Downloaden
In de naweeën van een reorganisatie worden sommige dingen zeer duidelijk!
Er wordt in deze tijden veel geïnvesteerd in het herdenken van de
structuur van organisaties. En dat is terecht. De traditionele functionele
structuur die gebaseerd is op het principe van de specialisatie, heeft z’n
beperkingen uitvoerig bewezen. Zelf in ‘lopende band’ organisaties wordt al
jaren gewerkt aan efficiënte teamontwikkeling om zowel kwaliteit, efficiëntie
als werkvoldoening te verbeteren. Multidisciplinaire teams zijn het nieuwe
concept, waarbij geïntegreerd wordt wat volgens de logica van de processen bij
elkaar hoort. Deze overgang zal meer vruchten afwerpen naarmate er minder
routinematig dient gewerkt, en er meer afstemming tussen mensen nodig is om
oplossingen te bedenken of te realiseren. Dat is duidelijk het geval als we
geen mechanische standaardproducten meer maken, maar meer combinaties van
routines krijgen, meer onvoorspelbare situaties (dienstverlening) en zelfs de
behoefte om op onvoorspelbare momenten specifieke deskundigheden in te
schakelen of in te grijpen in de wereld van de psychologie (bvb in organisaties
die zorg als opdracht hebben, vooral in een therapeutische of pedagogische
setting).
Als we observeren hoe deze nieuwe structuren ontworpen worden, dan zijn
er enkele opvallende waarnemingen te doen. Een criterium dat dikwijls aan de
basis ligt is het aantal afstemmingsrelaties tussen mensen. Dat is natuurlijk
geen gek idee, maar het lijkt erg onvolledig. De kwaliteit van de relaties
lijkt meer doorslaggevend. Deze vragen zijn dus belangrijk:
-
Waarvoor hebben mensen elkaar nodig?
-
Hoe dikwijls, en hoe voorspelbaar zijn die
afstemmingen?
-
Hoe belangrijk is de afstemming voor het resultaat van
het team?
-
Hoe moeilijk is de afstemming inhoudelijk?
-
Hoe belangrijk is het vertrouwen tussen de
betrokkenen?
-
Enz…
Naast deze eenzijdigheid van de kwantitatieve benadering (die nog steeds
op veel vlakken een belangrijk beperking vormt in onze manier van denken in
organisaties) zijn er enkele zaken die in de praktijk te dikwijls verwaarloosd
worden. Enkel essentiële elementen:
-
Functiebeschrijvingen. Het zal onvermijdelijk zo zijn
dat bepaalde (zelfs de meeste) functies een andere inhoud krijgen. Als het
onduidelijk blijft voor de betrokkene en voor de omgeving wat de nieuwe functie
inhoudt, dan zal het wellicht niet werken zoals het bedoeld was.
-
Opdracht van de nieuwe teams. Het lijkt logisch om het
duidelijk af te spreken en neer te schrijven, maar het ontbreekt zeer dikwijls
in de nieuw ontworpen structuur. Het gaat hier zowel over opdracht,
doelstellingen, als mandaten en bevoegdheden.
-
De overlegstructuur. Welk overleg wordt voorzien om de
werking van de teams te organiseren, en vooral ook de afstemming met andere
teams en met de leiding? Elke overlegstructuur moet niet alleen bevatten wie
erbij betrokken is, maar vooral ook wat het mandaat is van dat overleg, en hoe
de communicatie van de resultaten wordt gedeeld.
-
Deze drie factoren zijn een noodzakelijke
component van de structuur. Het is dus een onvergeeflijke fout in een
reorganisatie om er geen of te weinig aandacht aan te besteden. Als dat toch
gebeurt, worden medewerkers in de nieuwe structuur aan hun lot overgelaten en
moeten ze, naast alle veranderingen die ze moet opvangen, ook nog voor de
opdracht gesteld om deze dimensies zelf te ontwikkelen. Heel dikwijls lopen reorganisaties
en kantelingen van organisatiestructuren hierdoor vast in de frustratie van de
medewerkers.
Maar er is meer. Rechtstreeks aanleunend bij een
nieuwe structuur zijn er elementen die de nieuwe organisatie nodig heeft om
vlot te werken:
-
Nieuwe systemen of anders gebruik van bestaande.
Enkele systemen zijn mogelijk cruciaal in de nieuwe werking. Denk maar aan
budgetten, ICT-systemen voor registratie en rapportering, kwaliteitsbewaking,…
Mogelijk bestonden ze al, maar wordt het noodzakelijk dat ze anders gebruikt
worden.
-
Nieuwe processen. Sommige cruciale processen zullen in
de organisatie anders verlopen. Denk aan strategievorming, investeringen,
opvolging van kwaliteit, kennisontwikkeling, …
-
Stijl van leidinggeven. Dit is een zeer cruciale
factor die in de praktijk dikwijls het verschil maakt tussen slagen of falen.
Leiding zal ook in de nieuwe structuur i zijn, maar de rol en de stijl zullen
verschillen. Als dat voor alle betrokkenen niet duidelijk en aanvaard is, zijn
problemen te verwachten.
-
Cultuur. De bestaande cultuur, zowel operationeel als
betreffende leiding, zal bepalen hoe haalbaar de nieuwe structuur blijkt te
zijn. In een verkokerde organisatie ontstaat dikwijls een cultuur van
sub-optimalisatie en slechte samenwerking tussen afdelingen en specialismen.
Als in een dergelijke organisatie enkel de structuur wordt aangepast, dan zal
daardoor de cultuur niet automatisch veranderen. Dat vraagt een veel gerichtere
actie, die wellicht ook de structuurverandering moet voorafgaan. (wat meestal
zo is!)
Met dit korte overzicht wil ik enkel aangeven dat het invoeren van een
nieuwe structuur een complexe opdracht is, die veel verder gaat dan een nieuwe
tekening van het organogram maken. Als deze bijkomende aspecten vergeten
worden, dan zal de reorganisatie waarschijnlijk geen succes worden. Alles wat
meetbaar is, is niet belangrijk; alles wat belangrijk is, is niet meetbaar.
Als bovendien alle noodzakelijke veranderingen eenzijdig worden beslist
door de leiding, zonder inspraak, dan zal de gedragenheid van de nieuwe keuzen
zeer zwak zijn, en zal er hooguit een zekere gelatenheid ontstaan om de
verandering over zich heen te laten lopen. De energie die van de betrokkenen
nodig is om de nieuwe structuur te laten werken zal dan waarschijnlijk niet
geleverd worden. Het vraagt een degelijk verandermanagement om op dit punt
weerstand en gelatenheid te voorkomen.
Het zou een interessante studie kunnen zijn om uit te zoeken welke
factoren maken dat deze logische benadering in de praktijk niet gevolgd wordt.
We komen dan ongetwijfeld terecht bij de persoonlijkheid van de leidinggevende,
de kwaliteit van de relatie met de betrokken consultants, en de druk van
bovenuit in de organisatie.
- - Omgaan met complexiteit is geen kwestie van energie!
-
- Inspraak zonder inzicht leidt inderdaad tot uitspraken
zonder uitzicht!
Hugo Der Kinderen
3 november 2018
Geen opmerkingen:
Een reactie posten