1.
Wat houdt voor u change & risk management in?
Graag met een voorbeeld verduidelijken
Risk management houdt in dat
men op een systematische manier de lopende risico’s inschat die in een
onderneming bestaan, om ze dan op een gepaste manier te proberen beheersen,
compenseren (door “hedging” bvb als het over wisselkoersrisiko’s of risiko’s
inzake grondstofprijzen gaat) of beperken bij het aangaan van nieuwe
engagementen zoals investeringen, contracten,…
Change management gaat over
het zorgvuldig omgaan met veranderingen die in een organisatie door het
management wenselijk worden geacht, en die dus een deel zijn van het beleid
inzake organisatieontwikkeling.
Beide begrippen hebben dus
met elkaar zoveel te maken als de kunst van het broodbakken met de kunst van
het verzorgen van brandwonden. Als het eerste fout gaat, wordt het tweede
misschien wel relevant. Maar er is geen zinnig mens die de beide disciplines op
een structurele manier aan elkaar koppelt.
2. Wat is change management niet?
Change management gaat dus
niet over het inschatten van de
consequenties die veranderingen in de omgeving zouden kunnen meebrengen voor de
organisatie. Deze analyse hoort thuis in een SWOT analyse die in het kader van
strategieontwikkeling noodzakelijk is. De afkorting staat voor “Strenghts and
Weaknesses, Opportunities en Threats”. De dreigingen die men ziet, bvb de kans
op een deflatie met zijn gevolgen voor prijsvorming en het rendement op
gemaakte investeringen, zijn een basis
om strategische beslissingen te nemen. Deze oefening heeft met change
management nets te zien.
3.
Kan u een voorbeeld van een sector noemen waar
momenteel grote vraag naar change managers bestaat?
In de sector van ziekenhuizen
en zorginstellingen, de ‘zachte sector in het algemeen, is actueel een grote
beweging bezig om organisaties te “kantelen”. Dit houdt in dat men een
structuur invoert die niet meer gebaseerd is op de traditionele
specialisatie-criteria, maar probeert een procesgerichte structuur uit te
tekenen. Bij specialisatie worden afdelingen gemaakt door mensen die hetzelfde
soort werk doen, bij elkaar te zetten.
Zo ontstaat een afdeling verkoop, customer service, logistiek,
administratie, R&D, softwareontwikkeling,….We beginnen steeds meer de
nadelen te ondervinden van deze organisatiestructuur die gericht is op het
onder controle houden van chaos. Dergelijke structuur is enkel nog aangewezen
als de activiteiten van een organisatie vooral fysisch zijn (productie) en zeer
repetitief. Zodra processen moeten georganiseerd worden die richting dienstverlening
gaan, en zeker richting zorgverlening, wordt de samenwerking tussen de
verschillende disciplines en de behoefte aan flexibele focus op het werkelijk
probleem zo noodzakelijk, dat de specialisten niet in verschillende afdelingen
mogen zitten, maar in multidisciplinaire, procesgerichte teams met een grote
autonomie inzake operationele werking. De overgang van een verticale naar een
horizontale structuur is een intensief veranderproces dat een grote impact
heeft op functie-inhouden, bevoegdheden, kennisontwikkeling, leiderschap,
samenwerking, besluitvorming…. Deze veranderingen op een succesvolle manier
doorvoeren, zodat de gewenste stijging in efficiëntie en kwaliteit zich in de
feiten vertalen, dat is change management. Een methodiek om organisaties te
moderniseren, aan te passen aan nieuwe uitdagingen.
4.
Hoe identificeert men change risks?
Het heeft te maken met het inschatten van de gevolgen
die een mislukte verandering zou kunnen meebrengen. Hiervoor moet men zich systematisch
afvragen ‘what if’ voor elke onzekerheid die in het veranderproces zit. Voer
voor academici; een valkuil voor managers!
5.
Wat zijn de meest voorkomende problemen in change management?
Enkele cruciale probleemvelden in change management:
a) Het
management is zich bewust van de nood aan verandering, werkt een oplossing uit,
en gaat die vervolgens ‘verkopen’ aan de betrokkenen. Men is dikwijls zo naïef
om te denken dat duidelijk communiceren voldoende is om acceptatie bij de
betrokkenen te krijgen. Het moet duidelijk zijn dat zonder een “sense of
urgency” in de hoofden van de betrokkenen, en geen trek-kracht is om de
verandering te helpen realiseren. Het creëren van een “burning platform” is een
slechte methodiek, want paniek is een slechte raadgever!
b) Men
probeert inspraak te organiseren door werkgroepen gericht aan het werk te
zetten. Men realiseert zich niet dat de mensen die niet in een werkgroep
zitten, niet met de logica van de verandering bezig zijn, en in een latere fase
dus ‘overvallen’ worden met een oplossing die klaar is. Men vervalt opnieuw in
een verkoopproces; en de prijs wordt door de betrokkenen dikwijls te hoog
bevonden, en het product niet interessant.
c) In
vergaderingen tracht men een dialoog op te zetten rond moeilijk keuzen.
Meningen verschillen en er ontstaat al vlug een gevoel van chaos en
immobilisatie. De manager vindt het dan dikwijls nodig om ‘de knoop door te
hakken’ en beseft niet altijd dat op die manier geen bruikbaar touw meer
bestaat. Mensen haken af als iemand de beslissing naar zich toe trekt. Er
bestaat nochtans een methodiek om beslissingen in groep te nemen die zowel
aandacht heeft voor de kwaliteit van de beslissing als voor de gedragenheid.
d) Ingrijpende
veranderingen zoals structuurkanteling, het invoeren van geïntegreerde
informatica systemen, opzetten van zelfsturende teams,…vragen om
compatibiliteit met de cultuur in de organisatie. Wat de cultuur niet
verdraagt, zal niet overleven. Men ziet die evidentie vaak over het hoofd en
concentreert zich enkel op de rationele inhoudelijke aspecten van de gewenste
verandering. Het resultaat laat zich raden: men faalt. Er ontstaat weerstand; die
wordt beantwoordt met meer druk, en de weerstand neemt daardoor opnieuw toe.
Finaal wordt het project afgeblazen, of het wordt kunstmatig in leven gehouden.
Dit betekent dat het formeel gezien wel bestaat, maar mensen staan er niet
achter. Ze doen enkel wat nodig is om uit de miserie te blijven. Talrijke
(dure) controle systemen worden opgezet om de druk hoog te houden, en finaal
gaan de gezochte voordelen van de verandering verloren in de gestegen kosten om
ze staande te houden.
e) Veranderingen
worden door het management aangekondigd als noodzakelijk, maar men beseft niet
dat medewerkers niet begrijpen in welke strategische denklijnen die
veranderingen passen. Organisaties behandelen strategie nog te veel als een
‘top-secret’ aangelegenheid. Als de
bemanning niet weet waar de boot naar toe gaat, dan zal men het uiteraard
moeilijk hebben met de aangekondigde maneuvers te begrijpen en te accepteren
als noodzakelijk.
Kortom, onze management realiteit is inzake leiderschap nog
teveel gebaseerd op een model van gehoorzaamheid; denken en doen zijn
ondergebracht in verschillende hoofden en verschillende functies. Deze erfenis
uit het Taylorisme blijkt bijzonder moeilijk om los te laten. Dit leidt tot een
aanpak van veranderingen die onzekerheid vergroot, weerstand oproept, en
organisaties nog sterieler maakt dat ze al waren. Ook hier is change management
noodzakelijk om het paradigma van een organisatie te veranderen. Gezonde
organisaties zijn er niet op gericht om alles onder controle te houden , maar
om een dynamiek te ontwikkelen is een richting die strategisch zin heeft.
We leven in boeiende tijden!
Hugo Der Kinderen (nov 2017)
Geen opmerkingen:
Een reactie posten