Downloaden
Inspraak zonder inzicht
leidt tot uitspraken zonder uitzicht. (?)
Een functionele directie is een directie die is samengesteld
uit managers die elk een aspect van de organisatie onder hun bevoegdheid
hebben, bvb financies, HR, operaties, logistiek,… Dit is een zeer gangbare
praktijk, en blijkbaar is het voor veel leiders van organisaties een garantie
dat ze bij het nemen van beslissingen alle invalshoeken laten meetellen. Het
zou inderdaad zo moeten zijn, want een goede beleidsbeslissing houdt rekening
met alle informatie, beperkingen, doelstellingen,… van die verschillende
deelgebieden. De directie moet als team waarborgen dat dit gebeurt, want dat is
een voorwaarde voor goed beleid.
Dat blijkt echter in de praktijk nogal tegen te vallen. Door
een directie functioneel te organiseren, is het beleidsveld ‘verkaveld’ in deelaspecten
van de organisatie. Om het te plaatsen in systeemdenken: elke functionele
manager beheert een systeemaspect van de organisatie, geen deelsysteem. Door
deze aspecten tot specialisme te verheffen ontstaat wel een grote deskundigheid
in het beheer, maar zal het beleid maar slagen als die aspecten netjes terug
geïntegreerd worden bij besluitvorming, elk op z’n juiste waarde. Omdat de
focus van elke functionele manager op het eigen aspect is gericht, zal er een
soort van concurrentie ontstaan tussen de aspecten, en wellicht ook tussen de
mensen. Want ieder verdedigt het eigen terrein, bevoegdheid, belang, inzicht,
conclusie,… De eindbeslissing wordt daarom zeer dikwijls een spel van invloed
en macht. De balans zal daarom zeer vaak doorslaan naar de mensen die het
meeste macht in het systeem hebben. Dit wordt niet alleen bepaald door hun
persoonlijkheid, maar ook door de druk van bovenuit (RvB, juridische voogdij,
…)
Gedeeld leiderschap zal dit niet oplossen. Door de
samenstelling van het team heeft men eerder gekozen voor ‘verdeeld
leiderschap’. Gedeeld leiderschap veronderstelt dat de teamleden hetzelfde doel
nastreven, en zich richten op het vinden van de goede synthese tussen alle
invalshoeken en aspecten van de probleemstelling. Slechts dan kunnen ze elkaar
aanvullen in het vormen van een gezond besluit. Dat wordt echter zwaar
gehandicapt door de situatie waarin elk van de teamleden zich gelegitimeerd
heeft teruggetrokken in een deelaspect (deskundigheid, inzicht, betrokkenheid)
en daardoor geen enkele verantwoordelijkheid hoeft te nemen voor het geheel.
Men kan vanuit het eigen deelaspect zich ook geen betrouwbaar beeld vormen over
de juiste balans tussen de deelaspecten, want ze behoren niet tot het
aandachtsgebied.
Een directie bestaat uit mensen die per definitie met het
geheel bezig zijn. Hun rol is om alle aspecten in de juiste balans te
integreren tot goede beleidsbeslissingen. Ze moeten dus, naast hun specifiek
verantwoordelijkheidsgebied, voldoende inzicht hebben in het geheel. En
verantwoordelijkheidsgebieden zullen er altijd zijn omdat elk directielid
geacht wordt een deel van de organisatie te leiden. De vraag wordt dan: hoe
kunnen we verantwoordelijkheidsgebieden bepalen die zo veel mogelijk
integratie waarborgen, zonder de grenzen
van de persoonlijke deskundigheid en talenten geweld aan te doen.
Dit zal meestal neerkomen op een kleine directiegroep die
bestaat uit een algemeen directeur die het team leidt, een directeur die de
operationele eenheden (de ‘core business’) leidt en een organisatiedirecteur
die zich ontfermt over alle ondersteunende afdelingen en de onderlinge
samenwerking daarbinnen. Op het niveau van de operationele eenheden proberen we
dan zoveel mogelijk aspecten van de werking in de bevoegdheden van het
operationeel team te leggen (budgetten, kwaliteit, administratie,…) En naast
deze bevoegdheden wordt elke directeur geacht om voldoende op de hoogte te zijn
van de werking van het geheel van de organisatie, zonder zich buiten het eigen
mandaat te begeven in de dagelijkse leiding.
De eis die als gevolg van deze visie aan directieleden moet
gesteld worden, is dat ze in staat zijn om met grote complexiteit om te gaan.
Technische kennis van één aspect beheersen is onvoldoende. Oordeelsvorming in
het afwegen van het niet-meetbare is essentieel. Elk directielid hoort een
sterk engagement te hebben met de missie, een helder inzicht in de strategische
keuzen van de organisatie en contact met alle aspecten van de werking om een
argument van een collega of van een gespecialiseerd (aspect-)manager goed in te
schatten.
Het zelfde probleem stelt zich in de werking van
multi-disciplinaire teams. Als de teamleden zich beperken tot hun specialiteit
als bril om naar de problemen te kijken, ontstaat concurrentie tussen de
aspecten, die zeer moeilijk te balanceren is. Het wordt dan cruciaal om een
sterk engagement te hebben van elk teamlid bij de missie en doelstellingen, en
een grote bereidheid om in complementariteit te functioneren. Er zal veel
vertrouwen en discipline nodig zijn om het gewicht van de argumenten van
collega’s uit een andere discipline naar waarde te schatten, zelfs zonder dat
men op basis van inzicht overtuigd is. In organisaties met complexe opdrachten
(de zorgsector bvb) zijn multidisciplinaire teams een noodzaak voor kwaliteit. Als
een multidisciplinair team de discipline kan opbrengen om integrerend te
werken, kan dat dan niet in een directieteam? Dat blijkt in de praktijk veel
moeilijker te zijn, vermoedelijk omdat de afstand tot de realiteit (klant bvb)
groter is bij de directie. Daardoor is er meer mogelijkheid om zich te
‘begraven’ in de eigen discipline; maar misschien is de druk ook groter?
Hugo Der Kinderen
Maart 2018
Geen opmerkingen:
Een reactie posten