Het idee van gedeeld leiderschap wint aan belangstelling.
Het lijkt een oplossing te bieden voor de vele uitdagingen waar leiders mee te
maken krijgen. En het moet duidelijk zijn; het is een complexe een veeleisende
opdracht. Naarmate de wereld complexer wordt, groeit ook de complexiteit om in
organisaties de rol van het leiderschap in te vullen. Het volle gewicht van
deze opdracht komt terecht bij mensen die een directiefunctie op zich nemen.
Alle aspecten van de organisatie komen immers op je bord, direct of indirect.
En je bent afhankelijk van anderen om zaken goed te laten verlopen, of
tenminste verbetering voortdurend na te streven en te realiseren. Als je daar
niet in slaagt, wordt de werking van de organisatie gehypothekeerd.
De noodzaak
Omdat de verwachtingen zo uitgesproken hoog en complex zijn,
worden we al snel geconfronteerd met het gegeven dat de meeste mensen eenzijdig
begaafd zijn; en soms zeer hoog begaafd, maar nog steeds eenzijdig. Dat wordt natuurlijk
erg belangrijk als mensen gepromoveerd worden tot een rol van integraal
leiderschap (dat het geheel van een organisatie omspant) op basis van hun goede
resultaten in een deelgebied of in één aspect van het leiderschap. Deze
realiteit heeft aanleiding gegeven tot het bedenken van het ‘Peter Principle’.
Dit principe is bekend als de eerste wet van Parkinson: “Mensen hebben de
neiging om gepromoveerd te worden tot ze hun niveau van incompetentie bereikt
hebben, en blijven dan zitten.” Die promotie-valkuil ontstaan omdat we dikwijls
het verschil niet zien tussen de job die men verlaat, en waar de resultaten
goed waren, en de nieuwe opdracht die heel andere eisen stelt. Als de beste
metser meestergast wordt, heb je bijna zeker een goede metser verloren, maar
nog niet noodzakelijk een goede meestergast gewonnen. Om de complexiteit van
het leiderschap goed te begrijpen is het nuttig om te beseffen dat er in
hoofdzaak vier aspecten voortdurend moeten geïntegreerd worden:
-
Inhoud en organisatie
-
Relaties en communicatie
-
Opdracht, doelen en resultaten
-
Waarden en cultuur
De integratie van deze vier aspecten betekent dat op elk
moment deze vier aspecten mee in overweging moeten genomen worden in het helder
maken van prioriteiten, het opzetten van processen, het gebruiken van
methodieken, … in het beleid. Mayonaise maken met de ingrediënten is de
opdracht. Het is dus NIET louter optellen. (1)
Als met in één of meer van deze aspecten goede competenties
heeft, komt men al snel tot de vaststelling dat er ook een gemis ontstaat. En
dan gaan we het samen doen. We gaan complementariteit tussen mensen gebruiken
als oplossing. Gedeeld leiderschap wordt geboren.
Gedeelde verantwoordelijkheid
Laten we ons even concentreren op de werking van een
directie, waar de uitdaging het meest complex en uitgesproken is. Een directeur
wordt geacht het specialisatiedomein te overstijgen en zich te richten op de
organisatie als geheel. Uiteraard kan
dat met een specifieke rol, bvb als pedagogisch directeur in een onderwijscontext,
of de verantwoordelijkheid voor de ondersteunende diensten. Maar het impliceert
dat de betrokkene meer doet dan het deelgebied leiden. Hoe dat deelgebied in
het geheel wordt gerealiseerd, moet een zichtbaar streven zijn. En dat streven
bepaalt de toegevoegde waarde in het maken van het integrale beleid van de
organisatie. (2)
Samen die complexe verantwoordelijkheid opnemen wordt een
stuk gemakkelijker als je de competenties van de directieleden combineert. Want
achter elke goed toegewezen verantwoordelijkheid voor een deelgebied, zitten
competenties die nodig zijn voor dat deelgebied. Ze samen brengen is dus
essentieel.
Concreet betekent dit dat het team de
eindverantwoordelijkheid draagt. In hun onderling overleg, vooral informeel
maar ook formeel, doet ieder z’n inbreng vanuit de bezorgdheid voor en het
overzicht van het geheel, om dat geheel zo goed mogelijk te leiden. Dat is dus
belangrijk voor de besluitvorming. Wat heeft hier prioriteit, welke acties en
processen moeten er opgestart worden om de werking van het geheel te ontwikkelen
en te ondersteunen, en welke aanpak hoort daarbij? Men vult elkaar aan door
informatie, kennis en methodiek in te brengen in het debat. De besluiten die
genomen worden zijn dus het resultaat van alle aanwezige kennis en competenties
in het team. Dat is gedeeld leiderschap. Je deelt je kennis en competenties om
samen de verantwoordelijkheid te dragen in het zoeken naar de juiste weg
vooruit.
Het gevaar van de verdeling
Als deze werkwijze van samenwerking wordt doorgetrokken naar
de communicatie en interactie met de organisatie, loert het risico van
verdeling. Elke functie heeft als reden van bestaan een ROL die moet ingevuld
worden: ervoor zorgen dat… Dus zodra het overleg is afgelopen, en de besluiten
duidelijk zijn afgesproken, zullen de directies in hun deelgebied hun mandaat
moeten opnemen om een deel (gen aspect!) van het plan te realiseren. Daar
hebben ze hun medewerkers voor. En deze medewerkers hebben duidelijke
communicatie nodig. En die moet komen van de persoon, hun leidinggevende, die
daar een mandaat voor heeft, en die rol op zich neemt. Hij / zij zal de
opdracht dus moeten kaderen in het algemeen beleid en de processen opstarten
met de juiste methodiek (denk aan inspraak) om in de eigen afdeling het nodige
te doen wat binnen de opdracht en bevoegdheid van die afdeling ligt.
Op dat ogenblik wordt het respect voor het mandaat van deze
persoon belangrijk. Hij / zij heeft hopelijk een relatie van vertrouwen binnen
de eigen afdeling, en op die basis zal binnen de bestaande deelcultuur aan de
opdracht gewerkt worden. Als bvb die afdelingscultuur niet optimaal is om iets
te realiseren, behoort het tot de rol van die directeur om daar aan
cultuurontwikkeling te doen. Als de vergadercultuur niet deugt, behoort het tot
zijn/haar verantwoordelijkheid om daar aan te werken. Dat betekent dat voor het
realiseren van het afgesproken beleid de persoonlijke rol, relatie,
bevoegdheden,… van de afdelingsdirecteur moeten gerespecteerd worden. Het is
een persoonlijke relatie die de basis is voor een goede samenwerking. De
medewerkers moeten vanuit hun leiding duidelijke, consistente en bruikbare communicatie krijgen en kunnen geven om in
onderlinge afstemming te kunnen werken aan hun opdracht.
Dit proces van operationele leiding verdraagt geen
onduidelijkheid. Dus als in dat proces verschillende personen beginnen
communiceren, hun accenten gaan leggen, soms met tegenstrijdige boodschappen,
krijgt men VERDEELD leiderschap. De eenduidigheid is zoek. Men begint zich in
de afdeling af te vragen wie nu eigenlijk de zaken bij elkaar houdt, het
overzicht heeft. In dit proces mag de complementariteit van het gedeeld
leiderschap dus niet meer spelen. Als dat toch gebeurt, gaan medewerkers ‘shoppen’
om hun gelijk of de nodige bevestiging (steun) te zoeken. Het wordt duidelijk dat de eenheid van denken
en handelen hierdoor verloren gaat. Verwarring over bevoegdheden is het gevolg.
Medewerkers krijgen het gevoel dat ze afhankelijk zijn van een leiding zonder
gezicht, van een onzichtbaar proces ergens boven hen. De verticale communicatie
is verstoord, en dus ook de samenwerking. Men ervaart eerder chaos dan
samenhang.
Rollen moeten gerespecteerd worden met de bijhorende
mandaten, bevoegdheden en verantwoordelijkheden. Deze noodzaak komt heel
duidelijk tot uiting tijdens vergaderingen. Een voorbeeld maakt dit duidlelijk.
.Als
in een vergadering een formele voorzitter is aangesteld, maar iedereen begint
voorzitter te spelen, is de vergadering om zeep. Het wordt een chaos waar
blijkbaar geconcurreerd wordt tussen de deelnemers om het stuur vast te houden.
De wagen slingert van links naar rechts, en de koersvastheid is verloren.
Uiteraard mogen de deelnemers opmerkingen maken over het proces, de werkwijze,
de inhoud,…, maar je neemt de rol van de voorzitter niet over. Dan krijgen
mensen het gevoel dat de verantwoordelijkheden niet meer duidelijk zijn, en dat
er op een ander platform, buiten de vergadering, zal bepaald worden wat er
gebeurt. Meestal dus niets, of zeker niet iets wat consistent en duidelijk is.
Hetzelfde geldt voor de rol van een secretaris in een
vergadering (als voorbeeld). Iedereen mag suggereren wat er moet genoteerd
worden, maar er is één persoon die het verslag maakt als een gestructureerd en
bruikbaar geheel van conclusies en afspraken. Dat is een opdracht en een
bevoegdheid (rol). Stel je voor dat het verslag bestaat uit alle persoonlijke
reflecties die iedereen na een bespreking schriftelijk heeft ingediend en die
in één tekst worden samen gegoten. Dan krijg je waarschijnlijk een goed
overzicht van de chaos aan de tafel, maar je zet geen stap vooruit. Overleg
dient om tot afspraken te komen, niet om te ventileren. (soms is dat
noodzakelijk om de focus terug op het vraagstuk te krijgen, maar op zich draagt
het niet bij in het realiseren van een beleid). Idem voor een ‘brainstorm’: zo
lang het stormt, kun je niet bouwen!
Conclusie
Gedeeld leiderschap brengt competenties samen in de
intellectuele uitdaging van leiderschap, het denkwerk. In de concrete relatie
naar de organisatie moeten rollen gerespecteerd worden om de eenduidigheid te
behouden, de persoonlijke relatie van vertrouwen te ontwikkelen en het
overzicht te bewaren in de gevoerde processen. Op basis van die eenduidigheid
wordt het ook duidelijk WIE een impact heeft (en krijgt) op de nodige
bijsturing. Verkaveling in dat laatste leidt tot chaos en onzekerheid. Het
leiderschap in een organisatie is mensen-zaak. Het gaat niet alleen over de
inhoud. En het is dus niet onbelangrijk wie bepaalde zaken zegt.
Goed leiding geven begint bij verantwoordelijkheid nemen
voor de werkelijke effecten van wat men doet.
Hugo Der Kinderen
februari 2022
(1)
Zie de onderhavige bijdrage “31. Waardengericht
leiderschap”
(2)
Zie de onderhavige bijdrage “28. Een functionele
directie is een handicap voor goed beleid”
Geen opmerkingen:
Een reactie posten