Downloaden
Er wordt dikwijls beweerd dat er tussen centralisatie en decentralisatie
een slingerbeweging bestaat. In sommige perioden gaat de slinger sterk in de
richting van decentralisatie en wordt het een hype in de wereld van
organisatieontwikkeling. Waarschijnlijk gestimuleerd door teleurstellende
resultaten gaat men opnieuw de andere kant op, en wordt er weer meer
gecentraliseerd. Of het inderdaad zo is dat deze slinger de tendensen bepaalt,
is van ondergeschikt belang. Wat steeds aanwezig lijkt, is de discussie over
welke van de twee opties het meest voordelen biedt in de werking en resultaten
van een organisatie. Heel wat reorganisaties hebben deze strijd als inzet.
Een belangrijke drijvende kracht achter deze strijd, en dus
de bewegingen, is de aanwezige stijl van leidinggeven. Mensen die centralisatie
voorstaan doen dat meestal vanuit een persoonlijke voorkeur. Ze geloven
intuïtief dat het zo beter werkt. Deze overtuiging is meestal gebaseerd op een
onderliggende persoonlijkheid, en niet in de eerste plaats op aantoonbare
bewijzen dat het beter werkt. Hetzelfde geldt voor decentralisatie, en in
extreme vorm de zelfsturende teams. Controlerende persoonlijkheden worden
actiever in hun streven als er naar hun gevoel te veel onvoorspelbaarheid
ontstaat, of wanneer de angst voor slechte resultaten toeslaat. Als het door gelijk
welke omstandigheden minder goed gaat, wordt daardoor de trend naar
centralisatie ingezet. Als er daarentegen een comfortabele zekerheid ontstaat,
zal men eerder geneigd zijn om meer bevoegdheden lager te leggen. Deze
bewegingen worden uiteraard meestal niet door dezelfde leiders uitgevoerd, maar
eerder door de selectie van bepaalde types van leiders. Kortom, het zijn
subjectieve factoren die een mogelijke slingerbeweging op gang brengen.
De vraagt blijft dus open of het een effect heeft op het
prestatievermogen van een organisatie. Zijn er objectieve argumenten die
pleiten voor de ene of de andere optie? De volgende benadering schept misschien
wat duidelijkheid.
Het is duidelijk dat er aan beide opties potentiële
voordelen verbonden zijn. Centralisatie wordt dikwijls nagestreefd om
efficiëntie te verhogen. Het inzetten van gespecialiseerde mensen en middelen voor
een groter volume van dezelfde werkzaamheden, kan inderdaad efficiëntiewinsten
opleveren. Neem als voorbeeld een centrale juridische of financiële dienst. Als
meen zeer deskundige mensen aantrekt, en ze alle juridische of financiële
problemen van een organisatie laat behandelen, dan heb je overal grote
deskundigheid ingezet. Als datzelfde niveau moet bereikt worden met decentrale
capaciteit, dan zijn er meer mensen van hetzelfde specialisatieniveau nodig, en
moet je dus meer investeren. Door centralisatie wordt het rendement van hoog-kwalitatieve
investering dus hoger. Naast efficiëntiewinst is er nog een voordeel van
centralisatie. De eenheid van denken en handelen wordt groter. Het wordt dus
gemakkelijker om voor een veelheid van beslissingen dezelfde regels en
principes te hanteren. Dat leidt tot een groteren consistentie in het beleid.
Decentralisatie heeft ook voordelen. Die liggen in de eerste
plaats in een hogere lokale betrokkenheid. Als men sommige aspecten van een
werking afroomt en verplaatst naar een centrale plaats, dan zal dat aspect
minder lokale aandacht en respect krijgen. Dat is normaal, en geen gevolg van
gebrekkige motivatie. Het is ontzettend moeilijk om iets belangrijk te vinden
en voldoende aandacht te geven als dat aan het zicht en aan de controle
onttrokken is. Als er bovendien dwingende systemen en beslissingen op dat vlak
vanuit het centrum worden opgelegd, dan wordt dat zelden begrepen en dus minder
gemakkelijk geaccepteerd. Dat is een natuurlijke gang van zaken. Een tweede
groot voordeel dan decentralisatie is verscheidenheid. Als men lokaal over
bepaalde bevoegdheden beschikt, is het niet alleen gemakkelijker maar wordt het
ook als noodzakelijker ervaren om dat aspect perfect te laten aansluiten bij de
plaatselijk opgenomen kernopdracht. Op die manier ontstaat meer differentiatie,
en die kan een sterk positief effect hebben op de kwaliteit van kernprocessen.
In de praktijk van een organisatie zal er dus moeten
afgewogen worden hoe deze voordelen van beide opties moeten afgewogen worden om
de beste optie te kiezen. Dat is de rationele benadering die we van professionele
leiders en bestuurders moeten verwachten. Uiteraard zijn deze voordelen aan
beide zijden zeer moeilijk te voorspellen en te kwantificeren. En maakt de
discussie tussen voorstanders van beide opties aartsmoeilijk. Het worden geloofsargumenten
waarbij niet zelden intimidatie en machtsgebruik de overhand nemen. Macht is immers
altijd een substituut voor precisie! En de realiteit gebiedt ons om te
aanvaarden dat niet alles wat belangrijk is, kan gemeten worden. Maar anderzijds
is niet alles wat meetbaar is, ook belangrijk!
Wat kan ons wel helpen? Misschien is het nuttig om te
begrijpen in welke omstandigheden zowel centralisatie als decentralisatie hun
voordelen maximaal laten renderen. En daar zit wel degelijk een duidelijke lijn
in. Die loopt van enerzijds ‘standaardomgevingen’ naar anderzijds ‘onvoorspelbare
omgevingen’. Standaardomgevingen typeren zich door een veelal materieel werkproces,
dat meestal volgens vaste patronen verloop omdat het aan de wetten van de fysica
moet beantwoorden, en in voorspelbare en controleerbare omgevingen plaats heeft.
Dat heeft als gevolg dat oplossingen voor een groot deel in procedures kunnen
vastgelegd worden omdat ze voorspelbaar zijn. Daarom zal het dus op lokaal
niveau minder noodzakelijk zijn om te observeren en te oordelen wat de beste
handelwijze is op bepaalde doelstellingen inzake kwaliteit en efficiëntie te
bereiken. Het ander uiterste is de onvoorspelbare omgeving. Dit doet zich voor
als we meer richting ‘dienstverlening’ evolueren omdat klanten sterk gedifferentieerd
zijn, en soms onvoorspelbare argumenten en gedragingen als uitdaging
voorleggen. De onvoorspelbaarheid wordt nog groter als het kernproces over
zorgverlening gaat. Hier wordt bovendien timing erg belangrijk, en het opvolgen
van evoluties in bepaalde behandelingen.
Hoe sterker het kernproces de kenmerken van de n vertoont,
hoe sterker de voordelen van centralisatie zullen renderen. Hoe meer het
kernproces kenmerken vertoont van de onvoorspelbare werkomgeving, hoe meer de
voordelen van de decentralisatie zullen renderen.
Dit gezegd zijnde is er een sterk argument gevonden om per
soort proces vrij snel te kunnen oordelen welke optie , centralisatie of
decentralisatie, het meest potentieel heeft voor een performante organisatie.
Dat betekent dus niet dat dit potentieel zich automatisch realiseert als men
kiest voor centralisatie of decentralisatie. Dat potentieel zal zich maar
realiseren als alle ander bepalende factoren voor organisatiesucces aanwezig
zijn. We denken hier in het bijzonder aan de nodige systemen, de gepaste stijl
van leidinggeven, de nodige kennis, mensen die in dit soort omgeving willen
werken en goed floreren, maar ook een aangepaste organisatiecultuur. Als deze
factoren niet op een consistente manier het organisatieontwerp ondersteunen,
zal het geheel niet functioneren. Op deze manier ontstaat een grote
teleurstelling over de resultaten van de gekozen optie, en zou men in een
volgende fase tot de bevinding kunnen komen dat men een ander soort beleid
nodig heeft. Andere leidinggevenden komen dan aan het roer, en die gooien de
organisatie om. Als ook zij er niet in slagen om een consistent geheel van
organisatiekenmerken te realiseren, zal ook die optie de nodige problemen en
teleurstellingen opleveren, en is de basis weer gelegd voor een slingerbeweging
in de omgekeerde richting.
Het valt op dat voor veel managers de opdracht van
organisatieontwikkeling zich dikwijls beperkt tot het hertekenen van de
structuur. De andere bouwstenen van de organisatie, hierboven genoemd, worden
dikwijls buiten beschouwing gelaten. Misschien is de complexiteit te groot,
vooral voor leiders met een grote controle-ingesteldheid. Zou de angst voor de
chaos misschien iets te maken hebben met angst voor complexiteit en het
onvermogen om er mee om te gaan. In dat geval gelijkt het heel erg op een
lichte vorm van autisme. Vaste routines en voorspelbare resultaten moeten de
onzekerheid wegwerken die ontstaat als het ‘pre-frontaal’ vermogen van de
hersenen niet volstaat om complexe systemen aan te sturen. (1) (2)
Deze redenering leidt ons tot een centraal principe: ‘Decentraliseer
alles wat je kan, en centraliseer alleen wat moet. Zorg er dan voor dat je goed
berekend hebt dat de voordelen van centralisatie zich met zekerheid zullen
manifesteren, en significant groter zijn dan de nadelen op het vlak van
flexibiliteit en integratie in het kernproces’. Je hoeft de analyse zelfs niet
te maken in een sterke diensten of zorg-omgeving. De evidente voordelen van
decentralisatie en de nadelen van centralisatie zij te groot.
Hugo Der Kinderen
(1)
Sterk geïnspireerd door het werk van Temple
Grandin, oa in “Animals in translation”, Bloomsbury, London, 2005
(2) Walter Mischel, The Marshmallow
test, Little, Brown & company, New York, 2014
(3)
Ook nuttig als basisinzicht in de soms beperkte werking
van de hersenen: Daniel Kahneman, Ons feilbaar denken, Contact, Antwerpen /
Amsterdam, 2013
Geen opmerkingen:
Een reactie posten