De meest ‘primitieve’
drijfveer achter leiderschap is gehoorzaamheid. In die positie wil de leider
volgelingen die uitvoeren wat de leider wil. Het scheiden van ‘denken’ en
‘doen’ dat op die manier ontstaat, heeft een lage betrokkenheid van de
medewerker tot gevolg, en een gedrag dat niet zelden gericht is op het eigen
voordeel. Hierbij kan nog gekozen worden voor ‘afhaken”, en dan zien we vooral
overlevingsgedrag, of voor aansluiting, en dan zien we berekende gehoorzaamheid,
uiteraard om te profiteren van de gunsten van de leider als ‘beloning’. In deze
visie is de leider superieur op inhoudelijk vlak (mogen we hopen) en op deze te
smalle basis proberen we de organisatie te dienen in haar opdracht.
Psychopatische leiders voldoen aan deze criteria, maar zij niet alleen.
Veel
leiderschapsconcepten die recent het licht hebben gezien, zetten een andere
drijfveer centraal: goede relaties. In deze setting is een respectvolle relatie
de basis voor een goede samenwerking. Concepten als ‘dienend leiderschap’ en
‘gedeeld leiderschap’ passen in deze benadering. Ze scheppen de mogelijkheid om
in de samenwerking tussen leiding en medewerker de doelen van de organisatie na
te streven. Uiteraard is dat heel wat productiever en duurzamer dan het
gehoorzaamheidsmodel, omdat er veel minder energie verloren gaat in de
oppositie tussen leider en medewerkers. Als de leider inhoudelijk sterk is, dan
is deze toegevoegde relatiefocus een verdienstelijke poging om inhoud en
relatie te verzoenen en de negatieve effecten uit het gehoorzaamheidsmodel te
vermijden.
Om goed leiderschap te
ontwikkelen zou een derde dimensie in de samenwerking moeten toegevoegd worden:
de toekomst. Zowel leiding als medewerker zouden een zelfde focus moeten hebben
op de missie, strategie en planning van de organisatie. Op die manier wordt de
samenwerking doelgericht, en is ze in staat om de organisatieopdracht op een
duurzame manier te realiseren. Om dit te realiseren zal veel inspraak nodig
zijn om die gemeenschappelijkheid te creëren.
Als deze drie
dimensies van samenwerking geïntegreerd zijn in het leiderschap (inhoud,
relatie en toekomst) dan blijft er een prangende vierde dimensie de aandacht
opeisen: de waarden. Dit zijn de criteria die we gebruiken om ons handelen te
‘richten’. De voorwaarde is wel dat andere drijfveren niet meer de prioriteit
krijgen (overleven, eigenbelang, emoties,…). Waarden zijn maar relevant om
gedrag te bepalen als de betreffende persoon functioneert voorbij de
ego-behoeften. Maturiteit is daar een voorwaarde voor (zie elders over
‘maturiteit’). In organisaties die duurzaamheid nastreven wordt een leiderschap
dat gericht is op waarden een vierde noodzakelijke dimensie van leiderschap.
Twee zaken worden hier
belangrijk: de selectie van waarden en de concretisering in ‘collectief
gedrag”. Het tweede element (concretisering) veronderstelt dat de
leidinggevende een cultuurdrager wordt, op basis van waarden die vertaald zijn
naar principes. Zodra er eensgezindheid is over deze principes (methodiek van
participatie), kan de samenwerking tussen leiding en medewerkers, en
medewerkers onderling, gericht zijn op het respect voor de relevante waarden
die er achter zitten. Dat dit resultaat voor extra betrokkenheid en duurzame
samenwerking zorgt, lijkt ondertussen een algemeen aanvaarde idee. Een grote
uitdaging stelt zich echte in de selectie van waarden.
‘Chremastiek’ is de
kunst om rijk te worden. In een beurs-gedreven economie worden organisaties al
snel een middel om financieel belanghebbenden te dienen in hun chrematieke
doelstellingen. Maar ook in organisaties die niet beurs-genoteerd zijn, maar
geleid worden door mensen die de organisatie enkel of vooral gebruiken voor hun
(financiële of psychische) welvaart, stelt zich het probleem. Als
bedrijfsleiders in dergelijke organisaties de ‘kernwaarden’ gaan bepalen, dan
zal er een ‘chremastieke of ego-selectie’ gemaakt worden. De waarden die hun
doelen dienen, zullen in het lijstje voorkomen. En als er toch universele
waarden worden gekozen, krijgen ze dikwijls een andere invulling. Vooral
wanneer die waarden vervolgens niet
vertaald worden naar concrete principes dan zal de gezochte interne
‘verbondenheid’ niet groeien. Maar bovendien zal in de feitelijke gedragingen
en keuzen die gemaakt worden, een verschil worden aangevoeld tussen de manier
waarop deze waarden beleefd worden. Bedrijfsleiders die bovendien in hun eigen
leven niet waarden-gedreven zijn, maar eerder ego-gedreven, zullen op dit punt
hun geloofwaardigheid verliezen, vooral bij die medewerkers die wel
waarden-gedreven zijn. Maar ja, als we
de dingen vaag genoeg houden is het gemakkelijk om het eens te worden. Als dat
bewust gebeurt, spreken we van manipulatie.
Een voorbeeld: loyaliteit
wordt dikwijls hoog in het vaandel gevoerd door leiders. Wat ze bedoelen is
dikwijls volgzaamheid (loyaliteit aan de leiding). Echte loyaliteit heeft
betrekking op de missie van de organisatie, en dat kan erg lastig zijn als de
leiding ego-gedrag vertoont. Wie veel beroep doet op loyaliteit, heeft dikwijls
iets te verbergen op niveau van de waarden.
Het ‘kapitalistisch
spagaat’ wordt erg duidelijk als het concept ‘aandeelhouderwaarde creëren’ als
centrale opdracht van een organisatie wordt gesteld. Zou dat nog steeds de
basis vormen voor een opleiding in bedrijfskunde en management?
Goed leiderschap
veronderstelt een geïntegreerd geheel van inhoud, relatie, toekomst en waarden,
en dat in een constructieve en consistente balans, in elke situatie.
Hugo Der Kinderen
30-10-2018
Geen opmerkingen:
Een reactie posten