Organisatiecultuur wordt dikwijls gezien als een ongrijpbaar
en diffuus gegeven, moeilijk om gericht aan te werken. Nochtans is de
managementliteratuur in de jongste jaren erg goed in het beschrijven van het
belang van deze factor in de architectuur van een organisatie. We zien drie
methoden om er gericht aan te werken, ofwel om de cultuur te versterken ofwel
om hem te veranderen.
Een eerste methode is indirect en impliciet. Ze richt zich
op het veranderen van de andere bouwstenen van de organisatie. Welk model men
ook als kapstok gebruikt voor organisatie-architectuur, de elementen van het
7-S model (Mc Kinsey – (1)) komen steeds terug. Deze methode richt zich dus op
het veranderen of versterken) van strategie, structuur, systemen, kennis of
mensen. Alles dus behalve de cultuur zelf (rechtstreeks) of het leiderschap.
Het nadeel van deze methode is dat het zeer lang duurt voor men hiermee
resultaten bereikt. Zeker om belangrijke veranderingen te realiseren, zal deze
methode onvoldoende blijken. Het is wel noodzakelijk om de interne
tegenstellingen in de organisatie te elimineren. Alle factoren die dus een
omgekeerd signaal geven dan de gewenste cultuur, zijn remmende factoren. Men
kan moeilijk een cultuur van flexibiliteit realiseren als de systemen vooral
procedures bevatten, en vertrouwen zal een utopie blijven als de strategie een
‘top-secret’ behandeling blijft krijgen.
De tweede methode ( expliciet maar indirect) gaat uit van de
rol van de leiding. Leidinggevenden worden expliciet geselecteerd op hun
capaciteiten als cultuurdrager. Dit impliceert niet alleen een aangepast en
duidelijk voorbeeldgedrag, maar ook een actieve houding in het werken met
principes. Om dit praktisch in te vullen is een goed begrip nodig van het
‘Principieel Leiderschap’ dat door S.
Covey (2) op de kaart werd gezet. Deze methode is eveneens noodzakelijk omdat
onder een op cultuur gericht leiderschap de leiding nooit als geloofwaardig zal
ervaren worden, maar ook omdat door dit gebrek de medewerkers het kader missen
dat in het collectieve gedrag als houvast moet dienen. In de praktijk van
organisaties wordt deze methode vrij frequent toegepast, maar dikwijls met een lastige
‘improductieve insteek’. Er wordt nl dikwijls gemikt op het formuleren en
communiceren van waarden. Zolang deze unilateraal worden vastgesteld, en
vooral, niet worden vertaald naar concrete principes, blijven ze meestal een
dode letter.
De derde methode (expliciet en direct) is vooral nuttig als
er een merkbare verandering of versterking van de cultuur nodig is. Ze is
gericht op het participatief vastleggen van principes (een intelligente
combinatie tussen top-down en bottom-up) die nodig zijn om de missie en
strategie te realiseren. Deze methode veronderstelt een sterke acceptatie van
deze beide om echt krachtig te zijn. De methodiek moet ook sterk aansluiten bij
de een veranderingsmethodiek die in een lerende organisatie aangewezen is. Deze
gaat verder dan het alom gekende model van Kotter (3), maar daarover vindt u
elders op deze BLOG meer info.
Conclusie: werk de tegenstijdigheden weg met methode 1;
gebruik methode 3 in geval expliciete aanpak nodig is, en zorg voor methode 2
voor permanent onderhoud.
(1)
Peters T., Waterman R., Excellente
Ondernemingen, Veen Uitgevers, Utrecht – Antwerpen, 1983
(2) Covey S., Principle Centered
Leadership, Simon & Shuster,London…, 1992
(3)
Kotter J.P., Leiderschap bij verandering,
Academic Service, Schoonhoven, 1998
Geen opmerkingen:
Een reactie posten