Downloaden
Zelfsturende of autonome teams zijn de nieuwste hype in het
organisatielandschap. Deze structuur belooft een grotere betrokkenheid en
motivatie, gekoppeld aan een beter welbevinden van de medewerkers omdat het
zelfregelend vermogen toeneemt. Zeker in vergelijking met onze traditionele
hiërarchische organisatie is meer empowerment overduidelijk een stap in de
goede richting. Maar te veel naïviteit leidt tot ongelukken. Niet iedereen is
in staat om te functioneren met een grote autonomie.
Als we dat even proberen te concretiseren door een lijstje
van competenties die mensen zouden moeten hebben om in een team met veel
autonomie bij te dragen tot het succes van dat team. We leven immers in het
tijdperk van de competenties.
Domeinkennis
Het is essentieel dat men het werk kant, en de nodige kennis
heeft om het goed te doen. Louter theoretische kennis is hier onvoldoende;
praktijkervaring is nodig.
Context inzicht
Het werk op zich kennen is onvoldoende. De omstandigheden
waarin het werk moet gedaan worden spelen altijd een grote rol. De context
bepaalt immers welke acties aangewezen zijn, hoe men de dingen moet aanpakken,
hoe men betrokken personen erbij betrekt,…
Doelgerichtheid
Een duidelijk inzicht in de doelstelling, en dat mag
ambitieus zijn, is noodzakelijk. Maar ook het vermogen om dat doel steeds in de
gaten te houden, en zich niet te verliezen in niet-relevante zijdelingse
problemen, is essentieel. Het hoeft niet te leiden tot drammerigheid, maar
focus is wel nodig.
Emotionele stabiliteit
De grootste verleiding om onproductief te worden is wellicht
de emotionele druk die ontstaat in een team. Dat kan door de moeilijkheid van
de opdracht zijn, maar ook door de relaties in het team. Als die emotionele
druk de aandacht en energie opslorpt, dan is er van productief gedrag geen
sprake meer. Alle energie gaat verloren in het gebrek aan emotionele
stabiliteit.
Relativeringsvermogen
Niet alle zaken zijn even belangrijk en kunnen tegelijk
aangepakt worden. Bovendien zijn de stijlen, de kennis, de overtuigingen, de persoonlijkheden
in een team erg verschillend. Teamleden die alles ‘nu’ willen en ‘perfect’,
kunnen zich waarschijnlijk niet vinden in deze complexiteit. Hun rigide houding
zal de teamfocus ondermijnen.
Leervermogen
Als een team veel autonomie krijgt, dient het ook zichzelf
te evalueren. En dit moet niet alleen leiden tot relativeren en sociale steun,
maar vooral tot leren uit de fouten en tekortkomingen. Nieuwe inzichten opdoen,
en vasthouden voor de toekomst, omzetten in afspraken en er blijven naar verwijzen,
zijn dan erg noodzakelijke competenties. Van overtuiging kunne veranderen en
andere gewoonten aankweken zijn zichtbare symptomen van deze competentie.
Communicatie
De teamleden moeten productief communiceren om de nodige
afstemming te krijgen over doelstellingen, werkwijzen, werkverdeling, …
Individuele communicatie is de bouwsteen. En het is dus veel meer dan praten of
ventileren. Het is doelgericht afstemmen, moeilijke zaken respectvol
communiceren; feedback geven en ontvangen.
Luistervaardigheid
Om samen te werken moet men kunnen luisteren. Als dat niet
kan, zal het eigen gelijk belangrijk zijn, en zullen collega’s het al snel
opgeven om te proberen afspraken te maken.
Complexiteitsbeheersing
Zodra situaties moeten ingeschat worden en het relatieve belang
van bepaalde aspecten moet bepaald worden, is de complexiteit een uitdaging.
Mensen die niet met complexiteit overweg kunnen, en de neiging hebben om zaken
één-dimensioneel en binair te beoordelen, zullen deze complexiteit geweld
aandoen.
Kritische instelling
Een team dat autonomie heeft, zal zelf moeten evalueren, op
welk vlak dan ook. Als men steeds hetzelfde blijft herhalen, zal de kwaliteit
van de zelfsturing eronder lijden.
Organisatie inzicht
Zichzelf organiseren is wellicht een basisopdracht voor een
zelfsturend team. Een minimum aan praktisch inzicht in hoe de taken best
georganiseerd worden om iets te doen werken, is essentieel. Wie het daar
moeilijk mee heeft, zal snel afhaken.
Kostenbewustzijn
Autonomie betekent al snel dat beslissingen moeten genomen
worden met financiële consequenties. Deze moeten uiteraard goed beheerd worden
om de beschikbare kaders te respecteren.
Zelfvertrouwen
Wie weinig zelfvertrouwen heeft, mist waarschijnlijk ook het
vermogen om zich actief in het teamoverleg te mengen. Volgzaamheid en
passiviteit zouden het gevolg kunnen zijn, en dat is geen bijdrage tot
zelfsturing.
Bescheidenheid
Al te zelfzekere mensen, die zichzelf en hun ideeën
overschatten, zijn een probleem in een zelfsturend team. Om samen tot een goede
oplossing te komen zou elk teamlid zich bewust moeten zijn van de eigen
beperkingen.
Openheid
Om tot goed overleg en goede zelfevaluatie te komen zal het
nodig zijn om zaken bespreekbaar te maken. Alles wat resultaat bepalend is,
moet meetellen in afspraken en evaluatie. Een gebrek aan openheid maakt dat een
medewerker niet mee kan in dit proces, en daardoor een rem wordt in het
teamwerk.
Flexibiliteit
Zelfsturing vereist dat het team zich aanpast aan de
mogelijkheden en beperkingen. Te sterk vasthouden aan vaste routines is nefast,
vooral op langere termijn.
Samenwerking
Heel veel van de genoemde competenties zijn bepalend voor
het vermogen om samen te werken. Het is essentieel dat doelgericht samenwerken
sterk genoeg ontwikkeld is bij elk van de teamleden.
De ervaring met reorganisaties in de richting van
zelfsturing (zachte kanteling) leert dat mislukkingen vaak het gevolg zijn van
slechte aanpak en organisatie door de leiding van de organisatie. Maar de
eerlijkheid gebied ons om de oorzaak ook soms te leggen bij het onvermogen van
de teamleden om de geboden ruimte effectief te gebruiken. Het getuigt van een
te naïef mensbeeld om niet te zien dat de vereiste competenties soms niet in
voldoende mate aanwezig zijn.
Overigens verdenk ik sommige leidinggevenden ervan om vooral de verantwoordelijkheid over het leiderschap kwijt te willen. Als men voelt dat men in deze rol
tekortschiet, is het soms verleidelijk om te geloven in de mogelijkheden van
zelfsturing. Als het dan mislukt, heeft men tenminste een zichtbaar bewijs
geleverd dat men mee was in de moderne trend, en dat de fout dus duidelijk bij
het team ligt. Voor alle duidelijkheid: bij 'empowerment' is het inschatten van
het vermogen van de medewerker om de geboden bevoegdheden te kunnen dragen, een
verantwoordelijkheid van de leiding! Zelfoverschatting van medewerkers is een
slecht excuus om dat niet of slecht te doen.
Om een goede inschatting te maken zou elk teamlid op deze
competenties moeten ingeschaald worden. Grofweg lijkt een score van 7 op 10 als
gemiddelde aangewezen, zonder scores onder de 5. Uiteraard is deze norm
afhankelijk van de graad van autonomie. Autonomie van teams is geen binaire
keuze, alles of niets. Het gaat over een precieze afspraak van
verantwoordelijkheden en bevoegdheden die in het team liggen.
Hugo Der Kinderen
Geen opmerkingen:
Een reactie posten