38. Overtuigingen en Paradgma's

Downloaden

Paradigma’s zijn denkstructuren, verzamelingen van theoretische modellen en overtuigingen die bepalen hoe er naar een bepaald stuk van de realiteit wordt gekeken. Het is de bril die we gebruiken om naar de realiteit te kijken. Voorbeelden zijn:

-          de neo-liberale kijk op de economie (met de centrale plaats van concurrentie, eigenbelang en ‘de onzichtbare hand’ ; één de oorzaken/oplossingen van de financieel-economische crisis van 2008;

-        -   de exact-wetenschappelijke en chemisch gefundeerde kijk op medische problemen;

-        -  de visie op leiderschap die gebaseerd is op biologische mechanismen van superioriteit en macht;

-        -   de visie op arbeidsorganisatie die gebaseerd is op specialisatie,  geïnspireerd is op het lopende-band systeem;

-        -  de ‘alternatieve’ manier om een duurzame economie op te bouwen (1);

-        -  de visie op motivatie door het gebruiken van externe stimuli zoals beloningen (als gevolg van het ‘Behaviorisme’

-        -  de centrale plaats van de psycho-analyse in de psychiatrie en het gebruik van chemische geneesmiddelen voor de behandeling

 "Mensen worden het meest bedrogen 

door hun eigen meningen."

(Leonardo Da Vinci)

Paradigma’s ontstaan als gevolg van algemeen aanvaarde kennis die op een bepaald moment wordt samengebracht, en die verder dient als basis om op verder te werken. Men stelt de uitgangspunten niet meer in vraag, omdat die in het verleden afdoende bewezen worden geacht. Het zou echter kunnen dat die uitgangspunten ondertussen achterhaald zijn door nieuwe kennis, of door omstandigheden die niet meer dezelfde zijn. Paradigma’s veranderen is een zeer moeizaam proces, en vraagt naast tijd ook zeer veel energie en synchrone gebeurtenissen is een sociale context. Het eigene van paradigma(s is inderdaad ook dat ze gedragen worden door meerdere mensen. Dat maakt het voor individuen moeilijk om als eerste of enige af te stappen van en bepaald paradigma, want die sociale druk zal groot zijn.

De hedendaagse visie op leidinggeven gaat voor een groot deel in tegen het heersende paradigma van het machtsdenken. Elders hebben we vijf paradigma’s over management en leiderschap op een schema gepresenteerd om de evolutie hierin in een tijdsperspectief te plaatsen.(2) In haar boek van 1989 heeft Marylin Ferguson (3) reeds overtuigend betoogd dat het systeemdenken in de 21^ste eeuw wellicht in alle wetenschappen de bestaande paradigma’s zal doen sneuvelen. Over de neurologische mechanismen achter paradigma’s is een zeer interessante analyse te vinden bij Ch. Jacobs (4). Deze analyse is voor een groot stuk een verklaring waarom veranderingen in paradigma’s zo moeizaam verlopen. Er moeten immers nieuwe combinaties in de hersenen ontwikkeld worden die de oude patronen verdringen.

Paradigma’s kunnen ook gezien worden als coherente verzamelingen van overtuigingen. Overtuigingen zijn regels of stellingen waarvan we denken dat ze juist zijn. Op deze manier hebben we een lange (geclusterde) lijst van overtuigingen in ons hoofd opgeslagen, en die als uitgangspunt van ons logisch handelen fungeren. In sommige gevallen is zelfs de consistentie binnen die lijst niet echt sterk, en lijkt het meer op een willekeurige verzameling, die soms min of meer samenhangt. Hoe dan ook, ze bepalen ons handelen, en maken dat we moeilijk te ‘overtuigen’ zijn van het tegendeel. De sterkste ‘box’ in de uitdrukking ‘out of the box thinking’ bestaat uit het geldende paradigma. Om ‘out of the box’ te denken, moet men z’n overtuigingen in vraag kunnen stellen.

Een nuttige manier om hier wat realistischer en productiever mee om te gaan, is te onderzoeken waar onze overtuigingen vandaan komen, op wat ze gebaseerd zijn. Het wordt dan een stuk gemakkelijker om het relatieve ervan in te zien, en er eventueel van af te stappen als dat nuttig blijkt. Waarom dat zo is, wordt in elders verklaard door de beschrijving van de stadia van gedragsverandering. (5)

Een eerste soort overtuigingen is ‘rationeel’. Ze zijn gebaseerd op betrouwbare informatie en komen tot stand op basis van weten en rationeel redeneren. Deze categorie noemen we ook wel’ kennis’. Deze overtuigingen zijn redelijk betrouwbaar, hoewel ze nog steeds aan een bepaald heersend paradigma kunnen verbonden zijn, met alle relativiteit daaraan verbonden. Ze worden wel vrij gemakkelijk veranderd als er nieuwe informatie beschikbaar komt. De belangrijkste reden is dat er weinig emotie met de bestaande overtuiging verbonden is. We doen een soort ‘re-processing’ en komen tot een andere conclusie, punt uit! In de praktijk zien we dat veel mensen, vooral leidinggevenden, er blijkbaar van uitgaan dat alle overtuigingen van anderen rationeel zijn, en dat ze dus kunnen veranderd worden door argumentatie en informatie. Daar steken ze dan ook behoorlijk veel tijd in, met heel veel frustratie tot gevolg. Er zijn inderdaad nog vier andere bronnen van overtuigingen, die niet rationeel zijn, en die dus ook op deze manier niet te veranderen zijn.

De tweede bron van onze overtuigingen zijn ervaringen. Wanneer we een bepaalde ervaring hebben, en wanneer die samengaat met een sterke emotie, dan zullen de conclusies sterke overtuigingen opleveren. Mensen die ooit grote angsten hebben uitgestaan in een bepaalde situatie, veroorzaakt door een bepaalde groep mensen, zullen ten aanzien van die mensen sterke vooroordelen – overtuigingen ontwikkelen. Hun verder handelen tegenover die groep mensen zal dan vooral het gevolg zijn van die overtuiging, en niet meer van de objectieve situatie waarin ze zich bevinden.

"Overtuigingen zijn gevaarlijker 

vijanden der waarheid dan leugens."

 (F. Nietsche)

Een derde bron zin overtuigingen die we hebben overgenomen van invloedrijke personen in ons leven. Van onze ouders bvb, maar ook van leerkrachten, onze eerste leidinggevende,… nemen we onbewust overtuigingen over. Mensen die voor ons als rolmodel fungeren worden gekopieerd, vooral in de eerste fasen van ons leven. We doen dat onbewust, maar het resultaat is wel dat onze manier van denken rond bepaalde onderwerpen op deze manier sterk wordt beïnvloed. Leidinggevenden groeien op die manier op in een bepaalde leiderschapscultuur, en nemen de overtuigingen over die daar aan de grondslag van liggen. Ze staan er niet bij stil dat deze denk- en handelwijze slechts één mogelijke optie is, want ze hebben nooit iets anders gezien. Dit is ook het mechanisme achter de internationale verschillen in leiderschapsdenken. Op deze manier blijven die verschillen ook zeer lang bestaan, want ze worden door alle betrokkenen in leven gehouden. Het is blijkbaar moeilijk om ‘uit de box’ te denken. Dat heeft zowel te maken met de verleiding (voorbeeldgedrag) als met sociale druk (de sociale omgeving verdraagt niet dat je anders denkt en/of handelt). De culturele omgeving waarin we opgroeien brengt op die manier bepaalde evidenties mee die we als normaal en, door onze behoefte aan houvast, zelfs als evident en noodzakelijk gaan beschouwen. In een omgeving waar we graag bij horen zullen we ons tot op zekere hoogte verplicht voelen om de aanwezige denkwereld te volgen. Tegen die stroom in roeien vereist een sterke persoonlijkheid, en dat is vooral een kwestie van durven, en niet van weten.

De vierde bron heeft te maken met het verdedigen van belangen of posities. Iemand die wil carrière maken in een bedrijf, zal zich meestal gewillig confirmeren aan de overtuigingen die deel uitmaken van de cultuur, niet alleen omwille van kopiëren als mechanisme, maar omdat dit een concreet carrièreperspectief geeft.

Iemand die graag met een grote auto rijdt (statusgevoelig, ego-behoeftig) zal gemakkelijk overtuigingen creëren dat deze ingrediënten noodzakelijk zijn om een positieve commerciële uitstraling te hebben. In de praktijk wordt er misschien helemaal niet gekeken naar de auto waar deze persoon zich mee verplaatst. De overtuiging is dus niet gebaseerd op feiten, maar om de emotionele nood om belangen te verdedigen. Het is duidelijk dat een lage maturiteit (veel onzekerheid, statusgevoeligheid en ego-gedreven levenshouding) een sterke emotionele drijfveer vormen om ondersteunende overtuigingen te ontwikkelen en vast te houden. Belangen worden dan immers primordiaal.

Een ander opmerkelijk voorbeeld is het gedrag van sommige jagers die zichzelf overtuigen dat ze met natuurbeheer bezig zijn omdat ze het niet kunnen laten omwille van de ‘kick’.

De vijfde bron is een bijzondere toepassing van “cognitieve dissonantie”, een psychische overlevingsmethodiek die beschreven werd door Festinger(6).  Dit is een bijzonder belangrijk mechanisme voor menselijk gedrag, zowel academici als voor praktijkmensen. Het mechanisme houdt in dat we het verschil willen reduceren tussen wat we enerzijds weten, en wat we anderzijds doen.

Dit verschil is namelijk bijzonder storend, want we weten in dit geval dat we de foute dingen doen. Het schept een gewetens-probleem, en dat moet opgelost worden. We moeten onszelf van die negatieve druk verlossen. Logischerwijze zouden we redeneren dat we dan ons gedrag aanpassen aan de normen die we kennen en relevant achten. Dit is in sommige gevallen echter vrij moeilijk. Het is dan eenvoudiger om onze overtuigingen aan te passen. We creëren onszelf dus overtuigingen die ons bestaande gedrag moeten schragen en verantwoorden. Dit mechanisme zal zich voordoen, telkens het een gedrag betreft dat we moeilijk kunnen veranderen. Alle externe bronnen van overtuigingen zoals hierboven beschreven, kunnen het mechanisme van ‘Cognitieve dissonantie’ in werking zetten. Telkens we een sterke reden hebben om een bepaalde overtuiging te volgen, zal ons eigen weten, de kennis, het moeten afleggen en gaat de overtuiging toch de kant uit van die sterke externe druk. Dit speelt natuurlijk het sterkst op het ogenblik dat de druk van binnenuit komt. Onze manier van ‘zijn’, onze persoonlijkheid is dikwijls de basis van ons gedrag.

 De reden hiervoor is dat het bijvoorbeeld gebaseerd is op temperament (onze verzameling van genetisch en biologisch bepaalde mogelijkheden en beperkingen) of op onze scripts, gedragspatronen die onze persoonlijkheid sterk kleuren (zie elders onder de hoofding ‘scripts’). Maar ook onze graad van maturiteit is erg bepalend voor ons gedrag, en zet dus dat mechanisme van ‘Cognitieve dissonantie’ in gang (zie elders over de rol van maturiteit).  Hoe dan ook, als we om bepaalde redenen ons gedrag kleuren op een bepaalde manier, en die drijfveer is sterk genoeg, dan zal ze onze manier van denken bepalen over dat onderwerp, uit pure zelfbescherming.

Ook erg fundamentele waarden, bestaande paradigma’s of erg diep zittende overtuigingen kunnen de oorzaak zijn van ‘Cognitieve dissonantie’. Een voorbeeld van dit laatste is een bepaald mensbeeld. Als dat mensbeeld inhoudt dat mensen als vijanden gezien worden, om welke reden dan ook, dan zullen andere overtuigingen hiermee compatibel moeten zijn. We zullen verder zien dat het bestaan van scripts in de praktijk zeer dikwijls het mechanisme van de cognitieve dissonantie werkzaam is. De betrokken personen, bvb met een controle-instelling, zijn zeer moeilijk te overtuigen van een andere benadering inzake leiderschap. De kans is groot dat ze om die reden deze tekst niet tot op dit punt gelezen hebben.

Deze visie op menselijke overtuigingen leunt sterk aan bij de benadering van NLP (Neuro Linguistisch Programmeren). Een uitstekende en vrij neutrale, nuchtere benadering van overtuigingen kan men vinden in het werk van Harry Palmer (7). Hij beperkt zich echter tot het sensibiliseren voor het belang van onze overtuigingen in ons leven, en op het relatieve karakter ervan. We hebben het nuttig geoordeeld om stil te staan mij e mechanismen die onze overtuigingen bepalen, om zo een instrument voor verandering (coaching) te onderbouwen.

Inderdaad, zodra men zich bewust wordt van de oorsprong van een bepaalde overtuiging, is het veel gemakkelijker om deze te relativeren. Wat ook helpt, is dit overzicht van observaties kritisch te bekijken, zodat het hele mechanisme van overtuigingen in het menselijk handelen duidelijker wordt, met inbegrip van de relatieve waarden van onze bestaande overtuigingen.

OBSERVATIES:

1.      We hebben overtuigingen nodig

2.      De inhoud ervan is zeer relatief

3.      We verdedigen ze met grote ijver

4.      We zoeken bevestiging: vorming van groepen

5.      We observeren de realiteit met onze overtuigingen als gekleurde filters

6.      Iemand overtuigen is niet gemakkelijk

7.      Een kleine minderheid van onze overtuigingen is betrouwbaar (rationeel)

8.      Hoe groter de behoefte iemand heeft om bevestigd te worden in zijn overtuigingen, hoe moeilijker het wordt om met die persoon samen te werken.

We hebben inderdaad overtuigingen nodig om het leven aan te kunnen. Het zijn fundamenten van onze keuzen, vastgelegd en steeds beschikbaar, zodanig dat we niet in elke situatie steeds op zoek moeten gaan naar de juiste manier om situaties te beoordelen. Het bestaan ervan maakt sneller beslissen en consistente beslissingen mogelijk, en mag daarom als een essentieel onderdeel van ons gedrag gezien worden.

Maar de inhoud is zeer persoonlijk. Door de combinatie van drijvende krachten wordt het resultaat een hoogst persoonlijke lijst van principes. Ze zijn inhoudelijk wel min of meer consistent, maar elke lijst is uniek. Elke lijst past bovendien min of meer in een paradigma, zeker indien de eigenaar van de lijst een sterke behoefte heeft om zich te conformeren aan zijn sociale omgeving.

"The definition of insanity

 is doing the same thing over and over 

and expecting different results."

(Albert Einstein)

Omdat ze zo essentieel zijn voor ons gedrag en omdat we ook een stuk van onze identiteit hieraan ontlenen, zullen we onze principes niet zomaar opgeven. We verdedigen ze alsof we onszelf verdedigen. Sterker zelfs, we willen ons omringd zien met mensen die onze overtuigingen delen. Bevestiging van onze overtuigingen is een vorm van zich aanvaard weten. Sociale geborgenheid is niet mogelijk als we ook op dit niveau geen steun ervaren. Wellicht daarom hebben we in onze moderne tijden dikwijls meer aansluiting met gelijkgezinden op afstand, dan met zeer dichtbij levende mensen (buren en familie). Religies zijn in die zin misschien een antwoord op een fundamentele menselijke behoefte van zich geborgen weten door gelijkgezinden. We kunnen op die manier ook beter het gedrag van anderen voorspellen, en ons op die manier ook veilig voelen.

Het omgaan met de realiteit wordt ook door onze overtuigingen vertroebeld. Wat er niet in past, wordt misschien wat ‘creatief’ of selectief geïnterpreteerd. Hoe lager de maturiteit van een persoon (zie elders), hoe meer die waarschijnlijk het eigen gelijk belangrijk vindt, en dus situaties selectief zal interpreteren om het eigen gelijk erin te zien. Dat betekent dat omgaan met een complexe realiteit, buiten de evidente zekerheden, dus ook bij het beoefenen van wetenschap of het omgaan met organisatieproblemen of religieuze onderwerpen, de eigen overtuigingen ons een stuk blind maken voor de werkelijkheid. We zien wat we willen zien. Hoe sterker de behoefte aan zelfbevestiging, hoe sterker dat speelt, en hoe meer we ons in een soort ‘ballon’ bevinden met een beperkt zicht op de realiteit. Creatief zijn en 'out of the box thinking’ is dus ook gebonden aan de het kunnen relativeren van de eigen overtuigingen, en is ook gebonden aan maturiteit zoals verder zal blijken. Maar het lijkt wel een belangrijke vaardigheid in het ontwikkelen van kennis.

Op deze basis zouden we twee verschillend definities kunnen geven van ervaring:

-          het aantal maal dat iemand z’n bestaande overtuigingen bevestigd heeft door het selectief observeren van de realiteit.

-          het aantal maal dat iemand z’n overtuigingen veranderd heeft omdat ze bleken niet productief of correct te zijn.

De ervaring van laag-mature mensen is daarom niet echt een pluspunt! Het is eerder een hardnekkig probleem.

De gevolgen van deze vaststellingen is dat mensen overtuigen geen eenvoudige aangelegenheid is. Hoe graag we het ook zouden willen, mensen zitten niet te wachten om hun eigen overtuigingen aan de kant te schuiven en de uwe over te nemen. We steken er gemiddeld nochtans veel energie in om dat toch te bereiken, en opnieuw, hoe lager de maturiteit van bvb een leidinggevende, hoe meer energie deze daar zal insteken. De resultaten zijn meestal erg teleurstellend, ook als we logische en rationele argumenten gebruiken en een grote verbale vaardigheid inzetten. De meeste overtuigingen van mensen zijn immers niet gebaseerd op ratio (hooguit 15 %?), maar op de vier andere elementen hierboven beschreven. Het is dus naïef om te veronderstellen dat ze met een andere ratio kunnen veranderd worden. De andere motieven zijn sterker en liggen dieper verankerd, en zullen het daardoor meestal halen. tenzij men natuurlijk bewust in een coaching-proces duikt waarbij men expliciet de eigen overtuigingen in vraag stelt. In dat geval bestaat er een behoorlijke kans dat verandering plaatsvindt. NLP trainingen zijn daarop gericht, tenminste als ze niet een dekmantel zijn voor andere vormen van gedragsreflectie.

"In diepste zin zijn geschillen 

een debat tussen twee gevangenen."

(Krishnamurti)

In plaats van onze energie te steken in het veranderen van de overtuigingen van anderen, (wat polariteit stimuleert) kunnen we ons misschien beter richten op het zoeken naar overeenkomsten en gemeenschappelijke acties. Het is finaal niet belangrijk wie gelijk heeft, maar waar we het over eens kunnen worden om te proberen. Zolang mensen blijven hangen in de strijd om het grote gelijk, is er sprake van negatieve energie, en zijn de resultaten zwak. Zie ook elders bij de beschrijving van het mechanisme van de Transactionele Analyse. Zodra men zich richt op afspraken, ook al wijken die dan af van het eigen idee, blijft vooruitgang mogelijk. We zien deze aanpak terugkomen in het deel waar we het hebben over besluitvorming en het inbouwen van participatie.

Het nuttig om vast te stellen dat een persoon die wel aan het eigen gelijk blijft vasthouden, en probeert de eigen overtuigingen op te dringen aan anderen, een moeilijk persoon is om mee samen te werken. Niemand ijkt ernaar uit om een dergelijke persoon als zijn leidinggevende of als zijn medewerker te hebben. En dit is ongeacht of die persoon gelijk heeft of niet!

Het mechanisme om overtuigingen te ontwikkelen leidt ertoe dat we grofweg drie groepen van overtuigingen hebben: een wereldbeeld, een mensbeeld en een zelfbeeld. Alle drie zijn ze erg bepalend voor onze houding en omgang met het leven, en dus ook voor de resultaten die we instaat zijn om te bereiken.

Het wereldbeeld geeft ons een perceptie van de omgeving waarin we leven, en welke dynamieken tot welke resultaten leiden. Het is bepalend voor onze selectie in strategieën die we ontwikkelen voor overleven, succes, .. maar ook voor onze standpunten inzake milieu, klimaatopwarming, koopgedrag,…

Ons mensbeeld is zeer bepalend voor onze sociale gedragingen. Geloven we dat mensen goed zijn, of dat eerder het kwade primeert; Zijn mensen concurrenten tot zelfs niet te vertrouwen vijanden (of tegenspelers), of juist bondgenoten. Gaan we uit van een idee dat iedereen hetzelfde functioneert, of zien we verschillen en kunnen we daar een realistische consequentie aan verbinden? Het bepaalt ook onze focus op verbondenheid, concurrentie, liefdadigheid of veroordeling.

Het zelfbeeld is erg bepalend om onze plaats in die twee vorige beelden te vinden. Zonder een positief zelfbeeld wordt het moeilijk overleven, zeker als de het wereldbeeld en het mensbeeld eerder bedreigend en gevaarlijk gepercipieerd worden. Dan zal de aandacht gaan naar competenties die nodig zijn om de sociale strijd te winnen. Zo wordt misschien wel een groot ego gestimuleerd; een zelfoverschatting die zelfs narcistische proporties kan aannemen.

Tot slot nog enkele voorbeelden van overtuigingen die erg levensbepalend kunnen zijn:

OVERTUIGINGEN – voorbeelden

1-      ‘het leven is een strijd’

2-      ‘business is war’

3-      ‘alle mensen zijn egoïstisch’

4-      ‘het is niet belangrijk wat je kent, maar wie je kent’

5-      ‘promotie is een beloning voor goede prestaties/gedrag’

6-      ‘als ik mijn baas confronteer met zijn fouten, wordt ik ontslagen’

7-      ‘ik ben te oud om nog een nieuwe job te vinden’

8-      ‘als je een misdadiger hard genoeg straft, zal hij zijn gedrag veranderen’

9-      ‘de beste job in de wereld is een job voor de overheid’

10-  ‘het ideale leven is er een van niets doen’

11-  ‘als ik hard werk zal ik tijdens mijn pensioen kunnen genieten en uitrusten’

12-  ‘als ik een diploma heb, hoef ik voor de rest niets meer te bewijzen’

Voor elk van deze overtuigingen, zoals ook voor alle andere, kan men zich twee interessante vragen stellen:

-          hoe komt iemand aan zo’n overtuiging? (gebruik de vijf mogelijke bronnen hierboven beschreven)

-          wat zijn de gevolgen als men deze overtuiging hanteert?

Hugo Der Kinderen (januari 2019)

(1) Peter Tom Jones, Terra Reversa, De transitie naar rechtvaardige duurzaamheid, Epo, Berchem, 2009

(2) Zie ‘Vijf paradigma’s voor leiderschap’ op hugoderkinderen.blogspot.be

(3) M. Fergusen, De Aquarius samenzwering, Ank-Hermes, Deventer, 1989

(4) Charles Jacobs, Waarom feedback niet werkt, Paradigma, Amsterdam, 2010

(5) Zie ‘ De dynamiek van gedragsverandering’ op hugoderkinderen.blogspot.be

(6) zie bvb. M. Vervoort, Pioniers in de psychologie, Nijgh & Van Ditmar, Amsterdam, 2000

(7) Harry Palmer, Leven vanuit vrije wil, Bruna, Utrecht, 1995