Downloaden
De Deming cirkel is ontwikkeld in de context van het
kwaliteitsbeleid. Het is een manier om kwaliteitsverbeteringen te realiseren.
De vier letters PDCA staan voor Plan, DO, Check, Act. Het betekent dat je een
plan maakt, vervolgens aan de slag gaat om het uit te voeren, en dan
controleert of het beoogde resultaat bereikt werd, om dan bij te sturen als dat
niet voldoende het geval is.
Als deze methodiek, die op zich zeer waardevol is in zijn
context, ook breder wordt gebruik op het niveau van beleid, en gebruikt wordt
om een lerend organisatie te onderbouwen, loopt er iets mis. Het operationeel
realiseren van iets volgens de criteria die werden vooropgesteld, is een andere
opdracht dan een leerproces in een organisatie realiseren. Dit laatste is veel
ruimer.
Wat aan een plan vooraf dient te gaan, en niet in het PDCA
concept is opgenomen, is:
-
De visie die aan de grondslag ligt van het plan,
en die het ‘waarom’ van dat plan moet leveren. Dit moet aangeleverd worden door
de missie van de organisatie en het organisatieconcept dat ontwikkeld werd om
hieraan tegemoet te komen.
-
De strategische betekenis van het plan, en dus
ook de prioriteit en belang die eraan gegeven worden, en de relaties met andere
doelstellingen en plannen, inclusief timing;
Om een echt leerproces te beschrijven en te ontwikkelen,
dient gestart te worden met “willen”. Dat betreft: motivatie, ambities, opdracht,
strategie, intenties, lange termijn,…. Pas als het “willen” voldoende aanwezig
is, en kwalitatief voldoet, kan een goed plan gemaakt worden.
Kritisch gesteld: we kunnen dat “willen” ook als deel van
het plan zien. Maar ja, zo los je natuurlijk alles op. Als we aan één woord
verschillende betekenissen geven, dan scheppen we verwarring in plaats van
duidelijkheid. Dan beginnen, in dit geval, strategische en operationele
doelstellingen en processen te vervagen, en vult iedereen het in de praktijk in
naar eigen inzicht. Te veel beleidsmakers denken dat ze beleidsmatig bezig zijn
terwijl ze vooral in een operationele focus werken. Ze zijn zich van de achterliggende
strategische vragen niet bewust, en zullen dus op dat punt tekortschieten.
Wat in de ‘Check’ ontbreekt om er een breder beleidsmatig
proces van te maken, is het volgende:
-
Was het wel een goed plan? Is het resultaat dat we bereikt hebben, zelfs als
het voldoet aan het plan, een vooruitgang in de richting waarin we strategisch
werken, en waren de inspanningen de moeite waard?
-
Zijn de doelstellingen van het plan nog relevant
op het moment dat we ze bereiken, of valt er iets te leren over de manier waarop
we plannen maken?
-
Wiens doelstellingen hebben we nu gediend?
Strookt dat met onze missie?
Case: Op een directieraad werd de voortgang van het ISO 9000
project besproken. Iemand vraagt: “Wie gelooft echt dat we de kwaliteit van
alles wat we doen zal verbeterd zijn als we dit proces afgerond hebben?
Niemand, zo blijkt. Nieuwe vraag: “Is er dan een andere dwingende reden waarom
we dit doen?” Neen, zo blijkt. Nieuwe vraag: “Waarom doen we dit dan?” Twee
maand later werd het project geschrapt als niet relevant. Er zat duidelijk wat
fout op het niveau van het “willen”, de drijfveren achter het opstarten van het
project. Dit soort van evaluatie is breder dan de “check” of het plan
gerealiseerd wordt. Daar zit de echte dynamiek van een lerende organisatie. Men
heeft geleerd dat werkprocessen die niet gestandaardiseerd zijn, en moeten
blijven, niet met een kwaliteitsbenadering ‘stijl ISO 9000’ kunnen verbeterd
worden. In een dienstverlening (en zeker bij uitbreiding in een zorg-omgeving),
zijn de processen te divers en de context te onvoorspelbaar om oplossingen te
standaardiseren. Nieuwe versies van kwaliteitssystemen hebben dat wel proberen
op te vangen en leggen meer het accent op bevoegdheden. Maar beleidsmatig
‘leren’ gaat verder dan PDCA.
Als we dit toe te passen op onderwijs dan blijkt PDCA goed
te werken zolang het doel is ‘lesgeven’. Dan zitten we puur in de operationele
optimalisatie (kwaliteitsbeheer). Als het doel van de school wordt
geherdefinieerd naar ‘kinderen ontwikkelen’ dan wordt plots de relevantie van
het lesgeven een heel andere. Misschien is het dan helemaal niet meer zo
belangrijk dat bepaalde systemen werken zoals ze bedoeld waren, en verschuift
de pedagogisch visie zich naar ander vormen van begeleiding en ondersteuning.
Zelfs de organisatiestructuur moet er dan eventueel aan geloven, ook al was die
nagenoeg perfect geïmplementeerd volgens het oude concept. (bvb vakgroepen).
We redden ons natuurlijk mooi als we dan spreken van een
PDCA op een hoger plan, het strategische wordt ook voorwerp van een PCDA
cyclus. Naar mijn smaak moeten dan zeker de woorden ‘plan’ en “check’ vervangen
worden. Van ‘act’ zou ik dan ook in deze context eerder ‘adapt’ maken.
En wat die ‘do’ betreft; ik geloof veel meer in ‘proberen’.
Dat houdt in dat je blijft zoeken naar alternatieven, ook als die niet in het
plan stonden, om je doel/resultaat te bereiken als er zich onverwachte
moeilijkheden voordoen. Die dimensie heeft alles te maken met betrokkenheid, en
maakt het verschil met een operationele gehoorzaamheid aan een plan.
Vergeet niet dat de PCDA cyclus ontstaan is in
productiebedrijven.
Conclusie:
Een echt leerproces begint bij ‘willen’ met alle visies en
drijfveren die eraan ten grondslag liggen.. Vervolgens proberen we iets te
realiseren en we gebruiken daarvoor een plan, actie, opvolging en bijsturing.
Als derde stap komt de evaluatie en waardering. Op basis van dat resultaat
wordt alles in vraag gesteld, en wordt het ‘willen’ bijgestuurd’, eventueel
bevestigd. Het relatieve belang, de visie, mogelijke alternatieve plannen,….
Alles kan op dat moment deel uitmaken van het echte leerproces. Inclusief soms
ingrijpende veranderingen van beleid.
Dit heeft te maken met het verschil tussen ‘efficiëntie’ en
‘effectiviteit’, iets wat veel mensen zich ook niet realiseren. En daarom
gebruiken ze die termen ook door elkaar. Efficiëntie is de ratio tussen
resultaat en middelen. Effectiviteit gaat over de juiste dingen doen.
Hugo Der Kinderen
Maart 2019
Geen opmerkingen:
Een reactie posten