Downloaden
Deze beide concepten zijn actueel bijzonder in trek bij het
herdenken van organisaties. Het onderscheid tussen beide is dikwijls niet heel
duidelijk, dus enige toelichting lijkt wel nuttig.
Een gekantelde organisatie is een organisatie die
procesmatig is gestructureerd. Dit betekent dat de structuur (de manier waarop
verantwoordelijkheidsgebieden zijn afgebakend) horizontaal door de organisatie
loopt. De structuur volgt de processen; het geheel van activiteiten dat
samengenomen een bepaald resultaat oplevert. Dat staat dus in schrik contrast
met de functionele organisatie waar de structuur bepaald wordt op basis van
specialisatie. Mensen en activiteiten van dezelfde soort worden in de structuur
gegroepeerd. Dat leidt tot verticale zuilen waarin de aspecten van de
organisatie zijn gegroepeerd; bvb administratie, financies, logistiek, verkoop,
zorgverlening, aankoop,… Het is de traditionele manier om organisaties te
ontwerpen, voortbouwend op de inzichten en concepten van Taylor, Fayoll en vele
anderen die tijdens de industriële revolutie als ingenieur gezocht hebben naar
efficiëntie verhogende organisaties. En inderdaad, als het gaat over fysieke
activiteiten, met een repetitief karakter, en voorspelbaar in hun methodiek en
doelstellingen, is deze functionele aanpak kostenvoordelig. Het leidt wel tot
afstompend werk, maar dat was in het verleden bijzaak en de lange-termijn
effecten werden in de concurrentie-drift en in hiërarchische organisaties niet
ernstig genomen.
Naarmate men evolueert naar meer dienstverlening en
zorgverlening worden methodieken minder standaard, doelstellingen krijgen een
flexibele invulling in functie van klanten of situaties, en de “machine” manier
van organisaties bouwen blijkt niet meer te voldoen. Men gaat het proces
centraal stellen, zodat de nodige flexibiliteit, kwaliteit, en klantgerichtheid
kan primeren boven vaste routines. Dat betekent dat medewerkers die een
bijdrage leveren in een bepaald proces, zo dicht mogelijk bij elkaar moeten
gebracht worden, en zeker tot een team behoren dat als dusdanig ook
functioneert. De werkorganisatie wordt dan horizontaal in plaats van verticaal.
Dat is kanteling.
Het gevolg van kanteling is dat teams een meer diverse
samenstelling krijgen omdat alle relevante competenties erin aanwezig moeten
zijn. Om een goede flexibele samenwerking te verkrijgen worden teams dus
geconfronteerd met de multi-disciplinariteit die daar het gevolg van is. Dat
levert een bijkomende moeilijkheid op: samenwerken is namelijk gemakkelijker
als medewerkers een zelfde soort benadering hebben, een gelijkaardige kennis
gebruiken, en ook zeer gelijkaardige dingen samen moeten doen. In een
multi-disciplinair team ontstaat dus en uitdaging van complementair functioneren.
Het is dan ook logisch dat er een hype ontstaat in het onderkennen van
verschillen tussen persoonlijkheden door gebruik te maken van modellen zoals
MBTI, Insights, en andere eenvoudige kapstokken om mensen in soorten op te
delen naargelang hun persoonlijkheid, manier van denken, en de verschillende
competenties die daarmee samen gaan.
De idee van zelfsturende teams (autonome teams) is een ander
concept. Het heeft als basisidee dat bevoegdheden om beslissingen te nemen meer
in de teams zelf gelegd wordt, en niet bij de leiding. Door het
competentie-denken van de jongste decennia heeft de leiding van organisaties
ook meer oog gekregen voor het optimaal gebruiken van die competenties van
medewerkers. Het begint geleidelijk door te dringen dat medewerkers niet het
beste van zichzelf geven door gehoorzaam te zijn aan instructies van de
leiding. Ze kunnen zelf ook wel wat! Een grotere autonomie in het functioneren
van teams zou tot gevolg moeten hebben dat er sneller kan beslist worden,
korter op de bal gespeeld wordt in het opvangen van problemen en mogelijkheden die steeds meer onvoorspelbaar
worden. Dat daarvoor de nodige competenties in het team moeten aangesproken
worden is duidelijk een noodzaak, en ook een voordeel. We zouden dit de ‘zachte
kanteling’ kunnen noemen, in tegenstelling met de ‘harde kanteling’ die meer de
procesmatige focus invoert.
Deze twee bewegingen tegelijk realiseren in een
organisatieontwikkeling is een behoorlijke uitdaging. Door de kanteling hebben
we vastgesteld dat samenwerken een nieuwe uitdaging wordt door de meer diverse
samenstelling van teams. Door de verhoging van de autonomie krijgen teams dan
tegelijk meer verantwoordelijkheid om het zelf uit te zoeken; zichzelf
organiseren, de werking flexibel aanpassen aan de noden, eigen resultaten
opvolgen en bijsturen, eigen budgetten beheren,… Het is duidelijk dat deze twee
bewegingen tegelijk uitvoeren geen sinecure is, niet voor de leiding, en niet
voor de teamleden zelf.
In de ambities van de leiding van een organisatie zou deze
dubbele beweging niet alleen goed begrepen moeten worden, maar ook
oordeelkundig aangepakt worden. De volgorde lijkt een belangrijke vraag, gezien
de druk verhogende effecten van de combinatie van beide bewegingen. Een harde
kanteling invoeren zonder de autonomie van de werkteams te verhogen, lijkt
perfect mogelijk. De voordelen van het procesmatig werken zullen zichtbaar
worden, ook al behoudt men de traditionele manier van leiding geven. Naarmate
een dergelijk team de betere resultaten van het eigen werk ervaart, zal er
normaal ook een vraag en mogelijk naar meer autonomie ontstaan. Goede
resultaten halen, meer greep krijgen op het proces, werkt inderdaad motiverend
(regelvermogen). De mogelijkheden nemen ook toe, omdat door de bevoegdheden
lager te leggen een goed lopend proces nog kan verbeteren. Er gaat immers
minder tijd verloren door tragere (operationele) besluitvorming als die bij de
leiding blijft liggen. Deze volgorde van werken in organisatieontwikkeling, ook
op het ‘micro-niveau’, lijkt dan ook de meest logische.
De omgekeerde werkwijze lijkt meer problematisch. Als men de
autonomie in teams vergroot door bevoegdheden lager te leggen, maar en is nog
een functionele structuur aanwezig, dan lei t dat tot frustratie in de teams.
Men wil eventueel wel meer zaken zelf regelen, maar door de functionele harde
structuur blijven teveel zaken buiten de bevoegdheid van het team? Ze liggen in
andere ‘zuilen’, en dat leidt tot grote afhankelijkheid. Men heeft het proces
niet in handen, en kan het dus onvoldoende sturen en aanpassen. De conclusie is
dat een project dat meer autonomie geeft aan teams gedoemd is om te mislukken
als de organisatie onvoldoende procesmatig gestructureerd is. Het teamgevoel
(in de optimistische situatie) is er een van willen maar niet kunnen/mogen. De
kans wordt groot dat men het spreekwoordelijke ‘kind met het badwater’ gaat
weggooien omdat de werking met meer autonomie niet aan de verwachtingen
beantwoordt, noch aan deze van de teamleden, noch aan deze van de leiding.
Er komt nog een derde dimensie in het spel: re-engineering
van werkprocessen (1). Dit houdt in dat met overstapt van eenvoudige taken en
daardoor complexe processen, naar eenvoudige processen dank zij complexere
taken. Het gaat dus over de manier waarop binnen een team het werk wordt
verdeeld. Men zou hier om vlot te werken, opnieuw moeten afstappen van de
functionele manier van denken, en de individuele bijdragen van elk teamlid niet
beperken tot diens diploma, taakprofiel, unieke competenties,…Ook op dit
‘micro-niveau’ zou men beter overstappen naar meer ‘multi-disciplinaire’
individuele taken. Medewerkers zouden een zo groot mogelijk deel van het proces
zelf in handen moeten nemen, en zo weinig mogelijk doorgeven aan collega’s die
daar zogenaamd hun specialiteit zullen voor inzetten. Het zelf doen leid tot
minder tijdverlies, minder communicatie, minder fouten,…
Als men in een organisatie eerst de harde kanteling
doorvoert, vervolgens de ontstane mogelijkheden voor meer autonomie in de teams
gaat benutten (goed afspraken), dan is het noodzakelijk dat men op dat zelfde
moment in de teams een re-engineering doorvoert. Zoniet, creëert men opnieuw
het probleem van de specialisatie op een micro-niveau. In dit verband moet
zeker gedacht worden aan het toewijzen van “ster-rollen” binnen een team dat
naar meer autonomie wordt begeleid. Teveel toegeven aan specialisatie zal het
team-engagement voor het eindresultaat saboteren. Als een team zichzelf wil
leiden, moet in het hoofd van elk teamlid de integratie gemaakt worden tussen
organisatie, relatie en toekomst, de drie dimensies van leiderschap. Het
toewijzen van ster-rollen heeft de neiging om andere teamleden het excuus te
geven zich met het betreffende aspect niet te moeten bezig houden. Men heeft
dan het probleem van de functionele organisatie verplaatst naar functioneel
werkende teams.
Hugo Der Kinderen
(1)
Een zeer aan te bevelen boek om de draagwijdte
van deze reorganisatie te begrijpen is het bekende boek van M. Hammer en J.
Chamy, Reengineering the corporation, vertaald als ‘De bijl aan de wortel’,
Uitgeverij Contact, 1995. Veel inzichten zijn al heel lang beschikbaar, maar
lijken zeer moeilijk hun weg naar praktische toepassing te vinden. Dit boek is
daar een goed voorbeeld van.
Geen opmerkingen:
Een reactie posten