Downloaden
Bij het organiseren van veranderingsprocessen in
organisaties wordt het vraagstuk van de inspraak heel scherp gesteld. Er moet
een methodiek gevonden worden om te laveren tussen twee extremen:
1 -
“Inspraak zonder inzicht leidt tot uitspraken
zonder uitzicht”. Mensen laten beslissen over zaken waar ze onvoldoende
informatie of competenties voor hebben, is een garantie op slechte besluiten.
2 -
Beslissingen die inhoudelijk goed zijn, maar
niet aanvaard worden door de betrokkenen, zijn moeilijk te realiseren.
De focus van de gezochte methodiek moet dan ook liggen op
het verzoenen van inhoud en aanvaarding. Dit betekent dat “DE TOTALE KWALITEIT
VAN EEN BESLISSING GELIJK IS AAN HET PRODUCT VAN DE INTRINSIEKE KWALITEIT VAN
DE BESLISSING EN DE AANVAARDING. De trechtertechniek biedt een oplossing.
Zoals reeds eerder beschreven start een goed veranderproces
met het concretiseren van de wens tot verandering (“Sense of urgency”). Er is
ook duidelijk gemaakt wie het proces zal organiseren en begeleiden. Die
“leidende coalitie” heeft ook de spelregels van het proces duidelijk
gecommuniceerd ( de werkwijze van de trechtertechniek) , en heeft geverifieerd
of de cultuur van de organisatie voldoende ontvankelijk is voor de voorgenomen
verandering. De vijfde fase in het veranderproces is de trechtertechniek. Die
houdt in dat de oplossing voor het gestelde probleem of uitdaging tot stand
komt in samenwerking tussen de leiding en de betrokken medewerkers. De weerstand
tegen verandering die dikwijls de goede intenties saboteert is immers dat men
eerst de oplossing uitwerkt (specialisten), en daarna deze oplossing gaan
‘verkopen’ aan de betrokkenen. Ook het gekende veranderingsproces dat door
Kotter(1) werd beschreven, maakt zich schuldig aan deze ‘top-down’ aanpak. Men
dient zich vervolgens uit te putten in het verzinnen van ‘massage-technieken”
om de nodige aanvaarding te bekomen. Met de trechtertechniek proberen we drie
stappen uit het proces tegelijk te nemen:
-
Het maken van de oplossing
-
Het communiceren van de oplossing
-
Het creëren van acceptatie
De trechtertechniek verloopt in stappen:
STAP 1: ALLE betrokken medewerkers (zelfs externen in
sommige gevallen, bvb klanten) worden gevraagd om hun input te geven die nuttig
is voor de gezochte oplossing. Deze kan bestaan uit voorstellen, mogelijke oplossingen
of deeloplossingen, interessante technieken of voorbeelden, aandachtspunten,
risico’s, of zelfs dingen waarover men bezorgd is. De leidende coalitie neemt
deze input in ontvangst en gaat ermee aan de slag. Het is belangrijk dat niet
alleen de direct betrokkenen worden uitgenodigd, maar ook indirect betrokken
mensen, bvb uit ondersteunende functies. Iedereen die een belangrijke bijdrage
te leveren heeft in het realiseren van de oplossing moet mee in het proces.
STAP2: Op basis van de verkregen input werkt de leidende
coalitie een voorstel van oplossing uit. Eventueel kan dit worden ‘uitbesteed’
aan een werkgroep van gespecialiseerde mensen, of de leidende coalitie laat zich
bijstaan door deskundigen, of werkt met een deel van hun team. Het is
essentieel dat bij het maken van dit eerste ontwerp twee zaken gebruikt worden:
de verkregen input, en de eigen deskundigheid. Vooral die deskundigheid moet
ervoor zorgen voor de nodige kwaliteit van de ontworpen oplossing. Die moet
inhoudelijk consistent zijn en reeds een toets op (technische, juridische,
financiële,…) haalbaarheid doorstaan hebben.
STAP3: Dit ontwerp wordt voorgelegd aan DEZELFDE groep
mensen die gevraagd werd om input te leveren. Ook mensen die geen input hebben
geleverd, worden op deze manier betrokken, en kunnen zelfs beslissen om vanaf
nu toch mee te werken.
Bij het voorleggen van het ontwerp van oplossing wordt de
nodige aandacht gegeven aan:
- - Welke input hebben we gekregen?
- - Hoe zit de oplossing in elkaar?
- - Welke logica zit erachter die het geheel
consistent maakt (en doet aansluiten bij bvb eerder gemaakte en bekende
strategische keuzen)
- - Elke input kan worden teruggevonden in het
ontwerp?
-
Welke input werd niet verwerkt, en waarom?
Aansluitend bij deze informatie wordt ruimte gemaakt om de
betrokkenen te laten reageren. De vraag die ze krijgen is: waar en hoe kan dit
ontwerp verbeterd worden. Dat is dus expliciet NIET de vraag wat men goed vindt
en wat niet! Dit is een belangrijk scharnierpunt in het proces. Je vraagt niet
naar goedkeuring, maar zoekt verbeteringen op basis van de kennis, ervaring,…
van de betrokken mensen. Elke reactie moet daarom meer zijn dan een mening; het
moet onderbouwd worden met argumentatie. Omdat dit een vrij moeilijk criterium
is, althans voor sommige mensen, moet eventueel voorzien worden dat de reactie
niet onmiddellijk moet gegeven worden, maar tegen een bepaald tijdstip. Ook het
kanaal dat gebruikt wordt om te reageren moet een lage drempel hebben;
gemakkelijk bruikbaar.
STAP 4: Op basis van de verkregen reacties en bijkomende
voorstellen, wordt een verbeterd ontwerp gemaakt. Dat verbeterd ontwerp voldoet
aan dezelfde criteria als het eerste ontwerp (kennis, consistentie, input
gebruiken,…)
STAP 5: Dit tweede ontwerp wordt opnieuw voorgelegd aan de
volledige groep betrokkenen, zoals in stap 3 beschreven, met dezelfde
werkwijze.
STAP 6: deze werkwijze wordt zo dikwijls herhaald als nodig
is. Dat betekent dat er op een bepaald moment geen nuttige input meer komt uit
de betrokken groep, en dat blijkbaar de meest recente versie het best mogelijke
antwoord is op het gestelde probleem. Deze versie wordt dan de oplossing.
Eventueel wordt hier nog explicieter met de Sociocratische methodiek gewerkt,
en sluit men af met de uitzonderingsvraag: “Zijn er toch nog redenen om het
niet op deze manier te proberen?”
Waarom geeft deze werkwijze de gezochte kwaliteit en
gedragenheid? Twee zaken zijn hier essentieel, en moeten dus door de leidende
coalitie sterk bewaakt worden:
- - De open en transparante manier om de twee
richtingen in het proces te bewaken: top-down en bottom-up. De trechtertechniek
is in essentie een ‘intelligente combinatie van top-down en bottom-up!
- - De versmalling in de trechter. Het is even
cruciaal dat in de loop van de trechter een onderscheid gemaakt wordt tussen
‘zin en onzin’. De kwaliteit en consistentie van alle ideeën moet dus streng
bewaakt worden. Anders heeft men geen trechter, maar een buis! Dat veronderstelt toch wel dat de leiding de
moed heeft om te beslissen welk idee het niet haalt, en waarom. Leiders zonder
visie, of die een stijl hanteren van ‘pleasen en liken” hebben het hier
natuurlijk moeilijk mee.
Het originele van de trechtertechniek, en dus ook de
toegevoegde waarde, zit in de volgende elementen:
- * Alle betrokkenen werken mee, en niet alleen
mensen in een werkgroep van vertegenwoordigers (zoals bvb ‘Key users’) Met deze
traditionele benadering hakt men het proces in twee delen/Het gemakkelijke
stuk, de geselecteerde werkgroep, wordt het eens, en de rest wordt vergeten en
wordt nadien in het ‘verkoop-proces’ aangepakt. In dat tweede stuk zit de basis
voor weerstand en verlies aan gedragenheid.
- * Er is veel ruimte voor input, en meerdere kansen
- * De betrokkenen zien hoe de oplossing tot stand
komt, en kunnen de logica volgen
- * De focus op de kwaliteit blijft behouden
De tijd die nodig is om deze
werkwijze te volgen wordt dikwijls aangevoerd als een bezwaar. Leiders vinden
soms da ze die tijd niet hebben. Maar dit is een valkuil. Het Japanse begrip
“NEMAWASHI” is hier belangrijk (2): “Beslis traag en voer snel uit”. Dat
betekent dat de totale doorlooptijd van de verandering bepaalt hoe snel iets
gerealiseerd wordt. Als we snel beslissen, wordt de uitvoering wellicht
vertraagd door weerstand, onduidelijkheid, extra onderbrekingen op cruciale
punten, enz.
Hugo Der Kinderen
(1)
J.P. Kotter,
Leiderschap bij verandering, Academic Service, Schoonhoven, 1998
(2) Liker, J.K., The Toyota Way, Mc Graw
Hill, New York, 2004
Geen opmerkingen:
Een reactie posten