Downloaden
Om een veranderproces van enige omvang met succes te laten
verlopen, heeft een organisatie een stuurgroep nodig. De opdracht van deze
groep ligt in de organisatie van het proces. De inhoudelijke verantwoordelijkheid
om de gewenste richting uit te gaan, dus de aansluiting bij missie en
strategie, wordt bewaakt door het zittende management (directie). Het mag deze
verantwoordelijkheid niet in de stuurgroep leggen, op risico van inconsistent
beleid. Indien de verandering niet wordt ondersteund en gedragen door het
beleid, vooral na de verandering, is deze ten dode opgeschreven. Om dit gevaar
te voorkomen kan men ervoor opteren om het volledige management de verandering
te laten organiseren. Maar daardoor ontstaat het gevaar van gebrekkige focus.
Als een veranderproces begraven wordt in een overladen management agenda van
een directie, zal er te weinig aandacht aan besteed worden, en zullen zowel de
timing als de methodiek eronder lijden. De beste optie lijkt dan ook te zijn om
een afzonderlijke groep te vormen die de verantwoordelijkheid voor het proces
neemt. Dat impliceert timing, communicatie, methodiek, coördinatie en
budgetbewaking.
Het spreekt voor zich dat er toch een duidelijke afstemming
moet zijn met de directie. Deze moet er immers voor zorgen dat de opdracht en
het mandaat van de stuurgroep duidelijk zijn, maar ook dat de inhoud van de
oplossingen die tot stand komen, passen in het gewenste en gevoerde beleid.
Omgekeerd moet er in de directie een realistisch inzicht ontstaan in de
mogelijkheden en beperkingen die tijdens het veranderproces duidelijk worden.
Op die manier ontstaat de noodzakelijke gedragenheid door de directie, zonder
dat deze alles zelf moet doen. Praktisch betekent dit dat en één of enkele
personen van de directie in de stuurgroep zetelen. Naarmate het veranderproces
meer impact heeft op de toekomst van de organisatie, zal dat aantal mensen
groter moeten zijn. Bij fundamentele zaken zoals een totale reorganisatie, waar
alle aspecten van de organisatie aan bod komen, zoals bij een fusie bvb, zal de
directie toch de stuurgroep vormen. Bij fusies is het zelfs aangewezen om dan
sterk de raad van bestuur te betrekken, en zelfs het grootste gewicht binnen de
stuurgroep bij bestuurders te leggen.
De verdere samenstelling van de stuurgroep zal best gebeuren
in lijn met de specifieke inhoud van het veranderproces. We volgen hier mee het
principe: “Structure follows strtegy”. Dat brengt er ons toe om de volgende
criteria te hanteren bij de samenstelling: functie, ervaring en kennis. De
functie verwijst naar de functie-inhoud van de betrokken persoon. Als de
verandering gaat over de verandering van tams in de operationele sfeer van de
kernactiviteit, dan zullen een of meer leidinggevenden uit die sfeer
noodzakelijk moeten betrokken zijn. Als het veranderproject ook de
ondersteunende diensten betreft, dan zal een coördinerend leidinggevende uit
die hoek noodzakelijk zijn. Als commerciële systemen in de focus liggen, dan
zal uiteraard de commerciële leiding moeten betrokken worden.
De factor ervaring refereert naar de kennis van de bestaande
organisatie in de bredere betekenis, dus naast de eigen functie. Wie en aantal
jaren meedraait in een organisatie, heeft niet alleen de geschiedenis mee, maar
heeft allicht ook inzicht in het waarom achter de bestaande situaties en de
gevoeligheden die leven als men aan iets raakt tijdens de verandering. Een goed
beeld hebben van de samenhang der dingen is essentieel. Want als er iets
veranderd wordt, heeft dat invloed op een aantal gerelateerde factoren die op
het eerste gezicht weinig invloed hebben, maar in de praktijk erg bepalend
kunnen zijn.
De factor methodiek is een heel belangrijke. Het gaat om een
manier van aanpakken in het leiderschap dat tijdens de verandering zich zal
moeten bewijzen. Het gaat dus verder dan de stijl van leidinggeven. Het impliceert
ook dat de stijl die men in de praktijk gebruikt niet alleen geschikt is voor
verandering, maar ook dat die dermate doorleefd is dat de hele stuurgroep
erdoor geïnspireerd wordt in de aanpak. De stuurgroep heeft immers als
belangrijkste opdracht om het proces van verandering te ontwikkelen en bewaken.
En proces vereist methodiek. Om zeker te zijn dat men op het vlak van methodiek
voldoende sterk staat, is het gebruik van een externe adviseur meestal
aangewezen. De voorwaarde is wel dat deze ervaring heeft met veranderprocessen,
en liefst op het niveau dat het te behandelen veranderproces nodig heeft. Wie
juridisch advies heeft gegeven bij fusies is daarom nog niet geschikt om
cultuurveranderingen te begeleiden.
Een belangrijk aandachtspunt is het mandaat van de adviseur.
Dit mag er zeker niet in bestaan om het geheel aan te sturen. Want in dat geval
neemt hij/zij de rol van de directie over , en dat leidt gegarandeerd tot
problemen in de periode na het invoeren van de verandering. Men werkt dan immers
op twee sporen: het bestaande beleid enerzijds, en de manier van werken van het
veranderproject. Dit spagaat wordt menig veranderproces fataal. De medewerkers
van de organisatie ervaren niet zelden dat de aanpak tijdens het veranderproces
veel inspraak biedt en zeer geloofwaardig leiderschap vertoont, maar dat deze
stijl niet strookt met het zittend beleid. Men verliest z’n geloof in de
verandering omdat men te weinig continuïteit ziet en vreest verweesd achter te
blijven zodra de externe vertrokken is. Het mandaat van de externe moet zich
daarom vooral beperken tot advies, en in hoofdzaak op het punt van de
methodiek. Inhoudelijk kan een externe ook veel bijdragen, bijvoorbeeld als het
gaat om universele vraagstukken zoals structuur en kanteling van structuur,
centralisatie – decentralisatie, ‘reëngineering’ van werkprocessen of de
ontwikkeling van systemen. In dit laatste geval zullen de externen trouwens een
doorslaggevende rol krijgen. Maar als dat gaat ten koste van de methodiek, zijn
mislukkingen te verwachten. Neem maar als voorbeeld een project zoals SAP. Een
dergelijk complex IT-systeem ontwikkelen en invoeren vereist veel technische
kennis. Maar als er geen bredere kennis aanwezig is over communicatie,
besluitvorming, cultuur,… dan zou deze technische input kunnen tekort schieten.
De vraag is ook in hoever de stuurgroep inhoudelijk moet
wegen op de ontwikkelde beslissingen en oplossingen. Het antwoord is vrij
eenvoudig: de stuurgroep beslist niet. De stuurgroep moet ervoor zorgen dat er
goede beslissingen en oplossingen komen. Dit gebeurt door de vakdeskundigheid
en de ervaringsdeskundigheid samen te brengen in een degelijk proces van
besluitvorming. De resultaten moeten dan beleidsmatig afgetoetst worden met de
directie, en eventueel met de raad van bestuur. Dat gaat dus over het proces.
In de rol van de stuurgroep is het proces bepalend voor de inhoud. De
inhoudelijke kennis in de stuurgroep moet voldoende zijn om de juiste mensen op
de juiste manier te betrekken bij het proces, en om de goede richting aan te
houden bij het ontwikkelen van oplossingen. Een kennis op conceptueel niveau is
dus belangrijk. Details zijn dat veel minder. Het gevaar is zelfs dat te veel
gedetailleerde kennis in de stuurgroep meebrengt dat de inhoudelijke
oplossingen daar gemaakt worden, wat de doodsteek betekent voor participatie,
en dus voor de gedragenheid van de ontwikkelde oplossingen.
Een succesvolle stuurgroep zal zich zoveel mogelijk beperken tot een vijftal leden, dit om een goede discussie mogelijk te maken. Hij zal op het juiste ogenblik andere
groepen installeren, met een duidelijk mandaat. Werkgroepen moeten iets
uitwerken. Ze hebben dus per definitie een deelopdracht in het
veranderingsproces. Ze bestaan uit inhoudelijk deskundigen op het betreffende
onderwerp. Hun resultaat wordt gerapporteerd aan de stuurgroep, die beslist hoe
er met dat resultaat wordt verder gewerkt, bvb inzake communicatie, inspraak,
bevestiging,.. Werkgroepen zijn dus geen geschikte methodiek voor inspraak, ook
niet als ze zijn samengesteld uit vertegenwoordigers van de betrokken teams of
afdelingen. Ze vervangen dus niet de ‘trechtertechniek’ (1) waardoor alle
betrokkenen rechtstreeks inspraak krijgen. Door het werken met vertegenwoordigers
knipt men inderdaad het participatieproces in twee stukken: het gemakkelijkste
stuk zit in de kleine groep van goed gekozen en gemotiveerde medewerkers. Het
moeilijkste stuk zit in de niet aanwezigen, en die worden dan vergeten, en
zorgen uiteraard voor een gebrek aan ‘gedragenheid’, en zelfs weerstand.
De stuurgroep zal bij voorkeur ook een klankbordgroep oprichten.
De rol van deze groep bestaat erin feedback te geven aan de stuurgroep over de
effecten die het veranderproces in de organisatie veroorzaakt. Op basis van
deze feedback kan de stuurgroep dan de methodiek aanpassen aan de werkelijke
noden en doelstellingen. Om die reden bestaat deze klankbordgroep dus uit
medewerkers uit alle geledingen van de organisatie die gemakkelijk signalen
opvangen. Gewoonlijk zijn het mensen die een grote luisterbereidheid hebben en
het vertrouwen van collega’s genieten. Ze zitten dikwijls in allerlei vormen
van overleg en vangen op die manier veel op van wat medewerkers bezighoudt. De
samenstelling van deze groep gebeurt op basis van mensen die zich vrijwillig
hiertoe melden, op basis van een uitnodiging van de stuurgroep. Ideaal bestaat
deze groep uit maximum 25 personen, zelfs in vrij grote organisaties. Grotere
groepen verliezen hun direct karakter in het bespreken van inhoudelijke zaken.
Tweerichtingsverkeer wordt te moeilijk.
De klankbordgroep kan naast de feedback rol eventueel ook
een ‘feed forward’ rol krijgen. Dat betekent dat ontwerpen van oplossing die uit
de werking van de stuurgroep komen, in eerste instantie aan deze groep worden
voorgelegd om een eerste toets op haalbaarheid te krijgen. Het gevaar is dat
deze eerste toets dikwijls de enige toets wordt, en dat daardoor de participatie
weer erg beperkt wordt. Ook deze rol van de klankbordgroep is niet ‘het’
instrument voor participatie, maar slechts een schakel in het
participatieproces. De echte participatie zit in het gebruik van de ‘trechtertechniek’
(1).
Hugo Der Kinderen
(1)
De methodiek van de trechtertechniek als instrument
voor het organiseren van inspraak, werd in een afzonderlijke bijdrage
beschreven. Het is één van de belangrijkste instrumenten die de stuurgroep kan
gebruiken om een degelijke inhoud van beslissingen te combineren met maximale gedragenheid
in de organisatie.
Geen opmerkingen:
Een reactie posten