Organisatieculturen zouden in functie van hun missie een
organisatiecultuur moeten hebben die de zakelijkheid weet te verzoenen met
bezieling. Dit betekent dat doelgerichtheid, systematiek en economische
resultaten moeten ontwikkeld worden zonder dat ze de kwalitatieve en
menselijk-sociale kant onderdrukken, eerder in tegendeel. Zakelijk succes is
duurzamer als het door mensen wordt geproduceerd die tegelijk met hun welzijn
ook hun persoonlijke groei kunnen realiseren. Beide aspecten moeten niet alleen
verzoend, maar geïntegreerd worden. In alle beslissingen, acties, evaluaties, …
zou dit dynamisch evenwicht moeten terug te vinden zijn. Voorwaar een moeilijke
oefening. Dit is vooral moeilijk omdat medewerkers, inclusief de leiding, een
persoonlijkheid hebben die in de meeste gevallen één van beide aspecten hoog in
het vaandel voert.
Mensen verschillen, en vooral in het spanningsveld inhoud –
relatie; doelen – mensen. Het is een aspect van persoonlijkheid dat voor velen
een uiting is van eenzijdige begaafdheid, omdat specifieke competenties
aansluiten bij deze persoonlijke voorkeur. Maar het bepaalt ook verwachtingen
en noden, oordelen over wat goed is en wat niet. Sterk relatiegerichte mensen
gedijen moeilijk in een zeer pragmatische doe-cultuur waar doelstellingen snelheid en meten centraal staan. Zakelijk gerichte mensen vinden op hun beurt
een al te zachte cultuur met veel communicatie, afstemming, aandacht voor
emoties en beleving, dikwijls een niet productieve en frustrerende omgeving om
in te werken.
De juiste balans vinden in functie van de missie betekent
dikwijls dat de dominantie van één zijde moet aangevuld worden met voldoende
nadruk op de andere invalshoek. In de praktijk zijn dikwijls culturen bepaald
door één van beide accenten, in functie van de ontstaansgeschiedenis van de
organisatie, en zeker ook van het type leiderschap dat ze gehad hebben.
Verandering van de bestaande cultuur naar meer balans is een intensief proces,
en het verschilt naargelang de richting. Het zal een heel andere dynamiek
vergen om een relatiecultuur met meer zakelijkheid aan te vullen, dan de
omgekeerde beweging te maken.
Als zakelijkheid moet aangevuld worden met meer aandacht
voor het menselijke, wordt aan een aspect gewerkt dat veelal als nood wordt
aangevoeld door de medewerkers. Men heeft meestal door de eenzijdige
zakelijkheid het gemis aan de menselijke
dimensie als een gemis ervaren. De grote
weerstand komt dan veelal uit de twijfel of het wel gemeend is, vooral dan
vanuit de leiding. In tweede orde is er ook een sterk gevoel van onwennigheid
om al die zaken bespreekbaar te maken die vroeger gemakshalve werden genegeerd.
Die onwennigheid heeft te maken met onderling vertrouwen: zal men niet als een
‘softie’ worden ervaren als er meer expliciete aandacht naar het menselijke
gaat? En zullen anderen geen misbruik maken van het feit dat ik me kwetsbaar
opstel? Voor het overwinnen van beide weerstanden zal voorbeeldgedrag cruciaal
zijn. Zowel leiding als voortrekkers spelen hierin een cruciale rol. Afspraken maken hoort daar zeker bij; nieuwe
spelregels invoeren en de eerste gebruiker beveiligen tegen kritiek, zodat hun
voorbeeld navolging krijg. Een kleine minderheid zal het wellicht moeilijk
blijven hebben met de ‘zachte’ kant, maar na verloop van tijd wordt hun aantal
verwaarloosbaar klein, en zonder veel impact op de kernprocessen in de
organisatie.
In de omgekeerde cultuurbeweging gaat het meestal om een
andere weerstand. Mensgerichte medewerkers aandacht laten geven aan doelen,
systemen, snelheid, budgetten, middelen,…komt bij hen dikwijls over als een niet
wenselijke evolutie. Men moet inderdaad in de beleidsrol kruipen om de noodzaak
daarvan in te zien, met enige afstand naar de dagelijkse praktijk kijken, de
toekomst als referentie nemen, en dat is bijna per definitie vreemd tot
bedreigend voor sterk mensgerichte culturen. Vooruit kijken en praktische zaken
opnemen in beslissingen en prioriteiten vereist inderdaad afstand nemen (in
zekere mate) van wat mensen verwachten, leuk of belangrijk vinden. Het is
inderdaad maar één aspect van de werking, naast duurzaamheid, beperkingen,
mogelijkheden en zakelijke argumenten. Het vraagt om verantwoordelijkheid te
nemen voor die andere dimensie, één waar ze dikwijls van nature uit geen
affiniteit voor hebben, en dikwijls met plezier aan de leiding hebben over
gelaten, om welke reden dan ook.
Neurologisch betekent het ook een erg verschillende
beweging. Verantwoordelijkheid nemen voor eindresultaten, alle aspecten(ook het
menselijke) inbegrepen, vereist een
sterke activiteit van de pre-frontale cortex. (2) Dit impliceert ook dat men de
eigen behoeften en emoties ondergeschikt maakt aan een doel. Hier zullen
zelfkennis en in het algemeen maturiteit een rol spelen. Bij een eenzijdige
aandacht aan de menselijke relaties zit met op het sociale bewustzijnsniveau,
waar de afstemming tussen twee of meer mensen centraal staat, dikwijls ten
koste van de andere dimensies. Ofwel zijn mensen daar goed in, in functie van
hun eenzijdige begaafdheid, ofwel zijn ze op dat punt juist gehandicapt,
mogelijk door beschadigingen in hun persoonlijkheid, wat dan leidt tot
hardnekkige eenzijdige zakelijkheid. (3)
Dus in beide bewegingen zal een minderheid het steeds
moeilijk hebben om de bijkomende dimensie in het werk te integreren. De
meerderheid ziet zich geplaatst voor een erg verschillende opdracht: een
inhaalbeweging doen op een als noodzakelijk aangevoeld terrein, of er iets
bijnemen dat dikwijls ingaat tegen een emotioneel aangevoelde prioriteit.
Streven naar meer autonome teams betekent dus in het eerste geval sterke
aandacht voor spelregels en het respecteren ervan, getrokken door voorbeelden
die het vertrouwen doen groeien. In het tweede geval, zakelijkheid bijbrengen,
zal het eerder gaan over het omarmen van systemen, cijfers, doelen, verantwoordelijkheden,
tegen het natuurlijk aanvoelen in. Hiervoor zal het zeker nodig zijn om de blik
naar buiten en naar resultaten te richten en een urgentie te kweken vanuit
benchmarking (vergelijken met andere gelijkaardige teams of organisaties),
evaluatie vanuit de doelgroep, feedback van cliënten,… waardoor men doelen zet,
ze evalueert, en acties onderneemt om de resultaten bij te sturen.
De invloed van emoties op gedrag valt niet te onderschatten.
De positieve effecten op het vlak van motivatie en verbinding gaan dikwijls
samen met de beperkingen in doelgerichtheid en zelfsturend vermogen. Geduld en
ondersteuning zullen het leerproces in beide gevallen, maar zeker voor het
inbrengen van meer zakelijkheid, moeten dragen.
Hugo Der Kinderen (januari 2018)
(1) Met
dank aan Lenette Schuijt voor deze prachtige term. ( Lenette Schuijt, De kracht van bezieling; Drijfveren van individuen en organisaties, Lannoo,
Tielt, 1999
(2)
Zie de uitgebreide analyse hierover van Daniel
Kahneman, Ons feilbaar denken, Contact, Antwerpen/Amsterdam, 2013
(3)
Gebaseerd op inzichten uit de zwarte pedagogie
(Alice Miller) samengevat in het werk van Jean Van der Biest, http://www.waaromtoch.be/
Geen opmerkingen:
Een reactie posten