van de coach levert een beeld
op van wat nodig en mogelijk is inzake confrontatie.
DE grote uitdaging voor een coach is om deze balans dus af
te stemmen op de noodzaak en mogelijkheden van de coachee, en niet op basis van
de eigen noden of emoties (bvb persoonlijke allegieën – Ofman (1)). Coaches
zijn namelijk ook mensen die de situatie op een bepaalde manier ervaren. In de
praktijk betekent het ook dat de informatie die hen gegeven is over de
situatie, problematiek of uitdaging, heel belangrijk is. Ze moet met de nodige
scepsis worden gebruikt; want de verstrekker van deze informatie is dikwijls
emotioneel betrokken bij de situatie. Coachen vraagt dus niet alleen een sterke
empathie, maar ook de nodige zelfkennis, en een open geest om te luisteren naar
de echte noden en mogelijkheden.
Hugo Der Kinderen (oktober 2017)
(1)
D. Ofman, Bezieling en kwaliteit in
organisaties, Kosmos, Utrecht, 1999
Geen opmerkingen:
Een reactie posten