37. Vijf paradigma's voor leiderschap op een tijds-as

Downloaden

Uiteraard had machts-gedreven leiderschap zijn nut in het overleven en voortbestaan van de groep en van de soort. De primitieve menselijke samenlevingen waren ook op dit soort leiderschap gebaseerd. Het is opmerkelijk dat zelfs vandaag via de filmindustrie (1) dat soort leiderschap nog steeds wordt geportretteerd en door velen als een soort universele norm geaccepteerd wordt. Dat verandert meestal als ze in een dergelijk leiderschap aan de kant van de medewerker zitten en voelen wat het effect is op hun gevoel van welbevinden en functioneren. We slaan dus deze meest primitieve visies over, en concentreren ons op de meer recente inzichten die sinds het ontstaan van enige vorm van management-denken zich ontwikkeld hebben.

 “The only thing that interferes with my learning,

 is my education.”

Albert Einstein

Paradigma 1: autoritair leiderschap

Als oudste ‘modern’ paradigma komen we terecht in het “Scientific Management” dat door auteurs als F.Taylor (VS) en H.Fayol (Frankrijk) werd beschreven tijdens de eerste industriële revolutie.. In deze geest van denken, is het mensbeeld eenvoudig: mensen hebben fysieke noden en zoeken een manier om die te voldoen. De vraag die we dus bij medewerkers veronderstellen als drijvende kracht te werken is: “betaal me goed”. De maag van de medewerker moet gevuld worden, en zolang er honger is, is er motivatie. Het is dus een visie die de drijfveren van mensen dicht bij de primaire behoeften ziet aansluiten. De tegenprestatie van de organisatie is ook vrij simpel en materieel. Het soort “mentaal contract” dat er ontstaat tussen beide partijen, medewerker en organisatie, is dus ook een puur materiële relatie. Deze is bovendien gebaseerd op een nood van de werknemer om aan een inkomen te geraken, en de relatieve machtspositie van de organisatie om tewerkstelling te bieden. De stijl van leidinggeven die daarvan het gevolg is, is autoritair. Hij is gebaseerd op het recht om de “gehuurde” ( zie de Engelstalige uitdrukking “hiring a few hands’) arbeidscapaciteit in te zetten voor de eigen plannen. Het gebruik van het concept ‘huren’ is trouwens al een verbetering ten opzichte van het oude model van ‘eigenaarschap’ dat in de slaven-relatie een evidentie was.

De leider streeft in dit paradigma dus naar gehoorzaamheid, afgedwongen door macht. De medewerker hoeft zelfs de plannen van de leiding niet te kennen, hij zal onder vorm van instructies wel vernemen wat van hem verwacht wordt. De prestatie zal de beloofde tegenprestatie opleveren, zolang ze voldoende productief is en aan de verwachtingen voldoet. De gebruikte methode is die van straffen en belonen, met de nadruk op straffen. Vooral negatief, ongewenst gedrag moet verbonden worden aan onaangename consequenties. Op deze manier proberen we ongewenst gedrag af te leren. Het effect van deze benadering is duidelijk een tijdelijke en reactieve controle. Zolang de druk van de controle aanwezig is, zal gehoorzaamheid geleverd worden, maar ook niet verder en niet meer dan dat.

Via het inzicht dat de Transactionele Analyse (2) ons geeft, begrijpen we dat deze ouder-stijl nogal wat kind-reacties oproept. Medewerkers specialiseren er zich in om de indruk te wekken dat er gewerkt wordt, maar hebben steeds excuses klaar om zich in te dekken tegen een slechte beoordeling. Dit model continueert zich doordat mensen met een dominant karakter en met technische kennis gepromoot worden tot leidinggevenden. De beste metser wordt meestergast Via dit principe worden de beste techniekers van hun werk weg gehaald, en worden niet noodzakelijk goede leiders aangesteld., eerder in tegendeel dus!

 “The more I study the world,

 the more I am convinced of the inability

 of brute force to create anything durable.” 

(Napoleon Bonaparte)

Het zal ons niet verbazen dat in de context van het “Scientific Management”  vrij snel de eerste wet van Parkinson wordt geformuleerd: het zgn ‘Peter Principle.’ (“People tend to be promoted until they reach their level of incompetence, and than stay there.”) Door dit promotiemechanisme wordt de beschreven leidershapsstijl in de organisatie verankerd, en wordt verandering tegengewerkt doordat de leiding collectief in dit paradigma zit.

2- Paradigma 2: welwillend autoritair leiderschap

Door de ondertussen beroemde “Hawthorne “ experimenten bij General Electric werd aangetoond wat reeds velen aanvoelden: mensen worden ook gemotiveerd door positieve aandacht. Dit leidt tot een nieuw paradigma in management en leiderschap: het Human Relations denken. Mensen blijken niet alleen materiële behoeften te hebben, maar ook emotionele. Ze hebben niet alleen een maag, ze hebben ook een hart. Ze hebben sociale en emotionele behoeften, en die moeten ook voldaan worden. De vraag van medewerkers is niet alleen “betaal me goed”, maar ook “behandel me goed”. Als je van mensen iets gedaan wil krijgen, moet een beetje vriendelijk tegen hen zijn. Ondertussen blijf je wel het recht hebben om tegenprestaties te eisen voor hun loon.

Deze verschuiving leidt tot de welwillend autoritaire stijl. Het streven van de leiding is hierbij om gehoorzaamheid te combineren met een goed gevoel bij medewerkers. We gaan ze geen reden geven om te klagen. We zorgen voor een aangename werkplek, we zijn beleefd, en gaan ons inzake motivatie vooral concentreren op de zgn “satisfiers”, elementen die vooral het ongenoegen moeten bestrijden. De methode die hiervoor aangewezen is, blijft straffen en belonen, maar met veel meer accent op het belonen. Zelfs bij het trainen van dieren is het positieve effect van deze paradigmaverschuiving te merken. Sterk toch, dat sommige mensen ondanks deze bewijzen de stap naar paradigma 2 niet kunnen maken. Ze zitten duidelijk zichzelf in de weg.

Het toepassen van deze stijl leidt tot een reactieve controle, maar duidelijk minder tijdelijk dan in paradigma 1. Het promotie criterium verschuift naar mensen met sociale impact en manipulators. Sociale impact verwijst naar het vlotte type dat goed met mensen overweg kan en daardoor als mens geaccepteerd wordt. Manipulators zijn de ideale figuren om naast hun vriendelijkheid toch gehoorzaamheid voor het plan van de baas te verkrijgen.

Ook hier zal dit promotiecriterium ervoor zorgen dat je een bepaald type leiders krijgt, dat zichzelf gaat vermenigvuldigen. Het mag dus niet echt verbazen dat veel mensen en organisaties in deze oudere paradigma’s blijven hangen, zowel in hun denken als in hun daden. En misschien wel in omgekeerde volgorde: het doen bepaalt het denken! Er is een verband met een veel opgemerkte realiteit. Manipulators blijken  onevenredig veel kans te maken op een leiderschapspositie.  En dat zou wel eens kunne  te maken hebben met de criteria voor promotie in dit paradigma: de kunst om te “pleasen” in relaties, maar met een dominantie op de achtergrond.

Sinds half de jaren ’90' is in de training van honden een nieuw paradigma op de voorgrond getreden: de ‘symbiose’ methode. Men gebruikt belonen in plaats van straffen om honden af te richten, en krijgt daarmee duidelijk betere resultaten. 

De ‘klikkermethode” sluit hier nauw bij aan.

(Hugo Der Kinderen)

3- Paradigma 3: talentmanagement

Mensen die een beetje “mee” zijn in de evolutie van het management-denken, hebben ondertussen de stap naar het derde paradigma genomen. Het mensbeeld is opnieuw de basis van ons denken. We gaan mensen zien als autonome persoonlijkheden, uniek in hun zijn en in hun kunnen. De impliciete vraag die we bij medewerkers veronderstellen is dan ook: “gebruik me goed”, of anders gezegd, heb respect voor mijn unieke kwaliteiten. We komen in de Human Resources denkwereld: de mens wordt gezien als een grondstof voor productiviteit door zijn unieke eigenschappen, en die gaan we intelligent inzetten (gebruiken).

De stijl van leidinggeven verschuift naar een soort “talent coaching”. We willen vooral inzicht in competenties van medewerkers. Dit inzicht moet dikwijls komen van externe bureaus die een testbatterij op medewerkers loslaten om via het resulterende rapport de basis te leveren voor een succesvolle inschakeling in de organisatie. Via het verstand dat mensen, naast een maag en een hart, blijken te hebben, gaan we ze overtuigen met dit ‘onafhankelijk en deskundig’ rapport. De ambitie van de leider is dus om conformiteit te scheppen tussen de individuele competenties en de inhoud van de functie, lees: toegevoegde waarde in de organisatie. Dit komt neer op het eenvoudige principe: de juiste man (of vrouw) op de juiste plaats. De recente belangstelling voor persoonlijkheidsmodellen zoals MBTI en, nog iets eenvoudiger: het ‘insights’ model, waar persoonlijkheden met een kleurcode worden benaderd, passen in dit paradigma. We zijn dan niet ver verwijderd van de ‘Axenroos’, een model dat in het lager onderwijs gebruikt wordt om kinderen te ondersteunen in hun identiteitsontwikkeling.

De ergste vorm van ongelijkheid is proberen 

ongelijke dingen gelijk te maken …(Aristoteles)

Het effect van deze manier van denken en handelen is sterker dan in het vorige paradigma. De reden is simpelweg dat medewerkers natuurlijk gebaat zijn met een job die in de lijn ligt van hun competenties. Niet allen is het nut voor de organisatie groter, maat ook voor de medewerker is het een voordeel. Je mag verwachten dat hij/zij die job dus ook graag doet, en er goed in is. Een proactieve invloed mag dus verwacht worden. Mensen stoppen niet met hun werk doen omdat de baas er even niet is, ze beginnen het voor een stukje voor zichzelf te doen. Menselijke ontwikkeling wordt in deze denkwijze vooral gezien als competentie-ontwikkeling. We maken daar systemen voor, en dit denken wordt de basis van een HR beleid. Recent verscheen in de pers een resultaat van een onderzoek dat tot de vaststelling komt dat zowat 55 % van de organisaties in Vlaanderen “al” gebruik maakt van het competentiedenken.(3)

Wie wordt in deze visie gepromoot tot leidinggevende: mensen met een sociale impact, geloofwaardig en betrouwbaar. Ze mogen dan een beetje de scouts-benadering hebben van via positieve bevestiging en ‘pep-talk’ mensen aan te spreken in hun competenties. Het is duidelijk dat de universele menselijke behoefte aan respect een waardering hiermee wordt aangesproken. Het betekent dus een hele vooruitgang ten opzichte van paradigma 2, laat dat duidelijk zijn.

 “When you say or do anything to please,

 get, keep, influence or control anyone or anything,  

fear is the cause and pain will be the result…”

(Byron Katie)

4- Paradigma 4: Coachend leiderschap

Geleidelijk tekenen zich de contouren af van een vierde paradigma, maar de actualiteit van publicaties, seminaries en management opleidingen sluit nog vooral aan bij paradigma drie. Het mensbeeld dat ons zou kunnen op weg zetten bestaat erin mensen niet alleen als uniek te zien, maar ze vooral te zien als evenwaardige partners. Ze hebben een eigen vrije wil, en maken keuzen in hun leven. Ze kunnen interesse hebben om zich in een bepaalde richting te ontwikkelen, en zoeken zingeving. Hun vraag is om een zinvolle bijdrage te leveren tot een groter geheel. Ze hebben ook een missie in hun leven (tenzij hen dat natuurlijk afgeleerd wordt door een traditioneel leiderschap dat al deze ambities de kop indruk als onrealistische dromen). Hoe dan ook, mensen willen gerespecteerd worden in meer dan hun competenties; nl.in hun ambities, visie, ontwikkelkansen, …

Het concept ‘lerende organisatie’ (4) achter de samenwerking waar we in terecht komen, brengt het wederzijds engagement tussen mens en organisatie op het spirituele niveau: het ‘waarom’ wordt belangrijk (mentaal contract). We krijgen een band op het niveau van de opdracht, missie, en zodoende spreken we de sterkste en meest duurzame drijfveren in de mens aan. Het leiderschap dat hiermee correspondeert, is tegelijk Inspirerend, Verbindend, Coachend en ‘Principieel. (5) , een manier van omgaan met mensen dat ruimte creëert voor autonomie en ontwikkeling, (empowerment) en gebaseerd is op afspraken in plaats van instructies of volgzaamheid. Denken en doen worden niet meer gescheiden (‘denkers’ en ‘doeners’ – denken zoals dat in het “Scientific Management”, en in vroegere militaire modellen werd ingevoerd, op basis van machtsdenken). Het is pas bij het aanvaarden van dit paradigma dat recht wordt gedaan aan de inzichten van de Transactionele Analyse doordat afspraken tussen gelijkwaardige betrokkenen (met weliswaar een verschillende rol) , de volgzaamheid vervangen die in alle vorige paradigma’s aanwezig was. (2) Wat duidelijk een voorwaarde is om in dit paradigma te werken, is een sterk accent op de rol van de leidinggevende als cultuurdrager. Het is dan ook in dit paradigma dat extra aandacht moet gaan naar de competenties om op dit niveau tot afspraken te komen.

De ambitie van de leider is medewerkers te ontwikkelen, niet alleen hun competenties, maar ook hun maturiteit, en daarmee hun verantwoordelijkheidszin, zelfvervulling, vrijheid van denken… De methode is ‘empowerment’. De leider leert loslaten om daarmee de medewerker de ruimte en autonomie te geven om zich te engageren in een samenwerking. Hoewel de rollen nog verschillend blijven, is er een partnerschap gegroeid dat toenemende productiviteit mogelijk maakt, tot wederzijdse tevredenheid. Op deze manier moet een blijvende proactieve invloed van leiderschap het gevolg zijn. Mensen blijven bijdragen, ook als de leiding er niet is, of fouten maakt. Ze worden niet alleen bereid te veranderen, ze worden er de motor van omdat ze ook willen groeien en zich achter de missie hebben gezet. Wie wordt gepromoot in dit model: mensen met meer wijsheid dan verstand, die zichzelf kunnen relativeren en zich ten dienste zetten van het geheel. Ze kunnen teams ontwikkelen en productieve culturen scheppen. De belangrijkste voorwaarde hiervoor is dat ze hun ego-behoeften overwonnen hebben, en zich in een dienende rol hebben gezet. Elders wordt de rol van maturiteit voor het ontwikkelen van goed leiderschap beschreven (5). Mensen met een beperkte maturiteit kunnen geen leiderschap bieden op het niveau van paradigma 4, zoveel wordt duidelijk. Hun ego-behoeften zitten in de weg om een coach te zijn. Merk op dat de definitie die door Hersey & Blanchard (situationeel leiderschap) aan coaching werd gegeven de volgende is: sturen + steunen. Dit denken past perfect in paradigma 2.

5) Paradigma 5: Zelfsturing

Vooral sinds de publicatie van het boek van Laloux (7) is een nieuwe denkwijze aan het groeien over leiderschap. We nemen het leiderschap weg van een individu, en leggen het bij de groep. Termen die hierin passen zijn ‘zelfsturende teams’, ‘gedeeld leiderschap’, ‘zelfregulering’ in al z’n varianten. Het is een ambitieus idee om de verantwoordelijkheid voor een team of organisatie volledig in de groep te leggen, en de vraag is dan ook of dit een haalbare kaart is. Hoewel in de literatuur gewag gemaakt wordt van spectaculaire resultaten op dit vlak, zal de toekomst moeten bewijzen of het niet eerder het vierde paradigma is dat gehanteerd werd. Daar is immers al voorzien dat empowerment toelaat dat er een gepaste autonomie ¨voor teams, operaties, medewerkers,…wordt afgesproken en geëvalueerd, in eerste instantie door de betrokkenen zelf.

"Hij die veel over anderen weet, kan geleerd zijn.

Maar hij die zichzelf begrijpt, is intelligenter.

Hij die meester is over anderen, kan machtig zijn.

Maar hij die zichzelf meester is, is nog machtiger."  (Lao Tse)

Om de haalbaarheid van dit paradigma goed in te schatten zal een scherp inzicht moeten verkregen worden in wat precies het voorwerp, en dus de toegevoegde waarde is van leiderschap. Maar we zullen ook een realistisch inzicht moeten krijgen in menselijk gedrag, zodat niet alleen een selectie kan gemaakt worden van voldoende mature mensen voor een dergelijke organisatie of team, maar ook over de manier om beperkingen op dat vlak op te vangen. De vraag is dus of in een tam of organisatie voldoende competenties kunnen ontwikkeld worden om met voldoende kennis, inzicht, en vaardigheden de vereiste breedte en diepte op het werkveld kan ontwikkeld worden, zowel voor de korte als voor de lange termijn.

Om de haalbaarheid en voorwaarden van paradigma 5 te onderzoeken, heb ik een aantal afzonderlijke teksten geschreven. (8) Hoe meer inzicht ontstaat in de mogelijkheden en beperkingen van menselijk gedrag, hoe meer dit lijkt te leiden tot de conclusie dat paradigma 5 mogelijkheden biedt op kleine schaal en mits een zeer strenge selectie van betrokkenen.  Men kan er in de praktijk wel dicht bij komen, maar dan vermoed ik dat dit is bij de gratie van een inspirerend leider die de juiste zaken inbrengt op het juiste moment om de gewenste groepsdynamiek te ontwikkelen. En dan zitten we in paradigma 4. Het bekende verhaal van Ricardo Semler zou hier wel eens een voorbeeld van kunnen zijn? (9)

Deze 5 paradigma’s komen in de praktijk voor als een mengeling, uiteraard met bepaalde accenten. Ze worden gedragen door de “dominante coalitie”, een intern netwerk van mensen die bepalend zijn voor de ‘beleids-kleur’. Hun ongeschreven consensus werkt als een zeef om bepaalde systemen, praktijken en voorstellen te selecteren tot ze binnen hun paradigma-mix passen. Ze werken ook als een magneet die bepaalde systemen, praktijken en voorstellen aantrekt. Paradigma’s hebben daarom een groot effect op de werkelijkheid. Ze zijn moeilijk te veranderen omdat, door de eraan verbonden criteria voor de selectie van leiders, een meerderheid van leidinggevenden ontstaan is die impliciet het bestaande paradigma goed gezind zijn. Deze beleidscultuur (visie) werkt als een magneet om veranderingen op dit vlak af te remmen. Bij een grondige vernieuwing van de leiding zou het kunnen dat de magneet omgekeerd begint te werken en de vooruitgang naar een hoger paradigma ondersteunt. Maar dan moet de onderlinge afstemming duidelijk op het nieuwe paradigma gericht zijn. Dit betekent niet dat paradigma’s alleen door deze magneetwerking kunnen veranderen. Maar dat is een apart vraagstuk! Dit overzicht kan misschien wel dienen als een basis voor zelfanalyse of diagnose.

Hugo Der Kinderen

16 december 2018

   

      (1)    Een mooi voorbeeld van “heroïsch leiderschap” is de film “Bravehaert”, die het historisch moment in beeld brengt waar de Schote onafhankelijkheid werd bevochten onder de  leiding van William Wallace.

      (2)    Zie hiervoor een afzonderlijke tekst op hugoderkinderen.blogspot.be,  waarvan een korte inleiding staat ‘ ‘TA – Hoe wordt samenwerking gemakkelijk?’

      (3)    Zie hierover een korte bijdrage op hugoderkinderen.blogspot.be’ onder de titel ‘Werken met competenties’

      (4)   Het  concept ‘Lerende Organisaties’ werd gelanceerd door Peter Senge,  The Fifth discipline. The art  and practice of the learning organization,  Double Day Currency, New York, 1990

Een lerende organisatie is er een die op collectief niveau zichzelf ontwikkeld door een gezamenlijk leerproces centraal te stellen. Dit vraagt, evident, meer dan een leerhouding of leerproces van de leiders.

  

      (5)   Principieel leiderschap werd als concept gelanceerd door Stephen Covey, Principle Centered Leadership, Simon & Shuster, London, 1992

      (6)   Zie een afzonderlijke tekst op ‘hugoderkinderen.blogspot.be’ onder de titel: Hoe mensen hun maturiteit ontwikkelen.

      (7)   F. Laloux, Reinventing Organizations,  Lannoo Campus, Tielt, 2015

      (8)   Zie op ‘hugoderkinderen.blogspot.be’:

      (9)   Semler R., Semco Sijl, Forum, Amsterdam, 1994