Het is vrij algemeen bekend en observeerbaar dat het
zelfsturend vermogen (zie elders mijn visie op maturiteit en de ontwikkeling
daarvan) van mensen verschilt. Sommigen
slagen erin keuzen te maken die leiden tot een succeservaring omdat ze de eigen
competenties en ambities zinvol kunnen inzetten naar een zinvol bestaan, anderen
worstelen er een heel leven mee, en blijven dikwijls toch nog met een onvoldaan
gevoel zitten. Overleven lijkt dan het best haalbare. In het minder gunstig
geval kan een coach een goed referentiepunt leveren om tot inzicht en actie te
komen die een sterke vooruitgang meebrengt, sneller dan de natuurlijke evolutie
van de levensfasen het voor elkaar zou krijgen. Hoe dan ook, succes of niet, de
betrokkene betaalt de rekening en heeft de vrijheid om naar eigen goeddunken
hiermee om te gaan.
Als we van het individu naar een organisatie overstappen,
stelt de vraag zich als volgt: “is een groep van mensen, klein of groot, in
staat om voor zichzelf als groep succesvol een gemeenschappelijk doel te
bereiken?” In dat geval gaat het niet enkel over de behoeften en doelen van
alle groepsleden (competenties, ambities en zingeving), maar ook over de
resultaten die de organisatie in kwestie moet behalen in functie van haar
maatschappelijke opdracht. Organisaties zijn niet alleen sociale constructies
om mensen in een constructieve sociale context te laten functioneren voor
zichzelf; het zijn ook vehikels om maatschappelijke meerwaarde te creëren. Wie
deelneemt aan een organisatie wordt verondersteld daaraan mee te (willen)
werken.
De behoeften aan zelfsturend vermogen situeren zich
cumulatief op drie niveaus: het eigen ik; de groep als geheel; de gerichtheid
op de opdracht van de organisatie. Enkele bedenkingen:
-
Iemand met beperkt persoonlijk zelfsturend
vermogen zal wellicht veel energie steken in de eigen behoeften, en die energie
ook voor een stuk uit de groep halen. Dat werkt op z’n minst remmend, wellicht
zelfs storend. Een zelfsturend team vormen met mensen die voor zichzelf geen
zelfsturing kunnen realiseren, zal beperkte mogelijkheden geven; leiderschap
zal nodig blijken.
-
Iemand met voldoende zelfsturend vermogen kan
een positieve inbreng betekenen in het zelfsturend team, op voorwaarde dat ook
de sociale vaardigheden voldoende sterk zijn om in complementariteit te
functioneren met collega’s. De lat inzake maturiteit ligt daardoor nog hoger.
Als niet iedereen in het team over voldoende maturiteit beschikt, zal leiding nodig zijn om de hieraan
verbonden spanningsvelden constructief op te vangen en te begeleiden.
-
Als aan de hiervoor genoemde voorwaarde voldaan
is, komt de dimensie ‘organisatieopdracht’ er bovenop. Hier gaat het over het
‘mentaal contract’ en de eraan verbonden verantwoordelijkheidszin van de
teamleden om al het vorige (individuele en groepsdimensie) te combineren met de
opdracht. Mentaal contract en verantwoordelijkheidszin duiden op het ‘willen’
dienstbaar zijn voor de organisatie; er is bovendien het aspect ‘kunnen’, wat
duidt op kennis van de omgeving, de techniek, de financies, … die alle mede
bepalend zijn voor het goed functioneren van de organisatie. Het is opnieuw
niet verwonderlijk dat voor het voldoen van deze dimensie leiderschap
noodzakelijk zal zijn.
Natuurlijk kan elk van de genoemde ‘obstructies’ worden
opgevangen door de groep. Als dat lukt heeft de groep een voldoende zelfsturend
vermogen. In dat geval zouden we kunnen spreken van gedeeld leiderschap omdat
de nodige aandacht voor deze obstructies van elk groepslid kan komen, en op
verschillende momenten. Zolang het effectief gebeurt, is de nodige leiding
aanwezig; door één persoon of door een gedeelde verantwoordelijkheid. De
teamcultuur die hiervoor nodig is zal moeten ontwikkeld worden, wat opnieuw kan
gebeuren door de groepsleden zelf, als door enkele voortrekkers (informele
leiders), als door één bepaald persoon, mogelijk tijdelijk. Even voor alle
duidelijkheid: leiderschap staat hier niet voor het traditioneel hiërarchisch
model waarbij denken en doen gescheiden zijn, en volgzaamheid aan de leiding
verondersteld wordt. Leiderschap kan op verschillende manieren gestalte
krijgen, en dan heb ik het niet over stijlen. Stijlen zijn meestal
gelegitimeerde afwijkingen van goed leiderschap omwille van
persoonlijkheidsproblemen van de leider. Denk aan dominantie, controlebehoefte,
perfectionisme, conflictvermijding, paranoia, acceptatienood,….Ik heb het hier
wel over de verschillende paradigma’s in de manier waarop leidinggevenden (al
dan niet gedeeld!) hun rol zien en hun functie al dan niet ten dienste stellen
van het team of van zichzelf. Daarover elders meer.
Het antwoord op de vraag in de titel zou dan ook kunnen zijn:
zeker wel, en het gaat dan vooral over de vervanging van éénzelfde persoon door
een gedeelde opdracht in een team. De Rol van “leiding” blijft dan bestaan,
maar vervaagt naar een sterke groepscultuur naarmate de rol wordt opgenomen
door meerdere mensen op elk noodzakelijk moment. De snelheid en kwaliteit van de overgang van
eenhoofdig naar gedeeld leiderschap is zeker afhankelijk van een aantal
randvoorwaarden en niet in het minst van de manier waarop de wederzijdse
afspraken tussen alle betrokkenen rond zelfsturing worden gemaakt en opgevolgd.
Misschien moet het woord “zelfsturing” worden vervangen door “zelfleiding”, of
beter: “geïntegreerde leiding”? Maar de
inhoud van de rol “leiding” blijft bestaan, ongeacht wie het doet.
Leiderschap is één van de moeilijkste jobs in de wereld.
Mensen die vandaag de verantwoordelijkheid nemen om het goed te doen, maken nog
veel fouten en hebben een grote behoefte aan verdere ontwikkeling. Zouden zij
het beter doen als ze geen gepaste opleiding hadden, geen ervaring, en er niet
voor geselecteerd zijn, wetend dat ze er geen kandidaat voor waren? Ze werden
gekozen voor een operationele taak, omdat ze daar de competenties voor leken te
hebben, en ervoor geïnteresseerd waren. Is het fair om ze in een positie te
duwen waar ze die verantwoordelijkheid dan wel moeten nemen?
Hugo Der
Kinderen
juli 2017
Geen opmerkingen:
Een reactie posten