29. Leiderschap ontwikkelen

Downloaden

Wanneer in een organisatie wordt vastgesteld dat de kwaliteit van het leiderschap moet groeien, bvb naar aanleiding van een kanteling in de organisatie en de invoering van autonome teams, stelt zich de vraag hoe dat kan aangepakt worden. De primaire reflex is om een opleiding te organiseren. Een populaire idee, niet in het minst omdat dit een redelijk vrijblijvende aanpak is, met minimale druk. Het resultaat is er dan ook meestal naar; zo goed als geen verandering. Dat moet beter kunnen, daarom deze reflectie.

De basis van het beoogde veranderproces lijkt ons te liggen in het proces van gedragsverandering. Dit proces bestaan uit de volgende fasen die elkaar opvolgen (1):

-          Aandacht: de bereidheid om naar de kwaliteit van leiderschap te kijken als een persoonlijke opdracht

-          Inzicht: de bestaande aanpak en stijl vergelijken met deze die beter of effectiever zou zijn, resp. beter zou passen in het soort organisatie dat men wenst te zijn of zou moeten worden. Dit gaat gepaard, als het goed is, met de redenen waardoor de ‘gap’ ontstaan is. Dit verondersteld een duidelijk verband met de eigen persoonlijkheid.

-          Acceptatie: de aanvaarding van het verschil als realistisch en relevant, inclusief de grond van de afwijking en dus de uitdagingen die zich daar stellen.

-          Keuze: het engagement om aan de ontwikkeling te beginnen; dus om de vrijblijvendheid te doorbreken

-          Focus: de aandacht zal moeten gericht worden op de momenten en situaties waar een verschil moet gemaakt worden in aanpak, reactie,…

-          Volharding: om tot nieuwe stabiele patronen van gedrag te komen moeten oude patronen, wat ook hun oorsprong is, vervangen worden door nieuwe. Dat vereist de nodige herhaling; aanvankelijk gepaard gaande met het gebruik van  veel mentale energie, en geleidelijk met minder moeite.

Als we dit basisproces toepassen op de complexe en veeleisende opdracht van leiderschap, dan zou dat proces er als volgt kunnen uit zien:

Aandacht ontstaat dikwijls als gevolg van een audit, een tevredenheidsonderzoek of een gelijkwaardige gebeurtenis die een urgentie inzake leiderschap creëert.

Aan relevante inzichten komen de betrokkenen door een opleiding of workshop te volgen waarin relevante nieuwe concepten worden aangereikt. Dit dient gepaard te gaan met de nodige uitdaging, maar ook met voldoende veiligheid. Dit moet ervoor zorgen dat de zelf te maken samenvatting van uitdagingen, valkuilen en ontwikkelpunten realistisch zijn, en voldoende diepgang hebben op de relevantie en oorzaken van het bestaande gedrag.

Wanneer deze POP (persoonlijke ontwikkelplannen) worden besproken met een coach (uiteraard bij voorkeur degene die de workshop heeft geleid) ontstaat er een mogelijkheid tot aanvulling en worden de voorwaarden geschapen tot echte acceptatie. Als de coach voldoende balans aanbiedt tussen veiligheid en frustratie, is de betrokkene klaar om een gerichte keuze te maken; een engagement om het noodzakelijk leerproces te starten. Dit zal sterk moeten zijn omdat het over leiderschap gaat, een complexe en veeleisende competentie die sterk met persoonlijkheid verbonden is. Het zal uiteraard ook tijd vragen, en veel herhaalde pogingen om sommige scripts te vervangen door een meer constructieve aanpak.

Een volgende stap zal daarom zijn dat de aandacht in de dagelijkse praktijk geconcentreerd wordt om situaties die het verschil kunnen en/of moeten maken. Men neme best niet de moeilijkste eerst, maar ze moeten wel voldoende relevant zijn om de motivatie te bevestigen. Deze focus is de ‘link’ tussen intentie en gedrag; daardoor komt de verandering geleidelijk tot stand. Mogelijk is hier ook een coach nodig om te zorgen dat de focus niet verloren gaat.

Een praktische manier dient gevonden om de volharding te ondersteunen, want gedragspatronen vervangen door nieuwe is een intensief neurologisch gebeuren. Ideaal is het wanneer de betrokkene zelf een aantal activiteiten bedenkt die ervoor zorgen dat de focus niet verzwakt. Het delen met collega’s van de intenties en resultaten, een regelmatige intervisie is een voorbeeld van een sterk instrument. De essentie is in deze fase om de vrijblijvendheid weg te nemen.

Een gepaste conclusie zou kunnen zijn dat de weg soms lang is, maar de voldoening kan zeer groot zijn. Wat zeker ook zeer groot is, is de positieve impact op het team en/of de organisatie die van het leiderschap afhankelijk zijn. Mensen met veel verantwoordelijkheidszin vinden daar dan ook de sterkste motivatie om het vol te houden. Hun maturiteit zal hierbij hun belangrijkste bondgenoot zijn.

Hugo Der Kinderen

Maart 2018

 (1)    Zie bijdrage nr 18 op deze BLOG