45. Sociocratische besluitvorming (1)

Downloaden

Uit de analyse van de nadelen en beperkingen van zowel compromissen als van eenzijdige besluiten wordt duidelijk dat we op zoek zijn naar een betere methodiek.  Deze zou expliciet de kwaliteit van de beslissing en tegelijk de acceptatie van de betrokkenen centraal moeten stellen. Dit moet lukken met een beetje gezond verstand en een dosis discipline. De “sociocratie” als begrip biedt hier aanknopingspunten. De sociocratische verenigingen die bestaan in de Scandinavische landen (blijkbaar ook in Canada en Nederland) demonstreren eens te meer dat het machtsgebruik dat in de cultuur inzake leiderschap ingebed is, een oorzaak is van slechte eindkwaliteit, maar dat even terzijde. We proberen op basis van de sociocratische idee, gekruid met wat praktijkervaring, een eigen “sociocratisch alternatief” als methodiek te formuleren.

“De democratie laat de passies de vrije loop,

 en biedt geen plaats voor de deugd.”

Plato

Deze methodiek omvat een aantal basisspelregels. Samengevat zijn dat de volgende:

	SOCIOCRATISCHE BESLUITVORMING
1	Breng de juiste mensen aan de tafel. Trapsgewijze deelname volgens het mandaat en de betrokkenheid. Geen vervangende vertegenwoordiging.
2	Begin de bespreking van complexe problemen met een brede beeldvorming. Ga dan verder over naar oordeelsvorming en besluitvorming. Gebruik indien nodig meerdere vergaderingen
3	Geef extra aandacht aan afwijkende (verschillende) ideeën.
4	Luister actief om zeker te zijn dat de boodschap juist begrepen wordt.
5	Zoek in elke bijdrage naar elementen die het besluit kunnen verbeteren.
6	Indien je zoiets vindt, benoem en bevestig dat dan expliciet. Leg het verband met de doelstelling. Indien niet, dank voor de bijdrage, maar parkeer de idee.
7	Bewaak de doelgerichtheid. Vraag naar de relevantie voor het doel. Marginaliseer voorkeuren, belangen en stijlen.
8	Herformuleer de voorlopige besluiten telkens ze verrijkt worden.
9	Als er geen nieuwe bijdragen komen, stel dan de uitzonderingsvraag: Wie zou er niet kunnen mee leven dat we het zo proberen?
10	Proces-gerelateerde storingen verdienen voorrang
11	Tolereer geen sabotage (persoonlijke agenda’s, emoties, afrekeningen,…)
12	In geval van dilemma, zoek externe referentiepunten (eventueel een werkgroep).
13	Indien de tijd dringt, geef een expliciet mandaat aan een beperkte groep.

Enkele elementen verdienen een korte toelichting:

Het element ‘mandaat’ in punt 1 Is belangrijk. Het betekent dat mensen aan een vergadering of besluitvorming deelnemen met een duidelijke betrokkenheid bij het onderwerp en een afgelijnd mandaat. Dit mandaat hoeft niet totaal te zijn, in die zin dat je besluit of akkoord ook automatisch de hele organisatie bindt. Als er geen zorgvuldig mandaat aan de basis ligt, sluit men de ‘getroffenen’ uit van participatie, en dat zal zich nadien bij de gedragenheid van de genomen beslissingen wreken. Werken met vertegenwoordigers brengt dus mee dat het participatieve proces in twee stukken is opgedeeld, en dat men start met het gedeelte aan de basis, het geven van het mandaat. Na de besluitvorming komt de gemandateerde opnieuw bij zijn groep om niet alleen verslag uit te brengen, maar tevens om de participatie af te sluiten. Dit laatste kan, afhankelijk van de genomen besluiten, best een moeilijk punt zijn.

De gemandateerde besluitvormers moeten in het besluitvormingsproces met hun kennis van zaken mee de oplossingen uitwerken. De hele groep besluitvormers moet de nodige en steun verlenen aan de gemandateerden om de laatste fase van de participatie rond te maken. Indien men dit niet doet, en de besluitvorming beperkt tot het maken van de beslissing in de kleine groep besluitvormers, laat men het tweede deel over aan de gemandateerden en mist men een groot stuk impact op de uiteindelijke totale kwaliteit van de besluitvorming.

De ‘beeldvorming’ bij regel 2. Betekent dat men een complex probleem steeds moet proberen te vatten in een totaalbeeld. Aanvankelijk kan dat volstaan in grote lijnen, details kunnen nadien worden toegevoegd. Het artificieel reduceren van complexe problemen tot eenvoudige dilemma’s, is een soort machtsgreep, en wordt door sommige mede-besluitvormers niet in dank afgenomen. Vooral als hiermee elementen worden weggemoffeld die voor hen persoonlijk belangrijk zijn, wordt hiermee weerstand opgewekt, wat de meer negatieve versie is van gebrek aan acceptatie.

Het is pas in de fase van de oordeelsvorming dat men de belangrijke van de minder belangrijke argumenten en aspecten onderscheidt. Daarna komt de besluitvorming. De overgang van de ene op de volgende fase wordt best concreet gemaakt door de voorzitter. Slechts dan worden de bijdragen van de deelnemers gesynchroniseerd tot een nuttig geheel. Onduidelijkheid en vermenging van deze fasen vertroebelt het besluitvormingsproces door het stimuleren van non-communicatie. Dit sluit aan bij de algemene regel: maak steeds het proces doorzichtig.

Bij regel 3. Worden afwijkende ideeën, of alle verschillende ideeën, expliciet toegelaten en getoetst op hun potentieel. Hier wordt in belangrijke mate gewerkt aan de uiteindelijke acceptatie. Niemand heeft op deze manier immers de ervaring dat de eigen ideeën worden weggedrukt door het spel van de macht.

Regel 5. Deze regel stelt dat men moet zoeken naar elementen die het besluit verbeteren. Dit moet natuurlijk niet alleen door de voorzitter gebeuren. Naarmate de hele groep beter afgestemd is op deze methodiek, zal iedereen daartoe een bijdrage leveren, en wordt de kans op slagen daardoor groter. Het is duidelijk dat in deze fase van het proces de kwaliteit van het besluit bewaakt wordt.

Door regel 6. wordt weer expliciet gewerkt, zowel aan de intrinsieke kwaliteit (wat is de bijdrage tot de doelstelling of opdracht) als aan de acceptatie (dit is wat ik heb bijgedragen).

Bij regel 7 wordt dat nog eens veralgemeend. Vooral het elimineren van voorkeuren en belangen is moeilijk. Dit zijn twee elementen die misschien op het eerste gezicht geen bedreiging vormen voor de acceptatie, maar schijn bedriegt! De niet-aanbrengers van deze elementen zijn niet gelukkig met het feit dat ander besluitvormers hun voorkeuren of belangen kunnen doordrukken. Het stimuleert dus de polariteit, en die moeten we juist verminderen. De invloed van voorkeuren en belangen op de intrinsieke kwaliteit is duidelijk negatief. Het verband met de objectieve opdracht of het gemeenschappelijk belang wordt dan immers helemaal onderschikt aan eigenbelang of subjectieve gevoelens. In gezonde besluitvorming tracht men een besluit te formuleren op basis van betrouwbare kennis die wordt samengebracht in een geheel dat op rationele manier een link legt met doelstellingen. Alles wat daar storend voor werkt, zou moeten vermeden worden. Hier zit uiteraard een belangrijk probleem in het macro-systeem waarin men functioneert. Als men een context heeft waar de belangen vooraf gegroepeerd zijn in partijen, die bovendien op voet van gespannenheid leven om diverse redenen, wordt het natuurlijk moeilijk om op het moment van besluitvorming al deze nadelen plots ongedaan te maken. (dit maakt dat in elk politiek systeem waar de polariteit tussen partijen stek ontwikkeld is, he gebruik van sociocratische besluitvorming moeilijk is.)

Bij regel 9. Wordt de uitzonderingsvraag gesteld, als een expliciete manier om de polariteit te vermijden. Als je vraag wie voor en wie tegen is, schept dat opnieuw polariteit, minder goed dus. Het nodigt opnieuw uit om de verborgen agenda’s en belangen te laten wegen. Het doel van de uitzonderingsvraag is te achterhalen of er nog een inzicht of kennis aanwezig is die niet werd gebruikt bij het voorliggend besluit, en die toch belangrijk is. Het is dus eens te meer een toets naar intrinsieke kwaliteit.

Regel 10. Stelt dat proces-gerelateerde storingen eerst moeten opgeruimd worden alvorens verder te werken. Dit grijpt terug naar een algemene wijsheid: als het proces fout zit, zal ook het resultaat niet deugen. Processtoringen negeren en doorgaan, is dus zoiets als de kop in het zand steken. En dat is, zoals nogal breed wordt aangenomen, niet zo wijs.

De struisvogel die zijn kop in het zand steekt,

heeft een veel groter probleem dan zijn beperkt zicht.

Zijn achterwerk is een enorm doelwit.

(Ricardo Semler)

Hugo Der Kinderen

      (1)    Ter inspiratie: Endenburg Gerard, Sociocratie,: het organiseren van besluitvorming, Eburon, Delft, 2002,