In onderwijs, jeugdzorg, maatwerkbedrijven en gelijksoortige
organisaties is de leiding dikwijls op zoek naar een pedagogisch gefundeerde
begeleiding die de medewerkers zouden moeten respecteren, en die dus de
kwaliteit moet schragen. Dat is geen eenvoudige opdracht, maar zeer bepalend
voor de professionaliteit van de begeleiding. En aangezien in genoemde
organisaties daar de kernactiviteit ligt, moet hier met extra aandacht naar
gekeken en aan gewerkt worden. De impact van organisatiecultuur op de organisatie
en op haar resultaten wordt geïllustreerd door de gekende uitspraak ‘Structure
follows strategy, but culture eats strategy for breakfast’.
Sterk of zwak?
De bestaande begeleidingscultuur kan in de praktijk diverse
vormen aannemen, naargelang de onderliggende drijvende kracht. We moeten vooreerst
een onderscheid maken tussen een sterke en een zwakke cultuur. Sterk betekent
dat een bepaalde werkwijze vrij uniform wordt toegepast, los van de kwaliteit
die daarmee gerealiseerd wordt. De cultuur wordt daardoor zeer herkenbaar, en
weegt ook zwaar op de werking en de resultaten. Zwak staat voor het
tegengestelde: er zijn geen herkenbare kenmerken; de cultuur is moeilijk te
beschrijven of te herkennen. Dat komt erop neer dat iedereen in hoge mate z’n zin
doet, en dus is chaos het meest opvallende kenmerk. Het spreekt voor zich dat
dit geen kwaliteit oplevert aangezien medewerkers in dat geval handelen vanuit
hun persoonlijke overtuigingen en psychologische drijfveren. Er is zelfs geen
consistente manier van werken bij veel individuele medewerkers; ze wisselen op
een onvoorspelbare manier tussen verschillende stijlen van werken. Onderlinge
onenigheid verstoort de samenwerking.
Het is algemeen bekend dat mensen in een begeleidende rol, soms
aangetrokken worden tot dit beroep vanuit hun eigen profiel van psychische noden
en hun mogelijke historiek van tekortkomingen. Men spreekt nogal eens van een
eigen ‘rugzak’ die als motivatie werkt om jongeren of volwassenen die het
moeilijk hebben, te helpen. De stijl die daarbij gebruikt wordt is niet alleen
erg individueel verschillend, maar ook in voorkomend geval sterk bepaald door
de eigen rugzak. Deze onderliggende drijfveer geldt uiteraard niet voor alle
medewerkers, maar de emotionele energie die ermee gepaard gaat zorgt meestal
voor een opmerkelijke invloed op de praktijk. In de mate dat dit fenomeen zich
voordoet in een begeleidingsorganisatie wordt dit al snel een bedreiging voor
kwaliteit. Leidinggevenden die dit ervaren vinden het dikwijls een van de
moeilijkste aspecten van hun opdracht; terecht. Uitgerekend in dit beroep zien
we dus dikwijls dat de overal aanwezige individuele verschillen in karakter en
overtuigingen nog aangevuld worden met soms vrij extreme stijlen vanuit de verzameling
van ‘rugzakken’ die bij de medewerkers aanwezig zijn. Het is duidelijk dat het
moeilijk wordt om met een dergelijke cultuur kwalitatief te werken aan het realiseren
van de missie van dergelijke organisaties.
Sterke culturen
Waar ligt de oplossing? Het lijkt logisch dat er een sterke
cultuur moet ontwikkeld worden; consistent en coherent. Hier liggen twee
mogelijke pistes voor.
Een eerste mogelijke piste zoekt uniformiteit om de chaos te
bestrijden. Met wat zin voor overdrijving kan dit de procedurematige aanpak
genoemd worden. De leiding investeert in het formuleren van procedures die de
‘juiste manier van werken’. Niet zelden betreft het dan het resultaat van hun
eigen ‘rugzak’, maar hopelijk is er wel een professionele kennisbasis aanwezig.
Die procedures werken als voorschriften en streven naar ‘controle krijgen’ op
de realiteit om de chaos te bestrijden. Deze werkwijze schept druk vanuit de
leiding. Als we het model van Transactionele Analyse erbij halen, herkennen we
deze stijl als ‘ouder’-gedrag. Het is voorspelbaar dat medewerkers zich gaan
specialiseren om die druk op te vangen door vermijdingsgedrag. Uitzonderingen
worden dan slim geargumenteerd, extern toeschrijvingsgedrag verklaart
afwijkingen (het ligt niet aan mij), onjuiste informatie doet z’n intrede (of soms
gewoonweg leugens). Kortom, het ‘kind’-gedrag dat door deze stijl van
leidinggeven wordt veroorzaakt, zal de echte cultuur worden; plantrekkerij. Dat
hier sprake is van een zekere druk is maar een deel van het effect. Een
procedure is een werkwijze die door anderen dan de uitvoerder werd bedacht, en
vooraf aan de feiten. Er heeft dus een soort van veralgemening plaats; we
creëren geen maatwerk, maar confectie. Dat weegt uiteraard op de kwaliteit.
Want in het soort activiteiten waar menselijke ontwikkeling en begeleiding de
kerntaak is, moet maatwerk geleverd worden. Als individuele noden worden aangepakt
met een standaardoplossing is er geen sprake van maatwerk. Pas dit toe op een
bezoek aan een kleermaker om je een maatwerkpak te laten maken, wegens ongewone
of moeilijke maten, en je begrijpt dat dit niet goedkomt. Er is ook een derde
effect: als je in de plaats van de begeleider beslist, dan zeg je eigenlijk dat
deze moet ophouden met nadenken, en dus met het nemen van verantwoordelijkheid
voor resultaat. De betrokkenheid met de opdracht zal snel verdwijnen naarmate
de druk op volgzaamheid toeneemt. De energie zal eerder gaan naar het vinden
van een uitvlucht om niet te doen wat de procedure voorschrijft. Een vierde
effect doet zich wat meer op termijn voor: de beste mensen verlaten de
organisatie omdat hun competenties niet aan bod komen en omdat ze niet kunnen
meewerken aan echte kwaliteit.
Een leiding die zich kenmerkt door zoeken naar controle,
uniformiteit, voorspelbaarheid en efficiëntie, zal dikwijls deze effecten
creëren door de procedurematige aanpak te kiezen.
De tweede mogelijke piste is de betere oplossing. Het
ontwikkelen van een gewenste cultuur, aansluitend bij de missie en strategie,
wordt beschreven in ‘K42-Respect voor waarden ontwikkelen’ op hugoderkinderen.blogspot.com.
Ik vat hier kort samen.
Waarden zijn richtinggevende concepten die de wenselijke
cultuur aangeven. Maar ze zijn vaag; de afstand met het werkelijke gedrag is te
groot om impact te hebben. Het formuleren van kernwaarden voor de organisatie
volstaat dus niet om de gewenste cultuur te ontwikkelen. Waarden dienen
vertaald te worden in concrete principes. Principes schrijven voor (normeren) welk
gedrag, aanpak, methode, actie, … zou moeten overwogen worden – in elke
situatie - om te handelen volgens de waarden die de gewenste cultuur
beschrijven. Slechts één voorbeeld: als ‘RESPECT’ één van de kernwaarden is,
dan is het logisch dat een uitvoerend principe is dat vergaderingen op tijd
beginnen en op tijd stoppen. Je beschrijft hiermee niet de volledige gewenste
vergadercultuur, maar met een tiental principes is dat goed mogelijk. Op deze
manier zou pedagogische kennis moeten vertaald worden in een kader dat
normerend werkt voor het gedrag van begeleidende medewerkers.
Om deze principes vast te leggen zou men moeten vermijden om
dit te doen vanuit de ‘ouder-modus’, dus top-down. Het zouden afspraken
moeten zijn die op een ‘volwassen’ manier (Transactionele Analyse’) gemaakt
worden tussen alle betrokkenen. Hiervoor staat ons de ‘trechtertechniek’
beschikbaar als inspraakmethode. Zie hiervoor ‘K51-Trechterttechniek’ op hugoderkinderen.blogspot.com.
Bij het opvolgen van de gemaakte afspraken refereert men (de
leiding in de eerste plaats, maar bij uitbreiding elk teamlid) naar de gemaakte
afspraken. Dit is geen feedback, maar feed-forward. Het is gewoon een
herinnering aan de gemaakte afspraak waar men het op een bepaald (helder)
moment mee eens was. De ‘volwassen’ manier van werken houdt de betrokkenheid
intact en creëert een sterke en constructieve cultuur. Volhouden bij het
opvolgen en eventueel afspraken hernieuwen en bijstellen horen daar zeker bij.
Leiders moeten ‘cultuurdragers’ worden.
Hugo Der Kinderen
Juli 2026
Geen opmerkingen:
Een reactie posten