Downloaden
Er is recent nogal wat aandacht voor het invoeren van meer
autonomie en zelfsturing in organisaties. Het is een noodzakelijke
tegenbeweging tegen het jarenlang top-down aansturen van mensen in een gehoorzaamheidsmodel.
Er zijn echter rond deze strategische keuzen zowel voorstanders als
tegenstanders, en elk lijken ze gegronde argumenten te hebben om hun optimisme
respectievelijk pessimisme te staven. Om daar wat helderheid in te brengen
lijkt het nuttig om dat spanningsveld tussen voor en tegen op de volgende
manier te analyseren.
Om de overgang van de traditionele top-down leiding naar
meer autonomie mogelijk te maken, zal vooreerst de bestaande leiding bereid
moeten zijn om los te laten. Dat is niet alleen een kwestie van vertrouwen,
maar ook van visie. Als de beslissing valt om zaken los te laten dan mogen we
hopen dat dit een eerlijke intentie is; het WILLEN is dan zeker aanwezig. Maar
dat is nog geen garantie op succes. Het KUNNEN loslaten wordt belangrijk om
geen ontgoochelingen te krijgen aan de kant van de medewerkers. En dat KUNNEN
is vooral een kwestie van persoonlijkheid. Controlerende persoonlijkheden,
perfectionisten, paranoïde en manipulatieve mensen en leiders met een theatrale
persoonlijkheid (het gedroomde model van een ondernemer) hebben het hier zeer
moeilijk mee. Maar soms is het ook door een superieur niveau van kennis en
inzicht dat het moeilijk wordt om deze gewoon opzij te zetten en veel
beslissingen over te laten aan een team dat duidelijk op een ander niveau zit.
Het beschikbare geduld, tijd en middelen zullen dan bepalend zijn.
Als er aan de kant van de leiding een verschil is tussen
willen en kunnen, dan is een goed doordachte methodiek van opvolging nodig, die
liefst ook met alle betrokkenen wordt afgesproken. Hier is zeker plaats voor
een 360° evaluatie, maar ook voor advies vanuit een derde punt (een externe
coach).
Naast het loslaten, is ook het vastpakken aan de kant van de
medewerkers een belangrijk punt. Het is naïef om te veronderstellen dat ze dat
altijd willen en kunnen. Het WILLEN is zeer dikwijls aanwezig, tenminste bij
mensen die zich door het vroegere leiderschap niet in de comfortabele
‘volg-positie’ hebben genesteld en daar liefst willen blijven. Dan hoef je immers
geen verantwoordelijkheid te nemen, en dat is altijd veiliger. Het WILLEN
vastpakken zal daarom een kwestie zijn van bestaande cultuur, maar ook van het
maturiteitsniveau van de medewerkers. Dit laatste heeft betrekking op de
fundamentele levensfocus op groeien dan wel comfortabel overleven. Elders (1) wordt
het proces van maturiteitsontwikkeling meer in detail beschreven.
Naast het WILLEN is dus ook hier een niveau van KUNNEN zeer
relevant. En vermoedelijk liggen die twee niveaus een stuk uit elkaar, mogelijk
in beide richtingen. Het kan immers perfect dat mensen zichzelf onderschatten
en een onterechte koudwatervrees hebben om dingen zelf te regelen. Een ernstige
poging laat hen misschien toe om sterk te groeien, veel bij te leren en zelfs
bestaande competenties gewoon te ontdekken.
Een veel voorkomend probleem op dit vlak is dat mensen die autonomie
en zelfsturing willen, zichzelf overschatten. Dat is wel goed voor het
zelfvertrouwen, maar brengt dikwijls ontnuchterende resultaten mee. En het is
zeer moeilijk om toe te geven dat men zichzelf overschat heeft en om dan de
consequente beslissing te nemen om de bevoegdheden terug aan anderen te geven.
Waar men dikwijls tegenaan loopt is:
- het gebrek aan terreinkennis en visie,
- vaardigheden in besluitvorming,
-het niet kunnen omgaan met complexiteit,
- te korte termijn focus,
- niet beleidsmatig denken maar meer vanuit
belangenverdediging
- een beperking in sociale vaardigheden om constructief en
doelgericht samen te werken met collega’s.
Dit zijn maar enkele voorbeelden. De
motivatie achter het willen zit dikwijls in de frustratie van het betutteld
worden. En dat is natuurlijk een zeer negatieve drijfveer voor zelfsturing;
teleurstellende resultaten zijn het gevolg.
Het zal een verantwoordelijkheid van de bestaande leiding
zijn om deze beide niveaus zo realistisch mogelijk in te schatten, er open over
te communiceren en op die basis afspraken te maken met de betrokkenen. Die
afspraken zullen noodzakelijk betrekking hebben op te bereiken resultaten en te
respecteren kaders, grenzen en principes. Het zal zeker ook nodig zijn om een
evaluatiemethodiek en dito bevoegdheid af te spreken om de afgesproken ruimte
voor autonomie te evalueren en desnoods bij te sturen. Een deel van deze
afspraken zou kunnen gaan over de begeleiding die een team krijgt om in z’n
streven naar autonomie ondersteund te worden, en met welke grenzen in middelen
en tijd.
Conclusies:
-
Het WILLEN aan beide kanten moet voldoende dicht
op elkaar aansluiten om te starten; er mag geen open ruimte zitten tussen
beide, want dan is er sprake van een misverstand.
-
Het KUNNEN aan beide kanten zal bepalen of het
project succesvol verloopt. Hier zal het vooral een kwestie zijn van
realistisch inschatten, goed afspreken, en vooral een goede aanpak afspreken
voor evaluatie en bijsturing.
-
En vooral: het installeren van autonomie vraagt
om goed (beter) leiderschap.
Dit laatste is wellicht één van de redenen waarom dergelijke
processen dikwijls mislukken. Dit is zeker het geval als de drijfveer van de
leiding om het invoeren van zelfsturing te overwegen op basis van de frustratie
dat het eigen leiderschap faalt. In dat geval is het niet verstandig om veel
verantwoordelijkheden en bevoegdheden in teams te leggen. Het eigen falen als
leider zal dan als een boemerang in de eigen nek terecht komen.
Hugo Der Kinderen
15 december 2018
(1)
In een andere bijdrage in deze BLOG ‘Hoe mensen
hun maturiteit ontwikkelen’ wordt hier nader op in gegaan. Een nog meer
volledige beschrijving is beschikbaar op aanvraag.
Geen opmerkingen:
Een reactie posten