Veranderingen doorvoeren in organisaties is steeds meer een
levensbelangrijke uitdaging. Het vermogen om een organisatie aan de steeds
veranderende wereld aan te passen, nieuwe technologie te gebruiken en systemen
te verbeteren op basis van opgedane ervaring, is bepalend voor het
concurrentievermogen, en voor de vervulling van de missie. De tijd dat een
organisatie succesvol kon blijven door gewoon te blijven doen wat men gisteren
deed, is definitief voorbij.
In deze bijdrage worden drie fundamentele stellingen
neergezet die gegroeid zijn uit een combinatie van praktijkervaring en studie
van managementliteratuur.
Stelling 1: Organisaties veranderen is vooral moeilijk
wanneer het toepassen van klassieke principes van organisatie en management een
statische organisatie hebben gecreëerd.
Een statische organisatie is in alle opzichten gericht op
het vinden van de ene beste oplossing (“best practice”), om die dan vast te
leggen in procedures, voorschriften en systemen. Hoe groter de ijver om ze vast
te leggen, hoe sterker de weerstand om diezelfde oplossing nadien in vraag te
stellen. Kwaliteitssystemen van de eerste generatie zijn hierdoor dikwijls mee
de oorzaak van gebrek aan veranderingsvermogen van organisaties. Vooral wanneer
tegelijk “denken” en “doen” gescheiden worden (hiërarchische traditie), ontstaat
een gebrek aan flexibiliteit. Mensen die werk uitvoeren worden dan nog te veel “aangestuurd”
door managers die de beslissingen nemen zonder al te veel inspraak (vanuit de
drift om snel te werken, waardoor uiteindelijk de snelheid van veranderen
daalt). Medewerkers krijgen in deze traditionele stijl dagelijks signalen dat
ze gehoorzaam moeten zijn aan de beslissingen van anderen, en haken mentaal af.
Een ingesteld zijn op overleven is het gevolg, en weerstand tegen verandering
slechts een symptoom van een mentale ingesteldheid, gecreëerd door een verouderde
stijl van management. De resultaten van ‘reëngineering’
tonen aan dat ook in de manier om werk te organiseren, veel van de natuurlijke
interesse van medewerkers kan worden gedood. Mensen worden “in dozen” gezet,
beperkte taken waarvan ze de finaliteit niet zien, laat staan controleren.
Stelling 2: Wanneer veranderingen worden doorgevoerd
met het klassieke management paradigma als inspiratie, dan is mislukken
voorspelbaar.
Volledig in lijn met traditioneel management worden
veranderingen in dit geval doorgevoerd in het scheiden van “denken” en “doen”. Gespecialiseerde
deskundigen of afdelingen werken perfecte theoretische oplossingen uit op de
achtergrond, en gaan eraan voorbij dat in elk samenwerkingsverband de totale
kwaliteit van een beslissing gelijk is aan de intrinsieke kwaliteit van de
beslissing, vermenigvuldigd met de aanvaarding. Oplossingen vinden en ze
implementeren wordt gescheiden in tijd en in verantwoordelijkheden, en dan zijn
we verbaasd dat mensen de noodzaak niet begrijpen, en liever vasthouden aan wat
voordien werd ingehamerd. We schijnen te denken dat het onmogelijk is een groot
aantal mensen te betrekken bij het maken van de oplossing. We fixeren ons op de
tijd die ervoor nodig is, en gaan voorbij aan het veelvoud van de tijd die we
achteraf verliezen als mensen “niet mee zijn”. Veel mensen die veranderingen
doorvoeren schijnen er geen probleem mee te hebben dat de locomotief van hun
trein alleen aankomt.
Stelling 3: “Only a wet
baby likes change” is een banaal excuus voor mislukking, uitgedacht door mensen
die de oorsprong van menselijke weerstand niet begrijpen.
Mensen hebben een ingebouwde
drang naar ontwikkeling en vooruitgang, tot deze door de leiding, de
organisatie, of door henzelf wordt onderdrukt. In de eerste twee stellingen
hierboven staan enkele indicaties van hoe de leiding of de organisatie dit
doorgaans doet, in een klassieke management benadering. Dat mensen van
binnenuit soms het vermogen vernietigd of verloren hebben om nog flexibel te
zijn, interesse voor uitdagingen en groei te hebben, is een begrijpelijke
reactie. Maar zelfs in een positieve omgeving die mogelijkheden biedt voor
actieve participatie en groei, is niet iedereen open voor verandering. Dat kan
veroorzaakt worden door een geblokkeerde maturiteitsontwikkeling.
De maturiteit groeit tijdens een
mensenleven doorheen zes overlappende fasen: 1) de ontwikkeling van zelfkennis;
2) de groei van zelfvertrouwen, omdat men leert te bouwen op zijn sterkten; 3)
de zelfrelativering die het gevolg is van het aanvaarden van de eigen beperkingen
en zwakten. Na deze drie overwinningen op zichzelf is de mens in staat uit zijn
defensieve levenshouding te stappen, en succesvol in zijn omgeving te gaan
functioneren. Ego-behoeften maken dan plaats voor groei-behoeften. Mensen die
nog volop in strijd zijn met zichzelf, hebben behoefte aan externe zekerheden,
en stabiliteit is er zo eentje. Weerstand tegen verandering kan dus het gevolg
zijn van gebrek aan maturiteit.
In fase 4) van de maturiteitsontwikkeling
bereikt de mens een sociale openheid, gebaseerd op zijn zelfacceptatie, die
toelaat dat er in werkelijk teamverband en complementariteit kan samengewerkt
worden. In fase 5) leert men de realiteit zien zoals ze is, zonder vertekening
door eigenbelang en kan men accepteren wat niet veranderbaar is, terwijl men
wel de energie opbrengt om sommige dingen wel aan te pakken. In fase 6) leren mensen
zichzelf inspireren door de juiste keuzen te maken over het soort werk dat ze
doen, de manier waarop ze het doen. Ze nemen verantwoordelijkheid voor de
kwaliteit en de finaliteit van hun werk en leven.
Wanneer managers een lage
maturiteit hebben, ongeacht hun diploma of technische kennis, valt het hen
moeilijk om hun eigen aandeel in het vasthouden aan verouderde
managementstijlen in te zien. Ze blijven koppig volhouden dat hun werkwijze de
juiste is. De vraag blijft waarom dan statistisch zoveel managers met een
relatief lage maturiteit de hiërarchische ladder zijn opgeklommen. Het antwoord
ligt waarschijnlijk in het hanteren van de klassieke promotieregel: “de beste
metser wordt meestergast”. De enige zekerheid die we hiermee creëren is dat we
een goede metser kwijt zijn. Het onderliggend vermoeden bestaat dat we tevens leidinggevenden
vooruitschuiven die weten hoe het moet, en als ambitie hebben dat aan de andere
metsers op te leggen. De traditionele managementstijl is verzekerd. Indien
bovendien de maturiteit van de betrokken leider laag is, is de kans op het
veranderen gering geworden.
Conclusie: Als een organisatie
statisch is, en veranderingen worden op de klassieke ‘top – down’ manier
aangepakt, krijgt men veel weerstand. Als een verandering toch lukt, valt men
opnieuw in ‘invriezen’ van de nieuwe situatie. Een kleine minderheid van mensen
heeft dit nodig (lage maturiteit); een grote meerderheid zoekt stabiliteit omdat
ze behandeld worden als kinderen.
Hugo Der Kinderen
Geen opmerkingen:
Een reactie posten