62. Respect voor mensen die disfunctioneren

 downloaden

Het komt in zowat elke organisatie voor; mensen die ondermaats presteren. Ondermaats betekent dat het minimum niet gehaald wordt. Uiteraard moeten we respecteren dat de motivatie en competenties van mensen verschillend zijn. En zelfs wanneer iemand op de best mogelijke plaats werd ingezet (functie inhoud) kunnen er grote verschillen ontstaan. Dat is niet zo erg, hoewel het soms frustrerend kan zijn. Maar als iemand onder het niveau van de minimale verwachtingen bijdraagt, weegt dit op het resultaat. Het team (organisatie) kan de zwakkere prestatie niet meer opvangen. Er ontstaat sociale wrevel, de samenwerking leidt eronder en de minimale resultaten (vervullen van de missie van de organisatie) worden daardoor gehinderd of op sommige punten niet gehaald.

De ergernis hierover vanwege collega’s en leiding is begrijpelijk. Maar ook in deze omstandigheden past het om respect te blijven hebben voor de persoon in kwestie. Dat staat los van het feit dat men deze situatie niet goedkeurt. De stoornis zou de aandacht moeten trekken van de leiding, en deze zou, op een respectvolle manier, iets aan de situatie moeten doen. Dat is een kwestie van verantwoordelijkheid. Als dat niet gebeurt, gaat de leiding in de fout, en dat kan zelfs juridisch leiden tot een beschuldiging van ‘schuldig verzuim’. Dat gebeurt meestal slechts op het ogenblik dat de gevolgen een juridisch probleem veroorzaken. Tot zolang hoop de leiding misschien dat er een spontane verbetering optreedt, of dat hun gelatenheid hen vergeven wordt omwille van de moeilijke uitdaging of omstandigheden.

Maar zelfs als dat zo is, moet er afgewogen worden welke schade er wordt toegebracht aan het functioneren van de organisatie (en team), en of dat te verantwoorden is tegenover de maatregelen die moeten en kunnen genomen worden. Deze afweging maken, en correct omgaan met de conclusies, is een kwestie van waarden. Die zouden de maatstaf moeten zijn om te bepalen wat primeert in een bepaalde situatie, maar ook hoe de situatie wordt aangepakt.

Hoe kunnen we respectvol omgaan met een disfunctionerend persoon? Het antwoord ligt in de principes die we uit de waarde ‘respect’ kunnen afleiden (1). Dit zouden de volgende kunnen zijn:

-          Iemand die niet voldoet, moet dat weten.

-          De boodschap moet komen van de bevoegde leiding.

-          Die persoon moet de kans krijgen om iets aan het tekort te verhelpen.

-          Deze persoon mag ook rekenen op mogelijke ondersteuning hierbij, naarmate de draagkracht van de organisatie dat toelaat.

-          Wie op deze manier een kans krijgt, zou die ook moeten benutten, en dat moet zichtbaar zijn. Een kans geven moet meer zijn dan uitstel.

-          Het proces van ‘bijwerken’ moet passen in de tijd die de organisatie hiervoor kan beschikbaar stellen (capaciteitstekort, schade in de werking, verstoringen in het team,…)

-          Indien deze pogingen tot remediëren niet voldoende helpen, moet een manier gevonden worden om het probleem toch op te lossen, mogelijk door de persoon een andere functie te geven, desnoods door afscheid te nemen van deze persoon.

-          Ook deze verdere stappen worden besproken met de betrokkene, zodat deze kan meedenken over de meest gepaste beslissing in het belang van zichzelf en van de organisatie.

-          Zolang dit proces loopt zouden de directe collega’s op de hoogte moeten zijn dat er aan het probleem gewerkt wordt. Dit moet hen motiveren om het nodige geduld op te brengen. Anders geef je het signaal dat het foute gedrag aanvaardbaar is, en dat schept een cultuur van tolerantie en gebrek aan discipline, kwaliteit en ethiek.

-          Deze principes zijn van toepassing ook in gevallen dat de betrokken persoon dit niet waardeert. Dit feit zou dan ook een onderwerp van bespreking kunnen worden om het zelfinzicht van de betrokkene te stimuleren.

Zonder volledig te zijn in de manier van aanpakken; deze principes illustreren hoe wederzijds respect een goede basis kan zijn om tot een wederzijds aanvaardbare oplossing te komen. Een belangrijke vraagt blijft: waarom gebeurt het zo niet, in een aantal gevallen? Waarom worden waarden zoals respect, zin voor verantwoordelijkheid, … niet gerespecteerd als drijvende waarden in een dergelijk proces?

Daarvoor zijn de volgende bedenkingen misschien verhelderend. Het lijkt er sterk op dat het innerlijk theater (2) van de verantwoordelijke besluitvormers de verklaring levert. In ons aller hoofden is een voortdurende strijd aan de gang tussen onze gevoelsmatige reflecties enerzijds, en ons gezond verstand anderzijds (3) (4). Waar emoties de overhand krijgen, boet het gezond verstand in aan invloed. (Emoties zijn sterke motoren, maar slechte chauffeurs).

Overdreven gedrag in een bepaalde richting, rond bepaalde probleemsituaties, is een verschijnsel dat de meeste mensen eigen is. Het valt wel bijzonder op bij leidinggevenden, omdat juist van hen verwacht wordt dat ze verantwoordelijkheid nemen voor het oplossen van problemen, en hiervoor over de nodige competenties beschikken. In de situatie die hier behandeld wordt, is het erg waarschijnlijk dat een zorgende instelling, al dan niet versterkt door een conflict vermijdende emotie, de oorzaak is van de scheeftrekking. Deze beide gedragskenmerken zijn het gevolg van de context waarin we opgevoed zijn, vertrekkend van een genetica die vermoedelijk onze natuurlijke basiscompetenties bepaalt. Welke naam er ook bedacht wordt om deze overdrijvingen te benoemen, ze zijn gebaseerd op een nuttige competentie, maar de overdrijving en de eenzijdigheid maken ze onproductief in bepaalde situaties. Die momenten zitten zeer dikwijls in de besluitvorming, maar zeker ook in de communicatie rond de beslissingen. Als met de betrokkene zelf wordt gecommuniceerd, dikwijls na veel aarzeling, en dikwijls ook indirect, door anderen, zijn de boodschappen daardoor dikwijls onduidelijk en vaag. Het effect daarvan laat zich raden. De boodschap wordt niet goed en wordt geïnterpreteerd als een aanval op de persoon. De echte redenen voor de maatregelen of de feedback zijn immers niet duidelijk begrepen (het ‘waarom’ ontbreekt). Een conflict ontwikkelt zich op deze basis. Ook de collega’s blijven verstoken van de nodige duidelijkheid, en zullen ook stelling innemen volgens de vermoedens die ze hebben bij de achterliggende bedoelingen, en vooral met de emoties die ze daarbij voelen. Deze zijn al dan niet beïnvloed en versterkt door mensen die er belang bij hebben om hun interpretatie onder de aandacht te brengen.

De betrokken leidinggevenden die op deze ongepaste aanpak aangesproken worden zullen niet zelden reageren met de stelling ‘ik ben zo’, alsof het een definitieve toestand betrof die volledig buiten hun invloed ligt. Toegegeven dat de emoties die de overwinning behalen op de cruciale momenten (en steeds weer) als zeer bepalend en sterk worden ervaren. Maar dat betekent niet dat dat ze niet veranderbaar zijn. Via een traject van maturiteitsontwikkeling (5) (6) kan het nodige zelfinzicht en de nodige veiligheid ontstaan om aandacht te richten op de cruciale momenten waarop de emotie dreigt weer een slag thuis te halen. (3)(4)

Zolang het vermogen (attitude) om duidelijk te communiceren onderontwikkeld is, zal het gevoel van machteloosheid (over de innerlijke strijd) aanleiding geven tot het gebruiken van ‘reductie van cognitieve dissonantie’ (7). Dit houdt in dat we onszelf gelijk geven omdat we ons gedrag niet kunnen aanpassen; de zelfcontrole is te zwak. Dit, en andere overtuigingen, beschermen ons tegen de spiegel. Ze behoren tot ons psychisch immuunsysteem.

Tot slot moet opgemerkt worden dat deze analyse van mogelijke oorzaken van improductief gedrag niet alleen opgaat voor de leiding die over moeilijke situatie moet oordelen en gepast handelen, maar ook voor de persoon die onder het aanvaardbaar minimum presteert. Misschien is dat besef bij de leidinggevende ook wel een rem om het nodige te doen. Want de spiegel komt wel akelig dichtbij als we het ongewenste gedrag bespreekbaar willen maken. Opnieuw: hoe beter we kunnen omgaan met onze eigen imperfectie, hoe beter we dat ook kunnen met de imperfectie van anderen. Dat is maturiteit. Verantwoordelijkheid primeert boven zelfbescherming. Waarden moeten primeren boven eigenbelang. Het feit dat uw gesprekspartner niet handelt volgens waarden, maar gestuurd wordt door eigenbelang, inclusief emoties, is geen aanvaardbaar excuus om dit zelf ook te doen.

Makkelijk gezegd, maar het is een voortdurende uitdaging! Vooruitgang in ontwikkeling geeft voldoening. Het vermogen tot ontwikkeling zit in onze natuur, gelukkig.

Hugo Der Kinderen

februari 2025

(1)    Steven Covey,”Principle centerd leadership”.

(2)    naar Manfred Kets de Vries, “Wat leiders drijft?”.

(3)    Daniel Kahneman, “Ons feilbaar denken”.

(4)    Walter Mischel, “De Marshmallow test”.

(5)    Maturiteitsontwikkeling is de evolutie in een mensenleven van egocentrisme naar een constructieve levenshouding, van nemen en overleven, naar geven en bijdragen. Zie Maturiteitsontwikkeling op ‘hugoderkinderen.blogspot.com’.

(6)    McClure, Goulding M, Goulding L. “Changing lives through redecision therapy”.

(7)    Een concept van Festinger. Als er een  verschil is tussen wat we weten en wat we doen, zullen we onze overtuigingen aanpassen aan ons gedrag, telkens als dit gedrag te moeilijk is om aan te passen

 

61. Hoe mensen kwaliteit maken

    downloaden

    In elke menselijke activiteit stelt zich een uitdaging inzake kwaliteit. Of het nu in een puur privésituatie is of in het kader van een organisatie, kwaliteit is steeds deel van de doelstelling, maar eveneens de bron van veel teleurstelling en frustratie, verspilling van tijd en middelen, negatieve impact op de omgeving en een stoorfactor in menselijke relaties.

Belangrijk genoeg om ons te verdiepen in hoe kwaliteit ontstaat, en hoe niet. Hierbij is het belangrijk om te vertrekken van de vaststelling dat het mensenwerk is. Ook als machines gebruikt worden is er een kwaliteit gerealiseerd in het  maken van de machine, in het  onderhoud en in het gebruik. Het is altijd mensenwerk. Het is dus vrij logisch dat we voor een gedragsmatige insteek kiezen.

Er kunnen verschillende definities gegeven worden aan kwaliteit;

-          ‘fitness for use’ – geschiktheid voor gebruik

-          Voldoen aan de noden en verwachtingen van de gebruiker (genieter) van het resultaat, met inbegrip van de communicatie voor een goede afstemming tussen prestatie en verwachtingen

-          Duurzaamheid: de neveneffecten van proces en resultaat, op korte en lange

termijn zijn meegerekend, bvb gebruikte middelen, afval, werkomstandigheden, milieu impact,  …

 

Laten we er van uit gaan dat kwaliteit de som is van al deze definities. Een synthese zou kunnen zijn: “ Kwaliteit is de mate waarin een resultaat, proces inbegrepen, voldoet aan de juiste verwachtingen”.  (met dank aan Gilbert  Deketelaere). Door deze definitie verleggen we kern van het vraagstuk naar de definitie van de ‘juiste verwachtingen’. De lat ligt dus niet op de grond!

 

Bij het bepalen van de juiste verwachtingen komen we terecht bij de verwachtingen van de betrokken ‘stakeholders’, de betrokken partijen. Op die manier zien we snel enkele invullingen van kwaliteit ontstaan:

-          IK kwaliteit: wat voldoet aan mijn persoonlijke verwachtingen

-          WIJ-kwaliteit: wat we hebben afgesproken als een gedeelde invulling van kwaliteit

-          HET-kwaliteit: de verwachtingen vanuit regelgevende kaders, met inbegrip van cultuur

-          ZIJ-kwaliteit: de verwachtingen van de direct betrokken partijen, zoals klanten…

-          X-kwaliteit: zoals bepaald door objectief onderzoek, wetenschap, literatuur,….

Wie enkel voor zichzelf werkt, beperkt zich snel tot IK-kwaliteit. Met een beetje aandacht wordt ook voldaan aan HET-kwaliteit, op straffe van juridische of sociale problemen. Maar wie kinderen moet opvoeden heeft ook een X-kwaliteit te respecteren. Die komt vanuit een ethische verantwoordelijkheid om het goed te doen, niet alleen juridisch en volgens sociale normen. Wie hier enkel de IK-kwaliteit nastreeft en kinderen bvb verslavende middelen toestopt, heeft een probleem met X-kwaliteit.

Wie in een relationele context werkt (privé of in een organisatie) moet zich noodzakelijk bijkomend richten op de WIJ-kwaliteit. Die is essentieel in het produceren ervan. Maar in een organisatie-context wordt ook de ZIJ-kwaliteit belangrijk. Je werkt inderdaad voor klanten, met mogelijk nog andere betrokken partijen. En dit opent een cruciale vraag: wat is de sociale opdracht van een organisatie? De missie bepaalt de reden van bestaan, en de toegevoegde waarde die moet geleverd worden. En aangezien het een sociale opdracht is, zal ook de X-kwaliteit belangrijk worden.  Kennis is immers breed beschikbaar, en bepaalt mee de verwachtingen van de betrokken partijen. Maar kennis bepaalt in de eerste plaats hoe de gewenste kwaliteit te bereiken is. Niet elke oorzaak-gevolg relatie is even degelijk en betrouwbaar.  Mensen hebben persoonlijke overtuigingen, en die bepalen hoe zij de gewenste kwaliteit willen organiseren. Dat betekent dat het samenbrengen van al de genoemde kwaliteiten die subjectiviteit meedraagt.  Deel van deze kwaliteit vraagt bovendien om duurzaamheid. De gecreëerde waarde op termijn moet de korte termijn overstijgen. En zo komen we bij een ethische kwaliteit: ook als zijn de huidige partijen tevreden met een bepaalde invulling van kwaliteit, er kunnen ethische principes zijn die daarmee buiten schot blijven.  En die kunnen/moeten in de missie verwerkt worden. Soms is een doorbreken van bestaande paradigma’s cruciaal om de kwaliteit te leveren die een samenleving nodig heeft. Denk maar aan de kwaliteit van het onderwijs, en aan de vrijheid van onderwijs. Kwaliteit mag niet vrijblijvend zondigen tegen de X-kwaliteit.

Het concept van ‘mededogen’ is hier dus op z’n plaats, maar dan wel in de brede sociale betekenis: gepast rekening houden met alle effecten die je creëert op anderen, en op het geheel van de context, op korte en lange termijn. Dit impliceert het effect op de gebruiker, de collega die na u in het proces komt of in uw omgeving functioneer, maar ook alle neveneffecten, zelfs voor het sociale en fysieke milieu. Wie kwaliteit produceert op één vlak, ten koste van offers op een ander vlak, heeft vooral waarde verplaatst, en dus ook ergens gestolen.

De gewenste kwaliteit van en in een organisatie, door de bril van de ‘missie’ bekeken, is dus een vertaling  (afstemming en selectie) van de IK-kwaliteit naar een WIJ-kwaliteit,  die op een creatieve manier in de context van de  HET-kwaliteit wordt gepast, en afgestemd wordt met de ZIJ-kwaliteit, en dat alles met de X-kwaliteit als ethische en professionele inspiratiebron. De effectieve kwaliteit is dus de mate waarin aan deze gewenste kwaliteit wordt beantwoord. Een job voor de leiding!

Het bepalen van de missie is misschien niet het moeilijkste punt. In onderwijs bvb merk je ook dat veel scholen er goed in slagen om dat gevat en genuanceerd af te spreken en te formuleren. En toch zie je ook daar nog veel tegenstrijdige paradigma’s de kop opsteken. Concreet zijn er scholen die zich enkel richten op het overbrengen van kennis, of nog beperkter, het afleveren van een diploma. Maar er zijn ook scholen die de zgn ‘zorgcomponent’ zeer ernstig nemen en daarom kiezen voor een goed uitgebouwde psychologische begeleiding van de leerlingen. Ze gaan ervan uit, omdat die kennis aanwezig en aanvaard is,  dat het psychisch welbevinden in de huidige sociale context sterk onder druk staat, en daardoor het leervermogen van leerlingen hypothekeert. Als de hogere leiding (ministerie van onderwijs, bestuursorgaan,….) teveel tolerantie toelaat op dit vlak, is het hele kwaliteitsbeleid al sterk gehypothekeerd. Het wordt dan overgelaten aan de persoonlijkheden en competenties van de lokale leiding om een goed startpunt te maken. Ik-kwaliteit en WIJ-kwaliteit primeren dan; en dat zou ook te vrijblijvend kunnen zijn.

Zodra de missie  van een organisatie tot stand is gekomen stelt zich het vraagstuk van de strategie. Daar begint de beschikbare kennis en de persoonlijke overtuigingen de hoofdrol in te spelen. Een strategie is een fundamentele keuze in mogelijke benaderingen die de gewenste missie moeten realiseren. De ene persoon gelooft bvb in perfectie onder vorm van meten en procedures (dikwijls de dominante denkwijze in de HET-kwaliteit), de andere persoon opteert voor persoonlijke betrokkenheid en autonomie (dikwijls dominant aanwezig in de sociale sector, zoals onderwijs), en een derde gaat resoluut voor innovatie (dikwijls dominant aanwezig in commerciële organisaties).  Dit geeft aanleiding tot verschillende paradigma’s. En daar kan een sterke verstoring plaatsvinden voor het realiseren van de juiste kwaliteit. Het is dus in de praktijk vooral de strategische keuze die de gewenste kwaliteit bepaalt. En er zijn nogal wat hindernissen om op dit vlak tot een definitie van ‘de juiste’ kwaliteit te komen. (zie ook:  ‘De psychologie van de strategie’ op ‘hugoderkinderen.blogspot.com’)

Bij het produceren van kwaliteit hebben volgende aspecten een invloed op de kwaliteit van het proces en dus van het resultaat:

1.      Betrokkenheid bij de opdracht (missie)

Motivatie van medewerkers voor een opdracht of een taak kan op verschillende gronden rusten. Maar als het in hoofdzaak om een eigen voordeel gaat, is de motivatie meer op zichzelf gericht, dan op het doel. En dat laat zich voelen. Zodra de eigen doelen bevredigd zijn, is er geen aandacht meer voor het echte doel, dat buiten de medewerker licht. Dat is bvb een goed en bruikbaar product of dienst afleveren. Maar dingen zoals klantgerichtheid, duurzaamheid, middelengebruik,… zullen helemaal verwaarloosd worden. Het is dus niet voldoende dat je graag doet wat je moet doen, wat dat geeft de IK-kwaliteit (ego-beperking) de vrije ruimte. Betrokkenheid heeft betrekking op de missie van de organisatie, de aanvaarding van de vastgelegde strategie en de rol die je hebt gekregen.

2.      Kennis

Men mag nog zo betrokken zijn op iets te creëren voor anderen, als je de nodige kennis niet hebt om dit te doen, zal het een improvisatie worden. De kans op een goed resultaat wordt dan zeer klein. En in functie van de brede definitie van kwaliteit moet je ook veel meer weten dan het onmiddellijk bruikbare om je werk te doen. Om schadelijke neveneffecten in te schatten en op te vangen moet je ook daar een goed inzicht in hebben.

3.      Vaardigheden

Kennis alleen volstaat niet om iets goed te doen; je moet de kennis ook in daden en relevante resultaten kunnen omzetten. Een te enge focus of teveel focus op details zonder het geheel te zien, doet de eindkwaliteit geweld aan. Als men bovendien maar over bepaalde vaardigheden beschikt, en de niet ingevulde, relevante vaardigheden aan collega’s overlaat zonder expliciete afspraken, ontstaan er tekorten. Sociale vaardigheden zijn altijd een essentiële component van kwaliteit in een organisatie.

4.      Discipline

De som van betrokkenheid, kennis en vaardigheden moet vervolgens kunnen rekenen op de nodige discipline om ze in de juiste combinatie te gebruiken. Dat vraagt inzicht in het belang dat elk van deze elementen heeft, en het bewust daarnaar handelen. Discipline is een persoonlijke eigenschap (de wil om het goed te doen), maar  verwijst ook naar organisatiecultuur. Zie verder.

5.      Focus – concentratievermogen

Als je de nodige discipline maar nu en dan  kunt opbrengen, maar dikwijls ook niet, dan is er een probleem. Men zou in staat moeten zijn om andere storende elementen in gedrag te vermijden, want ze kunnen het proces ondermijnen. Wie snel afgeleid is heeft niet alleen moeite om z’n gedachten bij de opdracht te houden, maar zal ook snel de samenhang uit het oog verliezen. En afleiding vraagt (verbruikt) extra tijd en inspanning om opnieuw in het verhaal te komen. Hoe gevoeliger mensen zijn voor afleiding, hoe meer hun werkcontext daarop moet voorzien zijn. Denk bvb aan de effecten van landschapskantoren, in het bijzonder voor extraverte mensen die contact met anderen zeer belangrijk vinden, voor zichzelf.

6.      Praktische organisatie

De werkomgeving moet evident ook toelaten dat iemand die over deze kwaliteiten beschikt,  ze ook daadwerkelijk kan gebruiken. Denk aan beschikbare middelen, tijd, opleiding, informatie, systemen, en dus ook de ter beschikking gestelde machines die door anderen gemaakt zijn … Maar let op: klagen over te weinig (geschikte) middelen is dikwijls een extern toeschrijvingsgedrag om een gebrek aan de persoonlijke bouwstenen voor kwaliteit te verdoezelen. En vergeet niet dat de betrokken ook een opdracht heeft om zichzelf te organiseren. Onder organisatie zouden we ook procedures kunnen rangschikken, maar die hebben een grote beperking. Ze kunnen de andere elementen uit deze opsomming niet vervangen. Ze zijn meestal wel bedoeld om de intrinsieke motivatie en competenties te vervangen, maar dat lukt niet in de praktijk. Hoe meer je als leiding aan medewerkers zegt wat ze moeten doen, en hoe, hoe minder ze zelf verantwoordelijkheid nemen. Een uitvlucht is sneller gevonden dan een oplossing, ook al staat die beschreven. Een leiderschapsstijl die gebaseerd is op gehoorzaamheid is niet productief. Zie hiervoor het model van ‘Transactionele Analyse.’ (hugoderkinderen.blogspot.com) Gehoorzaamheid doet mensen niet inhoudelijk nadenken, maar doet ze focussen op relationeel overleven.

7.      Sociale steun – Teamcultuur - waardering

Om dit alles te kunnen volhouden is er een context nodig die de nodige sociale appreciatie geeft voor het resultaat, en niet voor het bezig zijn. Er is dus nood aan feedback, en liefst op alle vlakken die er toe doen om het niveau van kwaliteit te bepalen. Als die feedback goed is, heeft hij een versterkend effect op al wat vooraf gaat. Als dat die positief is, zou dat aanleiding moeten zijn tot een leereffect. Dat moet voortkomen uit de betrokkenheid. Dus wie niet geïnteresseerd is om bij te leren, heeft wellicht op dat vlak een probleem.

Naast feedback is er ook nood aan ‘feed-forward’. De gewenste cultuur moet duidelijk aanwezig zijn, en invloed hebben op het gedrag van mensen. Dit moet het relatieve gebrek aan persoonlijke discipline en concentratievermogen van individuen opvangen. Daarvoor hebben we leidinggevenden.

De afgeleverde kwaliteit is dus het eindresultaat van deze zeven elementen, waarbij het onderling verband duidelijk een opbouwende dynamiek moet vertonen. Ze bouwen verder op elkaar.

Om medewerkers (maar ook individuen in een privé context), te beoordelen op hun bijdrage tot kwaliteit, zouden deze zeven elementen een geschikte expliciete aandacht moeten krijgen. Hierbij zou de onderlinge afhankelijkheid niet uit het oog mogen verloren worden. Dat geeft inzicht in hoe de kwaliteit kan verbeterd worden, zodat daar, liefst, de nodige afspraken over kunnen gemaakt worden als het over een organisatie-context gaat. Individueel kan het de nodige reflectie opleveren om aan kwaliteit te werken. Maar als de basis fout zit, is er een rol-probleem. Heeft de betrokken wel de juiste rol gekregen of aanvaard? En de basis, is de betrokkenheid. Misschien kunnen we het onderling verband tussen de zeven elementen voorstellen als een pyramide waarbij de lagen op elkaar verder bouwen. Elke balk zou op zichzelf een score kunnen krijgen die de effectieve bijdrage tot kwaliteit van de balk bepaald, en dus ook de basis die deze vormt voor de bovenliggende lagen, en voor het eindresultaat. Een balk kan niet breder zijn dan de onderliggende balk. De score van de onderliggende balk is de 10 op 10  voor de volgende. Het eindresultaat is de bijdrage die de betrokken op dit ogenblik, bepaald door de deelscores, levert tot de kwaliteit van de organisatie, ook al is dat een gezin. Door deze stapel te evalueren, wordt ook duidelijk waar er winst te halen valt.

 

Bijvoorbeeld:

Bijdrage tot eindkwaliteit

xxxxxxxxxxxXXXXXXxxxxxxxx

Verbeterruimte

 

Sociale steun	Score = 9/10…………………..
Organisatie	Score = 8/10………………………
Focus	Score = 7/10……………………………..
Discipline	Score = 9/10………………………………..………..
Vaardigheden	Score = 9,5/10…………………………………..………
Kennis	Score = 9/10………………………..……………………..
Betrokkenheid	Score = 8/10…………………………………………………
Kwaliteit van de missie	Score = 9/10……………………………………………….………

 

NOOT: In de actuele discussie rond de kwaliteit van het onderwijs in Vlaanderen, kan deze denkwijze misschien nuttig zijn? We stellen vast dat het niet veel zin heeft om op elementen te focussen die een laag potentieel voor verbetering hebben. Door een vernieuwde visie op de kwaliteit van ons onderwijs te aanvaarden, wordt de onderste balk een stuk breder. Mogelijk ligt daar de grootste bijdrage. (zie: De toekomst van ons onderwijs; hugoderkinderen.blogspot.com)

Met dank voor de inspirerende input van Gilbert Deketelaere.

Hugo Der Kinderen – 13 feb 2025

8- Aangevulde visie op competenties

Downloaden

In het hedendaags paradigma rond leiderschap en management, staan competenties van mensen erg centraal. En dat is terecht; het wordt tijd dat we mensen erkennen in hun sterkten, en de nodige ruimte en steun geven voor de ontwikkeling. De wereld gaat langzaam vooruit!

Er is echter een probleem met de taal. Zowel volgens Van Dale als volgens Wikipedia is de definitie van competentie de som van ‘kunnen’ en ‘mogen’ (of bevoegdheid). Een competentie is dus een gedrag dat effectief is, en gebaseerd op een eigenschap van een persoon. Deze definitie verhult (verbergt) een belangrijk probleem inzake leiderschap. Het lijkt wel op een camouflage-maneuver!

Laten we even vertrekken vanuit een enge definitie: competentie = kunnen! We passen dat toe op een eenvoudig voorbeeld: soep maken. Ik kan, bvb, uitstekende aspergesoep maken. Dat is een competentie. Maar: ik heb geen (of slechte) groenten (middelen); ik mag niet in de keuken komen (bevoegdheid); ik mag wel in de keuken, maar we lopen elkaar voor de voeren en dan ben ik afgeleid (organisatie); ik kan het niet in 10 minuten (stress door deadlines); mijn collega’s gunnen mij dat succes niet (teamsfeer); enzovoort! Het gevolg is dat ik mijn competentie niet in resultaten kan omzetten. De factoren die dat verhinderen hebben niet alleen iets met mij te maken, maar ook met de sociale en materiële context waarin ik functioneer. Deze context is in hoge mate de verantwoordelijkheid van het toeval, van de organisatie, en van het leiderschap in het bijzonder. Mensen afrekenen op hun resultaten zonder de juiste verantwoordelijkheid bij alle betrokken partijen te leggen, is onrechtvaardig, en niet productief. Als we een competentie definiëren als “observeerbaar gedrag”, dan vegen we alle bepalende factoren op een hoop, en leggen ze in de verantwoordelijkheid van het individu, de medewerker. Ik vraag me af wat in deze visie concreet verstaan wordt onder competentieontwikkeling en hoe dat wordt gerealiseerd! Is dat dan gelijk aan organisatieontwikkeling? Ik vrees van niet.

We kunnen dus besluiten dat er zichtbare en onzichtbare competenties bestaan. En van die onzichtbare competenties zijn er zeker die de betrokken persoon van zichzelf kent, maar ook onbekende. Iemand die nooit de gelegenheid of context gehad heeft om iets te proberen, weet misschien niet welke verborgen competenties hij/zij bezit. Als een competentie niet ontwikkeld is door oefening, dan spreken we eerder van een talent, dat sluimerend in het potentieel van een persoon aanwezig is. Met veel talent (aangeboren mogelijkheden) kan met een relatief beperkte inspanning veel competentie ontwikkeld worden.

Het wordt een stuk helderder en bruikbaarder als we competentie vooreerst al opdelen in cognitieve competenties (‘ik weet het’), vaardigheidscompetenties (‘ik kan het’), gedragscompetenties (‘ik kan het betreffende gedrag ontwikkelen)’ en sociale competenties (‘ik kan in een sociale context bijdragen tot resultaten’). Vervolgens is er nog een stap tussen de som van deze vier, en het eindresultaat. En dat is organisatiecontext. De verantwoordelijkheid van de leiding is de competenties (som van de vier) te erkennen, er groeigerichte ruimte en middelen voor geven, en daarbij voor de nodige en nuttige aandacht en ondersteuning te zorgen. Bij gebrek aan deze leiding zal een competentie nooit volledig in resultaten worden omgezet; en dat is niet de tekortkoming van de medewerker en zijn competentie, maar van de leiding. Bevoegdheid, wat volgens de ‘foute’ maar gangbare definitie een deel is van een competentie, is slechts een deel van de verantwoordelijkheid van de leiding. Als medewerkers de verantwoordelijkheid krijgen (doel van hun competentieontwikkeling) om in gelijk welke omstandigheden, ook bij falend leiderschap, een perfect resultaat neer te zetten, dan heeft het leiderschap zich handig uit de wind gezet!

Conclusie: hoe scherper we onze taal maken, hoe meer bruikbaar ze wordt om onze communicatie te leiden naar afspraken en oplossingen. Met onduidelijke, vage, verwarrende en dubbelzinnige benamingen en concepten, kunnen we geen degelijk oplossingen bouwen, alleen misverstanden en chaos.  Het zou een interessante insteek zijn voor een onderzoek om uit te maken hoe we tot deze ‘camouflerende’ definitie van competenties gekomen zijn. Ik vermoed dat cognitieve dissonantie hier eens te meer een  hand in het spel gehad heeft. Of is het gewoon omdat de meeste mensen een associatief brein hebben dat de noodzakelijke bevoegdheid gemakshalve heeft opgeteld bij het “kunnen”, omdat men aanvoelt dat zonder bevoegdheid het toch niet zal lukken? In elk geval is deze foute definitie (kunnen + bevoegdheid) een signaal van verouderd leiderschaps-denken waarbij de baas altijd gelijk heeft (Latijnse cultuur?!) en alle redenen voor niet effectief gedrag bij de medewerker dienen gezocht!

 

                                                                                               Hugo Der Kinderen

60.Raad van bestuur samenstellen en vernieuwen

downloaden

De ondermaatse werking van de Raad van Bestuur (het ‘bestuursorgaan’ volgens de vennootschapswetgeving) is een gekend pijnpunt in veel organisaties. In tegenstelling tot de wettelijke rol, verantwoordelijkheid en bevoegdheden van een raad van bestuur, is de prestatie van deze raad dikwijls niet in lijn met de noden van een organisatie.  Het is dan ook een vaak gehoorde klacht van directies dat ze ‘weinig hebben’ aan hun raad van bestuur. Vooral in de sociale sectoren, waar geen vergoeding staat tegenover de prestaties van bestuurders, kan dit een rem zijn op de goede werking van de organisatie. Wanneer directies daarover hun ongenoegen laten blijken ontstaat er dikwijls een spanningsveld dat ook niet altijd in het voordeel van de organisatie wordt beslecht. De zittende bestuurders hebben nu eenmaal de rol en bevoegdheid om de directies te benoemen, en dus ook te vervangen. Een heel speciaal probleem doet zich voor als de directeur de Raad van Bestuur op sleeptouw neemt in een slechtbeleid. Dit doet zich voor als de directeur een gehaaide manipulator is (en zichzelf daarom als enige verbinding tussen de organisatie en de RvB installeert). Als de Raadsleden daar niet tegen opgewassen zijn, in gelijk welk opzicht, leidt de organisatie daaronder. Het personeel vraagt zich dan af waar het bestuur blijft.

Voorzitters kunnen ook een deel van het probleem zijn, maar meestal zien ze wel de beperkingen, maar voelen ze zich machteloos om er iets aan te doen. Na verloop van tijd lopen de teleurstellingen dikwijls dermate hoog op dat de voorzitter ontslag neemt. Als dat crisismoment goed wordt aangepakt biedt dat natuurlijk een kans om te vernieuwen en de impasse op te lossen met een nieuwe start. Maar een verder aanslepende wanprestatie is ook een mogelijk gevolg, met dikwijls nefaste gevolgen voor de organisatie. Voldoende aanleiding dus om even stil te staan bij een preventieve en productieve werkwijze op dit vlak.

Een dikwijls ingevoerde regel, zelfs statutair, is een leeftijdsgrens instellen. Bestuurders nemen dan automatisch ontslag bij het bereiken van een bepaalde leeftijd, en ruimen plaats voor nieuwe leden. Als men geluk heeft in het wervingsproces komen op die manier soms goede krachten het team versterken. Maar het probleem met deze regel is dubbel. Eerste probleem: het werkt bijzonder traag en dus in veel gevallen gewoon te traag om aan de noden te voldoen. Tweede probleem: men zou wel eens goede bestuurders kunnen verliezen, en dan gaat het uiteraard verder bergaf met de raad, en dus met de organisatie. Het is inderdaad zo dat leeftijd geen betrouwbare maatstaf is voor de kwaliteit van een bestuurder. Beslissen op leeftijd berust op een vooroordeel en een sterke veralgemening. Misschien zijn sommige mensen vanaf hun pensioenleeftijd, of vanaf 70 of 75 niet meer in staat om een goede bestuurder te zijn, maar dat geldt evenzeer voor mensen onder die leeftijd. En die missen dan zo goed als zeker het voordeel van de ervaring. Het gebruiken van een irrelevant criterium of eigenschap om mensen uit te sluiten, is wat we discriminatie noemen. Conclusie: we schrappen de regel van de leeftijdsgrens wegens niet geschikt, een te groot risico op verlies van kwaliteit, en bovendien wegens te discriminerend.

Maar hoe dan wel? Hierbij een aantal concrete suggesties:

a)       Voor het aantrekken van bestuurders:

a-1. Begin met duidelijk de rol en verantwoordelijkheden van uw RvB te omschrijven (ook wettelijke) en deze voor te leggen aan de kandidaten. Deze omschrijving wordt best vergezeld door een duidelijk geformuleerde missie van uw organisatie. Deze beide beschrijvingen zouden moeten terug te vinden zijn in de statuten van de organisatie. Het lijkt ook noodzakelijk om naast deze vrij statische documenten ook de voorliggende strategische prioriteiten van de organisatie mee te geven. Door deze documenten voor te leggen voorkom je al voor een deel dat iemand het puur voor de eer zou doen, zich niet bewust van waar hij/zij aan begint. Het laat ook de kandidaat toe om de eigen motivatie concreet te maken. Bespreek die concrete motivatie, en evalueer ze telkens dat nuttig blijkt (een taak voor de voorzitter)

a-2. Vervolledig deze opdrachtbeschrijving met criteria waaraan de leden van uw RvB moeten voldoen. Uiteraard sluiten deze aan bij de beide omschrijvingen in het vorig punt vermeld. Aarzel niet om ervaring in de sector op beleidsniveau, specifieke competenties en mogelijke onverenigbaarheden te vermelden. Een indicatie van te besteden tijd en verwachtingen betreffende de te leveren inspanningen (verslagen lezen, vergaderingen voorbereiden…) te vermelden.

a-3. Als je echt professioneel wil werken hoort bij de ter beschikking gestelde informatie ook een algemeen aanvaarde omschrijving van ‘behoorlijk bestuur’ en een (eigen?) deontologische code. Veel kandidaten die overigens wel aan bepaalde vereisten voldoen, hebben geen idee wat de specifieke regels zijn die een goed bestuur kenmerken. Als er een huishoudelijk regelement voor de werking van de raad bestaat, hoort dat hier uiteraard bij. Op dit vlak is het belangrijk voor een goede werking op lange termijn, dat men een Raad van Bestuur niet verwart met een directieraad. Deze twee opdrachten zijn verschillend. Als men op zoek gaat naar bestuurders met specifieke inhoudelijke competenties (bvb juridische of financiële) is het belangrijk om de discipline op te brengen om geen operationele beleidspunten in de bestuursvergadering te behandelen. Deze bestuurders brengen hun deskundigheid in buiten de vergaderingen van de Raad van Bestuur. Voor de raad geldt: “nose in, fingers out”. Maar het beschikken over specifieke competenties kan wel belangrijk zijn in functie van de specifieke noden van de organisatie, en die moeten uiteraard meespelen in het aantrekken van leden.

a-4. Zorg dat elke kandidaat expliciet wordt voorgedragen door een bestaand lid van uw RvB, die de betrokken persoon kent uit ervaring, en bevestigt dat deze aan de hierboven vermelde criteria beantwoordt (kan beantwoorden).

a-5. Nodig de nieuwe kandidaat uit op een vergadering van de RvB, en bespreek en bevraag de vier bovenvermelde punten. Stel uw beslissing  tot aanvaarding uit. Laat de bestaande raad na de kennismaking evalueren, en neem zo mogelijk een eensluidend besluit. Dat besluit wordt achteraf aan de betrokkene(n) meegedeeld, niet door de voordrager, maar door de voorzitter. De beleefdheid en professionaliteit vraagt dat dit gebeurt met de nodige inhoudelijke toelichting, vooral wanneer het resultaat negatief is.

 

b)      Voor uittredende leden:

b-1. Neem in de statuten op dat een bestuurder wordt aangesteld voor een bepaalde tijd (bvb 1, 2, 3 jaar), en dat het mandaat hernieuwd wordt door toepassing van de hierna beschreven evaluatieprocedure (die in het huishoudelijk reglement thuis hoort).

b-2. Bepaal ook statutair het minimaal en het maximaal aantal bestuurders. In het huishoudelijk reglement bepaal je best het maximaal aantal dat tegelijk kan vernieuwd worden bij gelegenheid van de evaluatie.

b-3. Baseer de bevestiging van de bestuursmandaten op de resultaten van een ‘teambevraging’ of ‘zelfevaluatie’. Aan alle bestuurders wordt de lijst met criteria (de verwachtingen ten aanzien van een bestuurder) voorgelegd. Hiermee kunnen ze schriftelijk, hun waardering kenbaar maken voor de mate waarin elk van de collega-bestuurders aan deze verwachting heeft beantwoord in de afgelopen periode. De feedback wordt bij de voorzitter neergelegd, die deze info vertrouwelijk behandeld. De beoordeling gebeurt best door het dagelijks bestuur, bij voorkeur een drietal dat meestal de actieve kern van de raad is. Bij gebrek daaraan dient een drietal aangesteld door de voorzitter om deze rol op te nemen. Het is niet noodzakelijk zo dat er iemand moet gekozen worden om niet te bevestigen; maar iemand die duidelijk niet voldoet kan op deze manier, collegiaal en gebaseerd op relevante criteria, geen verlenging van mandaat gegeven worden. Deze beslissing wordt door de voorzitter persoonlijk aan de betrokken bekend gemaakt. In geval iedereen bevestigd wordt, wordt dit best in de voltallige vergadering bekend gemakt.

b-4. Indien zich een probleem voordoet in de raad dat een te zwakke dynamiek of gebrek aan professionaliteit voordoet, kan de raad, op initiatief van de voorzitter met of zonder het dagelijks bestuur, bij het begin van deze procedure bepalen hoeveel mandaten open verklaard worden, en dus hoeveel mensen niet zullen verlengd worden in hun mandaat. Het verdient een sterke aanbeveling dat dit voorstel geargumenteerd wordt door een analyse over het gebrek aan voldoende professionele slagkracht van het bestuur. Om dit te funderen is het wenselijk hierbij externe signalen en feedback (evaluaties) te gebruiken. Deze beslissing kan ook aan de algemene vergadering worden voorgelegd, zodat vanuit dit mandaat de nodige urgentie wordt opgelegd. Het is duidelijk dat ook de voorzitter van de algemene vergadering de ultieme initiatiefnemer van deze beslissing kan zijn.

Doordat de beslissing om een aantal mandaten open te verklaren op voorhand wordt genomen, hebben de leden van de RvB de kans om voor de start van de procedure zelf aan te geven dat ze hun mandaat niet wensen verder te zetten. De kans is zeer groot dat bestuurders die niet aan de verwachtingen voldoen, deze kans zullen gebruiken om de eer aan zichzelf te houden.

b-5. Het spreekt voor zich dat deze evaluatieprocedure kan opgestart worden voordat men beschikt over waardige opvolgers. Als men door het aantal beschikbaar te stellen mandaten onder het statutair minimum aantal leden zou zakken, blijven de zittende bestuurders in functie tot men over waardige vervangers beschikt.

b-6. Omdat dit een ongebruikelijke realistische en mogelijk confronterende aanpak is voor vernieuwing, is het noodzakelijk dat de bestuurders bij het opnemen van hun mandaat van deze werkwijze op de hoogte zijn, en ze expliciet aanvaarden. Als ze concreet bestaat, hoort ze dus in de bovenstaande paragraaf over het aantrekken van bestuurders bij de documenten die aan de kandidaten moeten bezorgd worden.

Deze werkwijze is geen wet van “Meden en Perzen”, maar misschien helpt deze beschrijving om een gelijkwaardige procedure te ontwerpen die de Raad van Bestuur behoedt voor een mogelijk kwalitatief verval. Als een verval zich toch zou voordoen terwijl een dergelijke procedure niet bestaat, kan het op de agenda van de Algemene Vergadering worden opgenomen om een dergelijke procedure, op basis van een concreet voorstel, te installeren, al dan niet via een statutaire aanpassing. De voorzitter van de Algemene Vergadering is hiervoor de geschikte persoon.

Hugo Der Kinderen

Januari 2024

59. Transactionele Analyse: een hefboom voor menselijke relaties

downloaden

Deze analyse beschrijft hoe mensen onderling communiceren, en daardoor een relatie ontwikkelen. Die relatie bepaalt of er wordt samen gewerkt, of eerder een conflict ontstaat, of een gelatenheid zonder verantwoordelijkheid. Het geeft ook aan op welke manier een echte constructieve samenwerking mogelijk wordt, en ontwikkeld wordt.

De eerste versie van deze visie werd ontwikkeld door Eric Berne in de jaren ’60. Verschillende interpretaties hebben sindsdien het licht gezien. Soms werd het zelfs gebruikt om via manipulatieve  communicatie de eigen ideeën te laten accepteren. Dit was dikwijls geïnspireerd door een autoritaire (traditionele) visie op leiderschap: de eigen ideeën doordrijven. Door het model zo te interpreteren en te gebruiken, werd de autoritaire stijl nog sterker, en werden de nefaste gevolgen daarvan nog duidelijker. Natuurlijk moet je daarvoor naar de resultaten willen kijken. Wie enkel z’n eigen doel voor ogen heeft, laat zich dikwijls misleiden door de eigen emotie van controle en gehoorzaamheid waaraan schijnbaar voldaan is.

Met een meer objectieve benadering wordt ook duidelijk wat de nefaste gevolgen zijn van (klassieke) autoriteit. Die gevolgen verklaren meteen een groot deel van de problemen in organisaties, persoonlijke relaties, en persoonlijk welzijn, maar ook in onze samenleving als geheel. Daardoor levert het model ook een degelijk inzicht in het alternatief. Of dat nu ‘nieuwe autoriteit’ moet heten, of ‘gedeeld leiderschap’, kunnen we in het midden laten. Laten we kijken naar constructieve relaties tussen mensen, en de voorwaarden om die te scheppen. Aansluitend geeft mijn interpretatie van het model ook een methodiek om relaties constructief te houden, en te herstellen indien ze scheef gelopen zijn. Mijn persoonlijke interpretatie van dit model gaat dus over het inzetten voor constructieve, respectvolle samenwerking. Ik probeer ook concreet te zijn in de  manier waarom dat vertaald zou moeten worden in communicatie, en hoe je die vaardigheid ontwikkelt.

Ik verwijs dus graag naar de uitgebreide beschrijving die je terug vindt in de lijst met ‘publicaties’ op deze website.

De praktijk leert dat deze tekst een uitstekend instrument is bij het coachen van mensen. In elke organisatie tref je mensen aan die zich  niet verbonden hebben met de doelstelling van de organisatie, en enkel op het eigen overleven en comfort gericht zijn. Mijn advies is om deze mensen deze uitgebreide beschrijving te laten lezen, en ze te bevragen over de inzichten die ze daaruit hebben gehaald. Maar even goed is het een indringende spiegel voor leiders (en opvoeders) die gesteld zijn op controle en gehoorzaamheid.

Veel succes met het gebruiken van deze tekst voor uw bijdrage tot een betere wereld.

 

58. Maturiteit: sleutel voor menselijke ontwikkeling

downloaden

Reeds jaren observeer ik menselijk gedrag, en probeer ik te doorgronden waarom mensen doen wat ze doen. Drijfveren van gedrag zijn belangrijk omdat ze, meestal onbewust, ons gedrag bepalen. En als we eerlijk zijn; de realiteit van het menselijk gedrag, inclusief leiderschap, laat op veel vlakken te wensen over. De wereld staat ‘bol’ van agressie, polariteit, conflicten, mentale belasting, ‘burn-out’, hooliganisme, fundamentalisme, criminaliteit, familiaal geweld, zelfvernietiging, armoede, terrorisme, … Het lijkt erop dat we een bende ontspoorde ‘wilden’ zijn die er maar niet in slagen om samen te leven op een vreedzame en zorgzame manier. Momenten van rust en constructief gedrag bestaan wel, gelukkig, maar regelmatig ‘slaat het vuur in de pan’, en brengen we onze medemens en ons voortbestaan enorme schade toe.

Om deze chaos en de eraan verbonden ‘prijs’ onder vorm van menselijk leed, economische verspilling en zelfs milieu- en klimaatproblemen te bestrijden, nemen sommigen de optie om autoritair op te treden. De chaos onder controle houden is de drijfveer van totalitaire regimes en hun leiders, maar ook van leidinggevenden op alle niveaus die de chaos niet verdragen. Van ontspoord politiek leiderschap tot fout gelopen opvoedingspatronen, en alle varianten tussenin, leren we dat deze aanpak het probleem niet ten grond oplost. Het is een vorm van symptoombestrijding die vooral voldoening beoogt te brengen in de hoofden van de autoritaire persoon, maar als resultaat heeft dat de situatie verslechtert. Ontwikkeling wordt niet gestimuleerd door controle, door mensen kleiner te maken.

Het antwoord ligt daarom eerder in het versterken en stimuleren van de persoonlijke ontwikkeling dan in de beperking ervan. Je voedt kinderen niet op door ze onder de knoet te houden. Zo ontwikkelen ze geen zelfsturend vermogen. Maar zij die het niet kunnen laten, wegens allergisch voor chaos, overtuigen zichzelf door kinderen te willen programmeren volgens hun eigen wensen. Wereldleiders die autoritair de strijd aangaan met vrijheden en met strenge controle proberen orde te krijgen in het systeem, gaan dezelfde toer op. Het devies lijkt te zijn: creëer rust en orde door de wispelturigheden van de mens te onderdrukken, en ze braaf tussen de lijntjes te laten lopen.

Historisch gezien hebben verschillende religies en ideologieën geprobeerd om met gedragsregels en voorschriften een normgevoel te installeren dat hetzelfde doel (orde)nastreeft. De mix van ontwikkelingsmogelijkheden en controle werd vaak door sommigen misbruikt in de richting van controle, vermoedelijk voor de eigen voordelen. Ook die benadering lijkt dus grotendeels te falen. Mensen hebben in de loop van de geschiedenis steeds meer vrijheid bevochten om zich van dat keurslijf te bevrijden. Vrijheid van denken en doen is een belangrijk streven, steeds sterker naarmate de economische ontwikkeling hen daartoe de ruimte en het optimisme geeft.

Misschien is de conclusie wel dat de harmonie die we nastreven niet moet gezocht worden in de controle, maar in de ontwikkeling van de mens zelf. Als mensen leren omgaan met zichzelf kunnen ze misschien ook sociaal constructiever worden. Als de ego’s overwonnen worden door verantwoordelijkheid en wijsheid, ontstaat er een meer soliede sociale realiteit waarin chaos niet meer destructief is, maar ruimte geeft aan creativiteit en ontwikkeling van nieuwe oplossingen voor de vele uitdagingen waar we voor staan. Samenwerken voor een gemeenschappelijk doel, gedreven door zingeving en met respect voor ieders eigenheid en de unieke bijdrage die daaruit kan groeien, zou een mooi alternatief zijn. Een droom? Misschien, tot we de weg vooruit kunnen zien, en het geduld opbrengen om met een gepaste methodiek aan het werk te gaan.

De gerichte ontwikkeling van menselijke maturiteit is naar mijn inzicht de sleutel naar vooruitgang. Door hierop in te zetten zullen we niet op enkele jaren tijd de hele mensheid naar een hoger niveau tillen, maar de vooruitgang die we op het vlak van maturiteit van individuen kunnen realiseren zal als een hefboom werken. Op alle vlakken geeft het een groot verschil in de kwaliteit van opvoeding, de relaties tussen partners, het mentaal welzijn van mensen, de kwaliteit van leidershap en samenwerking,…

Naarmate we beter geïnformeerd zijn over de wereldproblemen die zich aandienen, wordt de behoefte aan perspectief groter. Hoe geraken we uit deze zelfdestructieve spiraal die de mensheid heeft gecreëerd?

Om een aanzet te geven in de manier waarom mensen hun maturiteit kunnen ontwikkelen heb ik mijn visie uitgeschreven. De tekst is te vinden op deze website onder ‘publicaties’:

 “Maturiteit; fundament van menselijk gedrag, hefboom van menselijke ontwikkeling en leiderschap.”

 Hij beschrijft de dynamiek van maturiteitsontwikkeling en illustreert de manier waarom deze ontwikkeling leidt tot een gedrag dat aansluit bij de noodzaak die hiervoor werd beschreven.

Deze tekst is een eerste fase in een ambitieus plan. Na deze inleidende beschrijving zou een methodiek moeten ontwikkeld worden die mensen kunnen gebruiken om aan hun eigen ontwikkeling te werken. Op die manier neemt de kwaliteit van hun leven toe, in de eerste plaats voor zichzelf door bevrijd te worden van angst, onzekerheden en het eraan verbonden ego-gedrag.. In de tweede plaats zullen ze daardoor anders omgaan met hun sociale omgeving, en daar een meer duurzame bijdragen kunnen leveren.

Binnen de Verenigde Naties werden de SDG’s ontwikkeld (Sustainable Development Goals – duurzaamheidsontwikkelingsdoelstellingen). Die beschrijven op welk vlak de mensheid nog ontwikkeling nodig heeft, en biedt een richtsnoer voor beleid.

In Stockholm werd zeer recent een IDG platform opgestart (Inner Development Goals). De focus ligt op de interne ontwikkeling van de mens om te zorgen dat het realiseren van de SDG’s van de VN mogelijk wordt. De benadering is hier, opnieuw, beschrijvend. Het is een lijst van doelen die mensen zouden moeten realiseren. Terecht natuurlijk, maar de weg er naar toe blijft een open vraag.

Ik biedt mijn visie op maturiteitsontwikkeling aan om in de eerste plaats individuen te helpen in hun ontwikkeling.  Ik verwacht ook dat het opnemen van deze dimensie in het selecteren en begeleiden van leidinggevenden een groot hefboomeffect kan hebben op onze organisaties. Om een geschikte weg te vinden, maar ook om hem te gaan, zal samenwerking en wederzijdse inspiratie noodzakelijk zijn.

Ik hoop constructieve en inspirerende respons te krijgen, waarvoor dank bij voorbaat!

Hugo Der Kinderen

Juli 2022

57. Gelijk hebben of gelijk krijgen?

Downloaden

Een zeer gewaardeerde prof zei me ooit in mijn studietijd: “Het leven is geen kwestie van gelijk hebben, maar van gelijk krijgen”. Ik vond dat toen, lang geleden, een sterk inzicht. Maar klopt het wel? Is het een nuttige aanbeveling voor leiderschap? Waarschijnlijk niet!

De stelling gaat wel gedeeltelijk op. Zolang je gelijk hebt, maar niemand u daarin volgt, zit je alleen met het (goede?) idee. En dat is natuurlijk niet productief. Er gebeurt immers niets; er is geen vooruitgang. Maar het alternatief ‘gelijk krijgen’ zet ons al snel op een slecht spoor.

Het suggereert dat gelijk krijgen een streven moet zijn, en dat je daarmee wel vooruitgang krijgt. Maar als je het “systemisch” bekijkt, zijn er wel wat nadelen aan deze stelling. De volgende bedenkingen lijken daarom op hun plaats:

      1-      De stelling (‘gelijk hebben of gelijk krijgen’) suggereert dat we moeten inzetten op argumentatie om ons gelijk te bewijzen. Tot op zekere hoogte is dat een verdienstelijke poging om de zin van de onzin te scheiden, maar te lang volhoud"C:\Users\Hugo\Mijn Drive\documenten\BLOG\teksten\K57. Gelijk hebben of gelijk krijgen.docx"en is nefast. Koppigheid is een goede eigenschap als je inderdaad gelijk hebt, maar in het tegengestelde geval is het redelijk belachelijk. Maar zelfs als je gelijk hebt, is het verstandig om de ‘weg vooruit’ als doel te zien, en het relationele daarbij niet uit het oog te verliezen. 

      2-      Streven naar de overwinning van het eigen gelijk leidt tot polarisatie. De ene stelling tegenover de andere. Een sterke inzet in dit soort van debat, leidt dikwijls tot een onvermogen om nog te luisteren. Daardoor gaan waardevolle inzichten verloren die niet passen in het eigen gelijk. Argumenten die men niet gezien had, informatie die men gemist heeft, kennis die ontbreekt in de eigen stelling, het eigen gelijk, komen niet tot hun recht.

      3-      Dit advies lijkt aan te sluiten bij een juridische opleiding, en bij een academische achtergrond in het algemeen. Daar gaat het over wie gelijk krijgt, over de objectieve juistheid van de stelling of oplossing. Wie kan, door intelligent gebruik van de wetgeving, zal zichzelf als winnaar van een geschil bewijzen. Het is een ‘win – verlies spel’ zoals dat heet in de speltheorie. Het is niet zo productief als we alle meningsverschillen in een ‘win – verlies spel’ stoppen om een winnaar aan te duiden. Zelfs in de betere methoden voor conflictbemiddeling is het erkend als een nefaste insteek. De betere insteek is de ‘geen verlies methode’. Dat voorkomt dat iemand na de toewijzing van het gelijk, als verliezer uit het spel komt. In juridische zaken is dat niet zo erg, omdat de beide partijen niet verder met elkaar moeten; ze betalen de rekening en scheiden. In het beste geval is het voor de verliezer duidelijk dat er een grens werd overschreden, en dat daar iets kan uit geleerd worden (zelfs hieraan kan dikwijls getwijfeld worden). Maar als er verder moet samengewerkt worden, is er een probleem in de relatie. Leidinggevenden die conflicten proberen op te lossen zouden dus beter geen verliezers creëren.

      4-      Geen verliezers creëren brengt ook een grote valkuil mee: het compromis. We geven beide partijen een beetje gelijk zodat ze elk het gevoel hebben dat ze niet verliezen. Het is evident dat dit ten koste gaat van de bruikbaarheid van de conclusie. Een compromis is een gecastreerde waarheid tussen twee eenzijdige extremen. De kwaliteit van het besluit of de afspraak wordt dan opgeofferd aan het vermijden van een verlies-gevoel.

      5-      Mensen die koppig vasthouden aan het eigen gelijk, ook als ze gelijk hebben, hebben geen verbindende stijl, maar een polariserende. Het gaat dikwijls samen met een gebrek aan luisterbereidheid. Deze stijl duidt meestal op een beperkte maturiteit. Het niet kunnen toegeven dat men fout zat, of maar gedeeltelijk juist is natuurlijk nog erger. Het duidt op een zwak ego. Maar ook als men gelijk heeft, duidt deze koppigheid op een gebrek aan leiderschap. Men negeert het relationele aspect, en focust alleen op de inhoud. Leiderschap is immers geen strijd tussen mensen, het is een manier van samenwerken aan een bepaald doel. De focus zou dus niet moeten liggen op wie gelijk heeft, maar op de afspraak die men kan maken om iets te doen of te proberen. Actiegerichtheid in samenwerking is productiever dan de impasse van de competitie of de verstoorde relatie die ontstaat als je iemand ‘verslagen’ hebt.

      6-      In leiderschap is het al te dikwijls zo dat de hiërarchisch meerdere de macht gebruikt die deze positie meebrengt om z’n gelijk op te dringen. Dat werkt bijzonder storend voor een relatie van samenwerking. Het zet de dynamiek van de Transactionele Analyse (1) in gang, met alle gevolgen die dat heeft voor de dalende motivatie en het KIND-gedrag van de verliezer dat daardoor gestimuleerd wordt.

      7-      Als twee mensen met een verschillende visie, advies,…moeten samenwerken is de oplossing te vinden in het derde punt, en dus niet in winst of verlies of in het compromis. Het derde punt is het gemeenschappelijk doel, de criteria die bepalen wat bruikbaar is of niet, de methodiek die bepaalt hoe men er uit wil geraken, de afspraak die men kan maken om meer relevante informatie te verkrijgen, de externe referentiepunten die men kan inschakelen, enz… Vooral: waarover zijn we het eens om te proberen? Wat ook kan helpen in extreme gevallen is te onderzoeken wat beide partijen drijft om hun standpunt of visie vast te houden? Wat vrees men, welke nadelen wil men vermijden, …? 

      8-      Hoe beter de beide partijen elkaar kennen, en hoe hoger de maturiteit van beide is, hoe gemakkelijker het wordt om deze vragen op de tafel te leggen. Mensen die elkaars stijl kennen, inclusief de overdrijvingen en de eenzijdigheid die mensen dikwijls (meestal) eigen is, geraken gemakkelijker uit de polariteit. Maar dat veronderstelt natuurlijk veel vertrouwen. Dat laat toe een meer diepgaande analyse te maken en het nuttige over te houden in de uiteindelijke afspraak. Een nuttige methodiek om hier te gebruiken is de competentieanalyse (kerncompetenties) van D. Offman. (2)

     9-      Als twee verschillende (organisatie-)culturen elkaar ontmoeten wordt het spannend. Welk paradigma gebruiken beide partijen om in dialoog te gaan? Als de ene partij ingesteld is op winnen, dat wordt het gesprek als een onderhandeling gezien. Als de andere partij het meer ziet als een overleg, dan zoekt men het derde punt. Uiteraard wordt  dat moeilijk. De ene lijkt voetbal te willen spelen, terwijl de ander inzet op rugby. Een lastig spel. Vermoedelijk waren de Brexit-onderhandelingen slachtoffer van een dergelijk paradigmaverschil. Onderhandelen gaat uit van een tegengesteld belang, waardoor het gesprek een win-verlies spel wordt. Overleggen gaat uit van een gemeenschappelijk doel, waarvoor de beste oplossing gezocht wordt. Binnen de kortste keren gaan de ‘voetballers’ in het spel de ‘rugbyspelers’ wantrouwen omdat ze de harde aanpak vrezen. Het spel wordt dan nog moeilijker. ‘Chapeau’ voor de ‘onderhandelaars’ die ondanks dit verschil blijven volhouden om een goede weg vooruit te vinden, ondanks de intimidatie, de chantage, de desinformatie, en het gemanipuleer dat men moet verdragen.

     10-   Een zeer goede methodiek om polariteit te verminderen bestaat in het aandacht geven aan wat de andere partij blijkbaar mist. Luisterbereidheid wordt dan gevolgd door de bevestiging dat datgene wat de andere partij mist inderdaad belangrijk is. Daardoor gaat de extreme focus verminderen, en keert het gezond verstand en het vermogen om te nuanceren terug in het gesprek. (3)

Hugo Der Kinderen

Februari 2022

      (1)    Transactionele Analyse werd door E. Berne beschreven in zijn bekende boek ‘Games people play”, 1964. Een eigentijdse interpretatie wordt in een afzonderlijke bijdrage behandeld.

      (2)    Zie D. Offman, Bezieling en kwaliteit in organisaties, 1999. Het beschrijft hoe tegengestelde competenties een risico scheppen op allergie tussen mensen door wederzijdse overdrijving. 

(     (3)    Deze dynamiek wordt uitstekend beschreven in het boek van Brinkman & Kirschner, Dealing with difficult people, 2006. Het moet gezegd dat het toepassen van deze aanpak veel zelfcontrole vereist. Maar het werkt blijkbaar uitstekend in de praktijk. Het sluit een beetje aan bij de ‘Geweldloze communicatie’ van Rosenbaum, maar het is constructiever, en minder bekeken vanuit de defensieve positie. Het past beter in verbindend leiderschap, en is minder polarisrend.