Downloaden
Wanneer organisatieontwikkeling een actieve ambitie is van
de leiding, dan is het belangrijk om een concreet idee te hebben van de
organisatie die men wenst te ontwikkelen. De denkoefening die hiertoe nodig is,
wordt dikwijls de ‘missie – visie’ oefening genoemd. Dat missie de alles bepalende
insteek is, staat als een paal boven water. De maatschappelijke opdracht van de
organisatie moet bepalen welke kenmerken de organisatie moet hebben om deze
opdracht waar te maken. Het woord ‘visie’ wordt hier een beetje ongelukkig
gebruikt, maar de essentie is dat men een concept uitwerkt als antwoord op de
vraag: ‘welke moeten de kenmerken zijn van de organisatie die we nodig hebben?’
We beschrijven hier de basiskenmerken van een lerende organisatie (1), één die
in staat is om gericht te zijn op de missie en in staat om zichzelf continu te
verbeteren. Het sluit aan bij de idee van Artificiële Intelligentie, een
ingebouwde intelligentie die het systeem voortdurend verbetert.
De werking van een lerende organisatie is samen te vatten in
zeven belangrijke kenmerken:
- Een collectieve leerhouding
Mensen leren iets als ze een leerhouding hebben. Dat is
elders uitvoerig beschreven (2). Voor een organisatie is het duidelijk
onvoldoende als de leiding een lerende houding heeft. De hele organisatie zou
in een leermodus moeten zitten. Dit betekent dat de drie fasen in een
leerhouding op collectief niveau werken: willen, proberen, evalueren.
Concreet is “samen willen” een kwestie van het eens te zijn
over de missie (een stevig en expliciet mentaal contract van alle medewerkers),
maar ook over het strategisch plan dat daarop gebaseerd is. In fase 2 wordt
“samen proberen” een kwestie van inspraak in besluitvorming, degelijke interne
communicatie en berekende autonomie van functies en teams. In fase 3 wordt er
geëvalueerd of de bereikte resultaten beantwoorden aan de doelen, en wat er te
leren valt uit de werking. Bijsturing sluit de cirkel. Het is wel belangrijk
voor een goede circulaire werking, dat de evaluatie in eerste instantie gebeurt
door degene die iets geprobeerd hebben. De leiding bewaakt de kwaliteit van de
evaluatie en geeft gepast feedback.
- Constructieve relaties
In menselijke samenwerking komt de relatie altijd eerst, dan
pas de inhoud. Met een slechte relatie is geen samenwerking productief te
maken. Concreet vertaald betekent dit dat de conclusies van de Transactionele
Analyse (3) in de praktijk worden gerealiseerd. Dat houdt in dat iedereen zich
in de ‘volwassen’ modus zet, en dat ‘oudergedrag’ en ‘kindgedrag’ zo goed als onbestaande
zijn. Als ze toch voorkomen, worden ze door een sterke cultuur en een degelijke
leiding opgevangen (zie verder).
- Een ‘bevrijdende” structuur
Structuur bepaalt op welke manier
verantwoordelijkheidsgebieden en bevoegdheden worden afgebakend. Hoe enger deze
zijn, en hoe minder ‘regelruimte’ er voor medewerkers en teams beschikbaar is,
hoe meer sub-optimalisatie optreedt, en hoe moeilijker het wort om mensen te
motiveren. Processen zijn verkaveld over veel verschillende personen, en weinig
of geen mensen hebben een overzicht over het hele proces, laat staan de
mogelijkheid om het te optimaliseren. Autonome teams die niet alleen hun
eigen operationele werking aansturen,
maar ook de kwaliteiten van het teamwerk bewaken, passen in deze visie. Een
structuur in deze zin ontwerpen maakt dat medewerkers ‘bevrijd’ worden, dat ze
de ruimte krijgen om constructief gedrag te ontplooien. Maar ruimte creëren is
niet voldoende, dat leert ons menig proces dat de invoering van zelfsturende
teams beoogde.
- Een sterke en ondersteunende cultuur
De cultuur in een organisatie is
de verzameling van ongeschreven regels die bepalen welk gedrag in de praktijk
mag verwacht worden, of gedoogd wordt. Deze cultuur kan zwak zijn, en dan is er
veel mogelijk en heerst er een zwak normgevoel. Dat maakt dat individuele
prestaties zeer moeilijk synchroniseren tot duidelijke resultaten. Er ontstaat
dan een soort ‘chaos-gevoel”, wat zeer demotiverend werkt. De cultuur moet dus sterk
zijn, maar hij moet ook de missie ondersteunen. De waarden die voor het
vervullen van de missie noodzakelijk zijn, moeten goed gekozen en expliciet
aanwezig zijn. Dit kan enkel als ze vertaald werden naar concrete principes.
Deze laten toe om gedrag bij te sturen, en zorgen voor een normgevoel dat een
spontane discipline oplevert, niet afgedwongen, maar gedragen.
- Participatie in besluitvorming
Bij besluitvorming, het maken van
alle keuzen die belangrijk zijn voor de werking van de organisatie, zal een
‘volwassen – volwassen’ relatie moeten gerealiseerd worden. Dit gaat zowel over
zakelijke beslissingen als over bvb het bepalen van principes. Een zorgvuldige
methodiek van besluitvorming zal dus expliciet tot de cultuur moeten behoren
(vertaald worden in principes) die als een soort garantie op samenwerking
gehanteerd worden. Het zijn tastbare alternatieven voor ‘top-down’, eenzijdige
beslissingen en andere traditionele stijlen. Wat moet ontwikkeld worden is
onder meer trechtertechnieken, sociocratische besluitvorming, transparante
communicatie,… Heel wat aanvullingen op de gekende methodiek van Kotter over
het invoeren van veranderingen zullen hier aan de orde zijn.(4) Men zal we moeten bewaken dat men niet in
naïeve omgekeerde besluitvorming vervalt, want “inspraak zonder inzicht, leidt
tot uitspraken zonder uitzicht”!
- Een sterke leiding
Een sterke leiding is niet gelijk
aan een dominante leiding. Het is er wel één die aanwezig is om de hele
organisatie ‘bij de les te houden’. Elders worden de kenmerken van
professioneel en hedendaags leiderschap beschreven. Het zal in een volwassen
relatie moeten passen, waar afspraken in de plaats komen van gehoorzaamheid,
waar visie aanwezig is, en waar alle elementen van deze ‘lerende organisatie’
op een transparante manier worden gerealiseerd. (5) Om een lerende organisatie
te ontwikkelen zal visie bij de leiding (als geheel) essentieel zijn, maar
eveneens een actieve (uniforme) rol van ‘cultuurdrager’. De praktische
‘zakelijke’ kant zal dan wellicht in hoofdzaak door medewerkers worden
ontwikkeld.
- Mature mensen
Zonder mature mensen (6) is geen
mature organisatie mogelijk. Als de medewerkers, de leiding in het bijzonder,
veel egocentrisch gedrag en korte termijn focus demonstreren, dan zal een focus
op de missie, op de lange termijn en op afspraken moeilijk worden. Maar het
moet gezegd: met mature mensen werken is gemakkelijk. Dan wordt zelfsturing
vanzelfsprekend en productief. In de praktijk zal er wel altijd een mix van
maturiteitsniveaus aanwezig zijn. Maar een bepaald overwicht van behoorlijk
hoge maturiteit is noodzakelijk in deze context. De leiding en de cultuur
zullen er voor zorgen dat de minder mature mensen zich wel goed voelen,
constructief bijdragen en zelfs groeien in maturiteit. Wat zeker niet mag
gebeuren is dat de laag-mature mensen de muziek beginnen bepalen! Dit is een
risico dat in erg gepolariseerde organisaties, door een leiderschap dat sterk
‘ouder’ gebaseerd is (autoritair) en een negatieve maar sterke vakbondswerking
die daar het gevolg van is, zeker aanwezig is. Dat is dan de tegenpool van de
merende organisatie.
De Vis
“De vis begint te stinken aan de
kop” is een gezegde in meerdere culturen, de wereld rond. Het betekent dat een
organisatie in z’n prestatievermogen sterk bepaald wordt door de kwaliteit van
de leiding. Gelukkig betekent het ook dat met een goede leiding organisaties
sterk worden, zonder daarbij afbreuk te doen aan het welbevinden van de
medewerkers, duidelijk in tegendeel. In een lerende organisatie gaan de
ontwikkeling van mensen en de ontwikkeling van de organisatie elkaar
synergetisch versterken.
De leiding zal er moeten voor
zorgen dat al de kenmerken die hier beschreven werden zich in de praktijk van
de organisatie ontwikkelen, in samenwerking.
Hugo Der Kinderen
Januari 2019
(1)
De
term ‘lerende organisatie’ werd gelanceerd door Peter Senge (The fifth
discipline; the art and practie of the learning organization, Double Day
Currency, New York, 1990). De hier beschreven kenmerken zijn een eigen
invulling, die tot op belangrijke hoogte als een alternatieve benadering mag
gezien worden. Hopelijk is deze visie ook concreter!
(2)
Een uitgebreide beschrijving van het leerproces
bij volwassen mensen is te vinden op “hugoderkinderen.blogspot.be”.
(3)
Een korte beschrijving van de dynamiek van
Transactionele Analyse is te vinden op “hugoderkinderen.blogspot.be”. Deze
visie wijkt nogal af van veel gangbare benaderingen in de zin dat er meer
aandacht wordt gegeven aan de effecten die gedrag heeft op gedrag. De concrete
toepassing open de bruikbaarheid voor leiderschap wordt daardoor duidelijker.
(4)
Enkele fundamentele aanvullingen op de methodiek
van Kotter (Leiderschap bij Verandering, Academic Service, Schoonhoven, 1998)
zijn te vinden op “hugoderkinderen.blogspot.be”.
(5)
Meerdere benaderingen van leiderschap zijn te
vinden op “hugoderkinderen.blogspot.be”
(6)
Een summiere beschrijving van de
maturiteitsontwikkeling van mensen is te vinden op
“hugoderkinderen.blogspot.be”.
Geen opmerkingen:
Een reactie posten