57. Gelijk hebben of gelijk krijgen?

Downloaden

Een zeer gewaardeerde prof zei me ooit in mijn studietijd: “Het leven is geen kwestie van gelijk hebben, maar van gelijk krijgen”. Ik vond dat toen, lang geleden, een sterk inzicht. Maar klopt het wel? Is het een nuttige aanbeveling voor leiderschap? Waarschijnlijk niet!

De stelling gaat wel gedeeltelijk op. Zolang je gelijk hebt, maar niemand u daarin volgt, zit je alleen met het (goede?) idee. En dat is natuurlijk niet productief. Er gebeurt immers niets; er is geen vooruitgang. Maar het alternatief ‘gelijk krijgen’ zet ons al snel op een slecht spoor.

Het suggereert dat gelijk krijgen een streven moet zijn, en dat je daarmee wel vooruitgang krijgt. Maar als je het “systemisch” bekijkt, zijn er wel wat nadelen aan deze stelling. De volgende bedenkingen lijken daarom op hun plaats:

      1-      De stelling (‘gelijk hebben of gelijk krijgen’) suggereert dat we moeten inzetten op argumentatie om ons gelijk te bewijzen. Tot op zekere hoogte is dat een verdienstelijke poging om de zin van de onzin te scheiden, maar te lang volhoud"C:\Users\Hugo\Mijn Drive\documenten\BLOG\teksten\K57. Gelijk hebben of gelijk krijgen.docx"en is nefast. Koppigheid is een goede eigenschap als je inderdaad gelijk hebt, maar in het tegengestelde geval is het redelijk belachelijk. Maar zelfs als je gelijk hebt, is het verstandig om de ‘weg vooruit’ als doel te zien, en het relationele daarbij niet uit het oog te verliezen. 

      2-      Streven naar de overwinning van het eigen gelijk leidt tot polarisatie. De ene stelling tegenover de andere. Een sterke inzet in dit soort van debat, leidt dikwijls tot een onvermogen om nog te luisteren. Daardoor gaan waardevolle inzichten verloren die niet passen in het eigen gelijk. Argumenten die men niet gezien had, informatie die men gemist heeft, kennis die ontbreekt in de eigen stelling, het eigen gelijk, komen niet tot hun recht.

      3-      Dit advies lijkt aan te sluiten bij een juridische opleiding, en bij een academische achtergrond in het algemeen. Daar gaat het over wie gelijk krijgt, over de objectieve juistheid van de stelling of oplossing. Wie kan, door intelligent gebruik van de wetgeving, zal zichzelf als winnaar van een geschil bewijzen. Het is een ‘win – verlies spel’ zoals dat heet in de speltheorie. Het is niet zo productief als we alle meningsverschillen in een ‘win – verlies spel’ stoppen om een winnaar aan te duiden. Zelfs in de betere methoden voor conflictbemiddeling is het erkend als een nefaste insteek. De betere insteek is de ‘geen verlies methode’. Dat voorkomt dat iemand na de toewijzing van het gelijk, als verliezer uit het spel komt. In juridische zaken is dat niet zo erg, omdat de beide partijen niet verder met elkaar moeten; ze betalen de rekening en scheiden. In het beste geval is het voor de verliezer duidelijk dat er een grens werd overschreden, en dat daar iets kan uit geleerd worden (zelfs hieraan kan dikwijls getwijfeld worden). Maar als er verder moet samengewerkt worden, is er een probleem in de relatie. Leidinggevenden die conflicten proberen op te lossen zouden dus beter geen verliezers creëren.

      4-      Geen verliezers creëren brengt ook een grote valkuil mee: het compromis. We geven beide partijen een beetje gelijk zodat ze elk het gevoel hebben dat ze niet verliezen. Het is evident dat dit ten koste gaat van de bruikbaarheid van de conclusie. Een compromis is een gecastreerde waarheid tussen twee eenzijdige extremen. De kwaliteit van het besluit of de afspraak wordt dan opgeofferd aan het vermijden van een verlies-gevoel.

      5-      Mensen die koppig vasthouden aan het eigen gelijk, ook als ze gelijk hebben, hebben geen verbindende stijl, maar een polariserende. Het gaat dikwijls samen met een gebrek aan luisterbereidheid. Deze stijl duidt meestal op een beperkte maturiteit. Het niet kunnen toegeven dat men fout zat, of maar gedeeltelijk juist is natuurlijk nog erger. Het duidt op een zwak ego. Maar ook als men gelijk heeft, duidt deze koppigheid op een gebrek aan leiderschap. Men negeert het relationele aspect, en focust alleen op de inhoud. Leiderschap is immers geen strijd tussen mensen, het is een manier van samenwerken aan een bepaald doel. De focus zou dus niet moeten liggen op wie gelijk heeft, maar op de afspraak die men kan maken om iets te doen of te proberen. Actiegerichtheid in samenwerking is productiever dan de impasse van de competitie of de verstoorde relatie die ontstaat als je iemand ‘verslagen’ hebt.

      6-      In leiderschap is het al te dikwijls zo dat de hiërarchisch meerdere de macht gebruikt die deze positie meebrengt om z’n gelijk op te dringen. Dat werkt bijzonder storend voor een relatie van samenwerking. Het zet de dynamiek van de Transactionele Analyse (1) in gang, met alle gevolgen die dat heeft voor de dalende motivatie en het KIND-gedrag van de verliezer dat daardoor gestimuleerd wordt.

      7-      Als twee mensen met een verschillende visie, advies,…moeten samenwerken is de oplossing te vinden in het derde punt, en dus niet in winst of verlies of in het compromis. Het derde punt is het gemeenschappelijk doel, de criteria die bepalen wat bruikbaar is of niet, de methodiek die bepaalt hoe men er uit wil geraken, de afspraak die men kan maken om meer relevante informatie te verkrijgen, de externe referentiepunten die men kan inschakelen, enz… Vooral: waarover zijn we het eens om te proberen? Wat ook kan helpen in extreme gevallen is te onderzoeken wat beide partijen drijft om hun standpunt of visie vast te houden? Wat vrees men, welke nadelen wil men vermijden, …? 

      8-      Hoe beter de beide partijen elkaar kennen, en hoe hoger de maturiteit van beide is, hoe gemakkelijker het wordt om deze vragen op de tafel te leggen. Mensen die elkaars stijl kennen, inclusief de overdrijvingen en de eenzijdigheid die mensen dikwijls (meestal) eigen is, geraken gemakkelijker uit de polariteit. Maar dat veronderstelt natuurlijk veel vertrouwen. Dat laat toe een meer diepgaande analyse te maken en het nuttige over te houden in de uiteindelijke afspraak. Een nuttige methodiek om hier te gebruiken is de competentieanalyse (kerncompetenties) van D. Offman. (2)

     9-      Als twee verschillende (organisatie-)culturen elkaar ontmoeten wordt het spannend. Welk paradigma gebruiken beide partijen om in dialoog te gaan? Als de ene partij ingesteld is op winnen, dat wordt het gesprek als een onderhandeling gezien. Als de andere partij het meer ziet als een overleg, dan zoekt men het derde punt. Uiteraard wordt  dat moeilijk. De ene lijkt voetbal te willen spelen, terwijl de ander inzet op rugby. Een lastig spel. Vermoedelijk waren de Brexit-onderhandelingen slachtoffer van een dergelijk paradigmaverschil. Onderhandelen gaat uit van een tegengesteld belang, waardoor het gesprek een win-verlies spel wordt. Overleggen gaat uit van een gemeenschappelijk doel, waarvoor de beste oplossing gezocht wordt. Binnen de kortste keren gaan de ‘voetballers’ in het spel de ‘rugbyspelers’ wantrouwen omdat ze de harde aanpak vrezen. Het spel wordt dan nog moeilijker. ‘Chapeau’ voor de ‘onderhandelaars’ die ondanks dit verschil blijven volhouden om een goede weg vooruit te vinden, ondanks de intimidatie, de chantage, de desinformatie, en het gemanipuleer dat men moet verdragen.

     10-   Een zeer goede methodiek om polariteit te verminderen bestaat in het aandacht geven aan wat de andere partij blijkbaar mist. Luisterbereidheid wordt dan gevolgd door de bevestiging dat datgene wat de andere partij mist inderdaad belangrijk is. Daardoor gaat de extreme focus verminderen, en keert het gezond verstand en het vermogen om te nuanceren terug in het gesprek. (3)

Hugo Der Kinderen

Februari 2022

      (1)    Transactionele Analyse werd door E. Berne beschreven in zijn bekende boek ‘Games people play”, 1964. Een eigentijdse interpretatie wordt in een afzonderlijke bijdrage behandeld.

      (2)    Zie D. Offman, Bezieling en kwaliteit in organisaties, 1999. Het beschrijft hoe tegengestelde competenties een risico scheppen op allergie tussen mensen door wederzijdse overdrijving. 

(     (3)    Deze dynamiek wordt uitstekend beschreven in het boek van Brinkman & Kirschner, Dealing with difficult people, 2006. Het moet gezegd dat het toepassen van deze aanpak veel zelfcontrole vereist. Maar het werkt blijkbaar uitstekend in de praktijk. Het sluit een beetje aan bij de ‘Geweldloze communicatie’ van Rosenbaum, maar het is constructiever, en minder bekeken vanuit de defensieve positie. Het past beter in verbindend leiderschap, en is minder polarisrend.