Downloaden
Een visie is een coherent en dynamisch geheel van relevante
en realistische overtuigingen over een bepaald stuk van de realiteit.
Om een degelijke visie te ontwikkelen is een sterke
intelligentie nodig. In functie van de complexiteit van het stuk realiteit waar
je een visie wil over ontwikkelen, zal meestal een intelligentie van niveau 4
nodig zijn. Om ze ook nog nuttig te maken voor een organisatie (of de
samenleving) zal niveau 5 noodzakelijk zijn.
Niveau 1: feitenkennis. Dit is iets waar mensen met
een goed geheugen over beschikken, op voorwaarde dat ze hun geheugen gevuld
hebben met genoeg relevante en betrouwbare informatie.
Niveau 2: oorzaak-gevolg relaties zien. Dit vraagt
ervaring met situaties in de praktijk van het terrein waarop de visie moet gevormd worden, en logisch denkvermogen.
Dat laatste is een moeilijk punt. Veel mensen die associëren, denken dat ze
redeneren. Associëren is verbanden leggen op intuïtieve basis, waar emoties
dikwijls bepalen welke relatie gelegd wordt. Bij redeneren wordt de
betrouwbaarheid van de gelegde relatie cruciaal.
Niveau 3: dynamiek zien in het geheel. Dat vraagt een
selectie van de relevante feiten en de relevante relaties; met de nodige
aandacht voor de volledigheid van de relaties die bij het construeren van de
dynamiek betrokken worden. De toegevoegde waarde op dit niveau is duidelijk dat
alle relaties tegelijk spelen, en dat hun onderling verband, in kracht, timing,
effecten,… een bewegend totaalbeeld vormen.
Niveau 4: de relatieve dynamieken zien en
samenbrengen in een relevant geheel, dwz met een doel of opdracht voor ogen.
Hier wordt een selectie gemaakt tussen wat primair en belangrijk is, en
bijkomstige delen van de dynamiek die niet voldoende belang hebben om
meegenomen te worden. Relativeringsvermogen komt hier ten volle tot zijn recht.
Niveau 5: inspirerend zijn. De visie wordt maar
bruikbaar als ze kan gedeeld worden met de mensen die er iets willen en kunnen
mee doen. Dit betekent dat de verworven inzichten als geheel kunnen geformuleerd
en gecommuniceerd worden zodanig dat mensen die zich voor deze doelstellingen
(missie) interesseren erdoor gemotiveerd en geïnspireerd worden voor hun
bijdrage.
Voor een organisatie zijn twee visies nodig: een externe en
een interne.
De externe heeft betrekking op het ‘speelveld’ van de
organisatie, de werkomgeving. Hier zijn juridische, technologische en
economische aspecten belangrijk, maar ook concurrentie en de positie, belangen,
visies, strategieën,… van alle actoren in het spel. Deze externe visie zal
bepalend zijn om voor de betreffende organisatie een externe strategie te
ontwikkelen. Dat betekent dat men de noodzakelijke en haalbare keuzen maakt (externe
focus) om de missie in de praktijk te realiseren.
De interne heeft te maken met een coherent inzicht op het
soort organisatie dat nodig is op de gestelde missie te realiseren. Dit wordt
wel eens gevat in de term ‘corporate strategy’. Het slaat op de keuzen die
gemaakt worden om een organisatiewerking te realiseren die de gekozen strategie
moet realiseren. Het 7-S model van McKinsey (1) is nog steeds een bruikbare
kapstok om de relevante aspecten aan op te hangen. Voor de duidelijkheid: de
elementen die hierbij beschreven dienen te worden zijn, naast de externe
strategie, de structuur, de systemen en processen, de stijl van leiderschap, de
kennis, de mensen en de organisatiecultuur. Bij het vormen van deze visie
bestaat de grote uitdaging erin om loshangende overtuigingen om te smeden tot
een coherent geheel. Hier zal dus, net zoals bij het ontwikkelen van de externe
visie, een grote dynamisch coherentie moeten ontwikkeld worden.
In de praktijk wordt dikwijls gesproken over een ‘missie –
visie’ oefening om de ontwikkeling van een organisatie meer richting te geven.
De missie wordt meestal op een vrij duidelijke manier aangepakt. De visie laat
echter dikwijls te wensen over. Het komt veel voor dat de beschrijving van de
visie neerkomt op een herhaling van de missie, en niets nieuws bevat. Om de
twee uit elkaar te houden, gebruikt men dikwijls de twee richtinggevende
vragen: “Waar gaan we voor?” en “Waar staan we voor?”. Maar deze vragen helpen
blijkbaar niet om te komen tot een duidelijke visie, noch intern , noch extern.
In een SWOT analyse wordt ook geprobeerd de beide dimensies
te vatten. Het is echter een statische benadering, een analyse van wat “is”. De
“SW” slaat op de sterkten en de zwakten van de organisatie, de interne focus .
De “OT” slaat op de opportuniteiten en bedreigingen, de externe focus.
De SW-analyse zweeft echter in het ijle, want er is geen
verband met de doeltelling of opdracht. Je bent altijd sterk of zwak in functie
van een opdracht. Op zich zijn sterkten en zwakten wel interessant, maar niet
relevant. De OT-analyse gaat wel over relevante zaken, maar het dynamisch
verband om er een visie van te maken, is meestal afwezig. Een poging om het
dynamische te vatten kan leiden tot een scenario-analyse. Dat betekent dat men
zich probeert voor te stellen in welke richting de realiteit zou kunnen
evolueren, afhankelijk van enkel cruciale factoren die zich in de één of andere
richting zouden kunnen bewegen. Vervolgens wordt geprobeerd om de gevolgen voor
de organisatie goed in te schatten, zodat men zich kan voorbereiden, bvb met
investeringen, systemen die gebouwd moeten worden, enz. We gaan dan duidelijk
al een hele stap in de goede richting, tenminste wat dit deel van de opdracht
betreft. Om het huiswerk echt goed te maken, zouden alle aspecten van de
organisatie (7-S model) een ‘ontwerp-plan’ moeten krijgen. Dat is meer dan een
analyse! Het is een concept van een organisatie dat richtinggevend is voor het
nemen van beslissingen om de werking van de organisatie naar succes (missie en
strategie) te leiden.
Het besluit is eens te meer dat het slordig gebruik van
termen veelal duidt op een gebrek aan inzicht.
“Ce que l’on conçoit bien, c’énonce clairement”- (Nicolas
Boileau) (Wat men goed begrijpt, kan men
ook goed uitleggen. Dus als men het niet goed kan uitleggen, heeft men
waarschijnlijk toch geen helder inzicht.)
Twee bijkomende reflecties:
Mensen die niet over een intelligentie van niveau 5 of 4
beschikken, ongeacht of het door
hersencapaciteit, persoonlijkheid of door gebrek
aan vertrouwdheid met het werkveld wordt veroorzaakt., hebben een probleem. Ze
kunnen de complexiteit waarmee ze geconfronteerd worden, niet overzien. Ze
verkiezen dan liever de relatieve zekerheid van de oplossingen van het
verleden, en worden conservatief. Ze hebben geen geloofwaardig antwoord in hun
hoofd dat beter kan werken dan het verleden. Een sterke controle-drift wordt
dan waarschijnlijk als ze in een leidinggevende rol stappen. Omgekeerd zullen
mensen die niet leidinggevend zijn, ook last hebben van de complexiteit en
behoudsgezind worden. Hoe groter de chaos in de perceptie van de mens, hoe meer
hij roept om autoritair leiderschap dat orde moet brengen in de chaos.
Controle-gedreven mensen krijgen dan wind in de zeilen om het leiderschap op te
nemen. Dat de politieke realiteit steeds meer conservatief of ‘rechts’ lijkt te
worden, zou in deze turbulente tijden een te verwachten evolutie kunnen zijn.
Steeds meer wijst onderzoek uit dat ook zachtere vormen van
autisme veroorzaakt worden door een relatief gebrek aan controle van de (trage)
pre-frontale cortex van de hersenen over de impulsen van het (snelle)
reflex-brein. (2) Mensen met autisme kunnen zeer goed zijn in intelligentie van
niveau 1 (feiten opstapelen in het geheugen), maar hebben gradueel meer moeite
met de hogere vormen van intelligentie. Ze kunnen niet met complexiteit omgaan.
(3) Het stemt tot nadenken over de verrechtsing in de politiek. Het wordt
helemaal bedenkelijk als we weten dat emotionele druk tijdens de opvoeding een
remmende invloed heeft op de ontwikkeling van de pre-frontale cortex, en een
stimulerende werking op het emotioneel gedreven reflex-brein. (4) Het voortdurend on-line zijn met de moderne
interactieve media heeft een gelijkaardig effect. Het stimuleert het reflex-brein,
tot op het verslavende af, en laat geen of weinig ruimte voor de ontwikkeling
van het pre-frontaal denken. (5) Wist u dat ontwikkelaars van app’s voor
smartphones zich specialiseren in de mechanismen die een app verslavend maken?
Hugo Der Kinderen
(1)
Tom Peters, Robert Waterman, Excellente
ondernemingen, Veen, Utrecht – Antwerpen, 1983
(2)
Daniel Kahneman, Ons feilbaar denken, Contact,
Amsterdam – Antwerpen, 2013
(3) Temple Grandin, Catherine Johnson, Animals in translation, Bloomsbury, London,
2005
(4) Walter Mischel, The Marshmallow
test, Little Brown & Cy, New York, 2014
(5)
Theo Compernolle, Ontketen je brein, Lannoo,
Tielt, 2014
Geen opmerkingen:
Een reactie posten