Kantelprojecten zijn ‘in’; en het werd tijd! De klassieke
functionele organisatie heeft bewezen vooral goed te zijn om alles onder
controle te houden, maar niet om een dynamiek voor kwaliteit, innovatie en
flexibiliteit te onderbouwen. Procesgericht denken en dito organiseren is
daardoor een prioriteit geworden. Teams worden multidisciplinair samengesteld
en krijgen impact op het eindresultaat. Ze worden minder afhankelijk van
ondersteunende diensten gemaakt, en als het goed is wordt tegelijk aan de
nodige re-engineering gedaan om de processen ook binnen de teams minder te
verkavelen over functies. Naarmate de opdracht van een organisatie niet een
strikt materieel en repetitief
productieproces betreft, maar zich meer in de richting van innovatie,
dienstverlening, en zorgverstrekking bevindt, wordt het belang en het nut van
kanteling groter.
De ervaring leert echter dat een dergelijke ingrijpende
verandering in een organisatie zelden vlot verloopt. Dikwijls is er zelfs
sprake van een mislukking. Dit zijn de belangrijkste redenen:
1 -
Slechte methodiek van verandermanagement
De kanteling wordt dikwijls gestart vanuit het enthousiasme
van de leiding, die er het potentieel of de noodzaak van inziet. De leiding van
het project berust daardoor zeer dikwijls bij ‘believers’, mensen die zich erg
conceptueel in veranderingen smijten, soms zelfs gedreven door en licht
theatrale management-stijl. Ze proberen hun idee te ‘verkopen’ bij het
personeel, en hebben zeer dikwijls te weinig geduld en respect voor de bezwaren
die bij de betrokken personeelsleden ervaren worden. Er ontbreekt dan dikwijls
de methodiek om zowel inhoudelijk naar goede besluiten te komen, als te zorgen
voor goede gedragenheid en begeleiding. In feite komt dat neer op een
‘top-down’ invoering van iets wat eigenlijk moet werken op basis van meer
bevoegdheden aan de basis. Er is een degelijk proces van participatie nodig om
dergelijke ingrijpende veranderingen vlot te laten lopen.
2 -
Te enge focus op de structuur
Reeds decennia lang weten we dat het design van een
organisatie niet enkel de structuur betreft, maar ook zes andere elementen:
strategie, systemen, leiderschap, kennis, mensen en cultuur. (zie het werk van
Mc Kinsey dat op dit vlak baanbrekend is geweest) (1). Het is een traditionele hardnekkige
eenzijdigheid in de praktijk van het management om zich bij het ontwerpen van
organisaties enkel of vooral op de ‘harde’ kant van de organisatie te richten (strategie,
structuur en systemen), en de zachte kant te verwaarlozen (leiderschap, kennis,
mensen en cultuur). Allicht wordt deze scheeftrekking in stand gehouden door de
eenzijdige begaafdheid van veel managers. Maar de gevolgen zijn duidelijk: als
de structuur ingrijpend verandert, en de andere elementen niet (vooral de
zachte) ontstaat het door McKinsey genoemde probleem van verstoorde interen
balans. Het is duidelijk dat een zachte kanteling nodig is om een harde
kanteling te flankeren. Anders ontstaat
er een spagaat, verwarring, tegengestelde signalen, onduidelijke identiteit,…
en daardoor de terugkerende vraag: “welk soort organisatie willen wij eigenlijk
zijn?”
3 - Timing
Bovenop deze twee problemen stelt zich een derde; de timing.
Niet alleen kan men te snel willen starten of te snel willen gaan (zie punt 1)
maar ook de onderlinge volgorde speelt een rol. Als men eerst de structuur
verandert, en pas dan de cultuur aanpakt, loopt het mis. De cultuur bepaalt wat
men accepteerbaar vindt in de bestaande ‘ongeschreven regels’. Als dat niet
klopt met wat de structuur vereist, ontstaan er afstotingsverschijnselen; als
een splinter in een vinger wordt de structuur uitgestoten. Eerst de cultuur,
dan de structuur. En nog een stap verder; eerst de leiderschapsstijl, dan de
cultuur, dan de structuur.
Conclusie: systeemdenken moet redding brengen. We moeten
leren een organisatie te zien als een levend systeem met een vrij grote
complexiteit. Het is geen blokkendoos waar je mechanische dingen anders
sorteert. Iemand die de ingebouwde wetmatigheden van een systeem niet kan
aanvoelen en inschatten, kan zelfs geen degelijke groenten kweken. Misschien
moeten leidinggevenden die zich wagen aan organisatiedesign eerst een examen in
biologische tuinbouw passeren?
(1)
T. Peter, R. Waterman, Excellente ondernemingen,
Veen Uitgevers, Utrecht – Antwerpen, 1983
Hugo Der Kinderen (februari 2018)
Geen opmerkingen:
Een reactie posten