10- Participatie in besluitvorming; hoe organiseer je dat?

Downloaden

Dit is misschien wel één van de meest cruciale vraagstukken in een moderne organisatie. We leven in een tijd dat betrokkenheid van medewerkers wordt nagestreefd. Steeds meer wensen we gebruik te maken van de competenties, kennis en ervaring van medewerkers en teamleden om betere resultaten voor het geheel te verkrijgen. Maar iedereen met ervaring ter zake beseft dat de veelheid van ideeën, meningen, invalshoeken en persoonlijkheden het zo goed als onmogelijk maakt om op één lijn te geraken. De frustratie van een gebrek aan consensus leidt er dikwijls toe dat er dan maar wordt afgestapt van pogingen om samen tot een besluit te komen. Dit kan zich uiten op drie verschillende manieren. Ofwel:

1    -      Besluit de leiding om de beslissing helemaal naar zich toe te halen. Dit leidt meestal tot grote frustratie bij de teamleden – medewerkers. Ze verliezen hun betrokkenheid omdat ze zichtbaar en voelbaar buiten spel gezet worden.

2    -      Blijft het besluit afwezig; de vraag blijft open en er wordt niet beslist. Dit leidt veelal tot ergernis omdat de noodzakelijke keuzen niet gemaakt worden, en de realiteit ondertussen niet stilstaat, en toeval de resultaten bepaalt. De situatie wordt ervaren als een gebrek aan leiding, waardoor ook de betrokkenheid afneemt en medewerkers in een soort ‘overlevingsmodus’ vervallen waarbij het eigen comfort belangrijker wordt dan het resultaat.

3    -      Om deze twee voorspelbare nadelen te voorkomen, besluit de leiding om de zaak inhoudelijk naar zich toe te halen, maar met een ‘slimme’ manier om mensen in een proces te betrekken dat hen de illusie geeft dat ze meepraten. Dit uit zich in ‘holle’ vergaderingen waar velen het gevoel van tijdverlies en manipulatie ervaren.

Het hoeft weinig betoog dat we veel baat zouden hebben bij een productief alternatief. En dat is er! Er bestaat een manier om met participatie om te gaan, zonder dat de drie genoemde negatieve effecten ontstaan. De leiding kan het verschil maken door een bepaalde methodiek te ontwikkelen, deze zichtbaar in de praktijk toe te passen, en ze bij voorkeur ook te verankeren in de cultuur van de organisatie.

De oplossing bestaat erin dat we vooreerst een duidelijk proces-doel vooropzetten: we willen de best mogelijke beslissing nemen die ook kan rekenen op een maximale gedragenheid. Beide factoren zijn belangrijk! Leiders doen er goed aan zich te focussen op het product van deze twee elementen, en niet op de inhoud (vanuit hun superieur weten!) alleen.

De volgende stap bestaat erin dat we een aantal manieren leren onderscheiden om tot een besluit te komen. Deze methodieken kunnen geklasseerd worden in een hiërarchie van methoden, volgens de kwaliteit van het besluit dat ze opleveren. Zo onderscheiden we eenzijdige beslissingen (van de leiding) al dan niet met goede communicatie of begeleid met consultatie van teamleden, consensus, stemmen en compromissen. Werken met afgevaardigden zit ook in het gamma van methodieken, maar heeft zo z’n consequenties (vooral beperkingen) voor het eindresultaat.

We onderscheiden, in groeiende mate van performantie, de volgende methodieken:

- eenzijdige beslissing (door management) zonder goede communicatie

- eenzijdige beslissing, met goede communicatie

- eenzijdige beslissing NA consultatie van de betrokkenen

- stemmen; waarbij het aantal voorstanders bepalen wat de beslissing wordt (dictatuur van de aantallen)

- compromis; waarbij een oplossing gemaakt wordt die een mix is van de verschillende oplossingen, visies of belangen van groepen

- consensus: waar alle betrokkenen het helemaal eens zijn over het genomen besluit; ze voelen hetzelfde (zonder “water in de wijn” te doen”)

Een zeer belangrijke en zeer innovatieve manier van besluitvorming is de Sociocratische methode. Ze is zonder meer superieur in kwaliteit tegenover elke vorm van eenzijdige besluitvorming, en presteert ook veel beter dan stemmen of compromissen sluiten. Laatst genoemde is trouwens het resultaat van alle mogelijke technieken van manipulatie. Dat leidt tot zeer slechte besluiten, en heeft de neiging om alleen verliezers te creëren, zeker op lange termijn. In de praktijk zullen moeilijke besluiten, vooral in complexe situaties, enkel productief kunnen aangepakt worden met de ‘Sociocratische’ methode. Dit is vooral zo indien door de aard der zaak een consensus bij voorbaat uitgesloten is. Het is gewoonweg de beste methodiek omdat hij de meest gebalanceerde aandacht geeft aan zowel de inhoud van de beslissing als aan de gedragenheid ervan. Sociocratisch werken presteert ook veelal beter dan consensus, omdat in het geval iedereen spontaan achter dezelfde idee staat, dikwijls het “HALO” effect aanwezig is. Groepsleden spreken een stelling niet tegen om de goede relaties niet te schaden. In een afzonderlijke bijdrage worden de spelregels van de sociocratische besluitvorming nader beschreven.

Werken met afgevaardigden is ook een methode die veel gebruikt wordt in de praktijk, maar heeft belangrijke beperkingen. In feite delen we het proces van besluitvorming in twee delen. In een eerste deel brengen we de mensen samen met de beste betrokkenheid en beste kennis. Dit is de gemakkelijkste groep om een gedragen besluit mee te maken. Het tweede deel van het proces bestaat erin om de gedragenheid te krijgen van de betrokkenen die niet in de delegatie zaten, en dat is veel moeilijker. Die groep moet het besluit van de delegatie maar aanvaarden; ze worden uit het proces gehouden omdat ze te moeilijk te overtuigen zijn. De afgevaardigden hebben meestal wel een mandaat gekregen vanuit de grotere groep, maar dat beperkt zich meestal tot het verdedigen van de belangen, het standpunt of zelfs de beslissing, van de grote groep. Als er dan toch een ander resultaat uit de bespreking komt, is er een probleem. Dit risico weerhoudt er zelfs de gedelegeerden van om eerlijk in het besluitvormingsdebat te gaan, wat zelfs voor fase 1 een handicap wordt. De conclusie is duidelijk dat het werken met vertegenwoordigers geen goede manier is om inspraak te organiseren.

Hugo Der Kinderen