downloaden
In elke menselijke activiteit stelt zich een uitdaging
inzake kwaliteit. Of het nu in een puur privésituatie is of in het kader van
een organisatie, kwaliteit is steeds deel van de doelstelling, maar eveneens de
bron van veel teleurstelling en frustratie, verspilling van tijd en middelen,
negatieve impact op de omgeving en een stoorfactor in menselijke relaties.
Belangrijk genoeg om ons te verdiepen in hoe kwaliteit
ontstaat, en hoe niet. Hierbij is het belangrijk om te vertrekken van de
vaststelling dat het mensenwerk is. Ook als machines gebruikt worden is er een
kwaliteit gerealiseerd in het maken van
de machine, in het onderhoud en in het
gebruik. Het is altijd mensenwerk. Het is dus vrij logisch dat we voor een
gedragsmatige insteek kiezen.
Er kunnen verschillende definities gegeven worden aan
kwaliteit;
-
‘fitness for use’ – geschiktheid voor gebruik
-
Voldoen aan de noden en verwachtingen van
de gebruiker (genieter) van het resultaat, met inbegrip van de communicatie
voor een goede afstemming tussen prestatie en verwachtingen
-
Duurzaamheid: de neveneffecten van proces
en resultaat, op korte en lange
termijn zijn
meegerekend, bvb gebruikte middelen, afval, werkomstandigheden, milieu
impact, …
Laten we er van uit gaan dat kwaliteit de som is van al
deze definities. Een synthese zou kunnen zijn: “ Kwaliteit is de mate waarin
een resultaat, proces inbegrepen, voldoet aan de juiste verwachtingen”. (met dank aan Gilbert Deketelaere). Door deze definitie verleggen we
kern van het vraagstuk naar de definitie van de ‘juiste verwachtingen’. De lat
ligt dus niet op de grond!
Bij het bepalen van de juiste verwachtingen komen we terecht
bij de verwachtingen van de betrokken ‘stakeholders’, de betrokken partijen. Op
die manier zien we snel enkele invullingen van kwaliteit ontstaan:
-
IK kwaliteit: wat voldoet aan mijn persoonlijke
verwachtingen
-
WIJ-kwaliteit: wat we hebben afgesproken als een
gedeelde invulling van kwaliteit
-
HET-kwaliteit: de verwachtingen vanuit
regelgevende kaders, met inbegrip van cultuur
-
ZIJ-kwaliteit: de verwachtingen van de direct
betrokken partijen, zoals klanten…
-
X-kwaliteit: zoals bepaald door objectief
onderzoek, wetenschap, literatuur,….
Wie enkel voor zichzelf werkt, beperkt zich snel tot
IK-kwaliteit. Met een beetje aandacht wordt ook voldaan aan HET-kwaliteit, op
straffe van juridische of sociale problemen. Maar wie kinderen moet opvoeden
heeft ook een X-kwaliteit te respecteren. Die komt vanuit een ethische
verantwoordelijkheid om het goed te doen, niet alleen juridisch en volgens
sociale normen. Wie hier enkel de IK-kwaliteit nastreeft en kinderen bvb verslavende
middelen toestopt, heeft een probleem met X-kwaliteit.
Wie in een relationele context werkt (privé of in een
organisatie) moet zich noodzakelijk bijkomend richten op de WIJ-kwaliteit. Die
is essentieel in het produceren ervan. Maar in een organisatie-context wordt
ook de ZIJ-kwaliteit belangrijk. Je werkt inderdaad voor klanten, met mogelijk
nog andere betrokken partijen. En dit opent een cruciale vraag: wat is de
sociale opdracht van een organisatie? De missie bepaalt de reden van bestaan,
en de toegevoegde waarde die moet geleverd worden. En aangezien het een sociale
opdracht is, zal ook de X-kwaliteit belangrijk worden. Kennis is immers breed beschikbaar, en
bepaalt mee de verwachtingen van de betrokken partijen. Maar kennis bepaalt in
de eerste plaats hoe de gewenste kwaliteit te bereiken is. Niet elke
oorzaak-gevolg relatie is even degelijk en betrouwbaar. Mensen hebben persoonlijke overtuigingen, en
die bepalen hoe zij de gewenste kwaliteit willen organiseren. Dat betekent dat
het samenbrengen van al de genoemde kwaliteiten die subjectiviteit meedraagt. Deel van deze kwaliteit vraagt bovendien om
duurzaamheid. De gecreëerde waarde op termijn moet de korte termijn
overstijgen. En zo komen we bij een ethische kwaliteit: ook als zijn de huidige
partijen tevreden met een bepaalde invulling van kwaliteit, er kunnen ethische
principes zijn die daarmee buiten schot blijven. En die kunnen/moeten in de missie verwerkt
worden. Soms is een doorbreken van bestaande paradigma’s cruciaal om de
kwaliteit te leveren die een samenleving nodig heeft. Denk maar aan de
kwaliteit van het onderwijs, en aan de vrijheid van onderwijs. Kwaliteit mag
niet vrijblijvend zondigen tegen de X-kwaliteit.
Het concept van ‘mededogen’ is hier dus op z’n plaats, maar
dan wel in de brede sociale betekenis: gepast rekening houden met alle effecten
die je creëert op anderen, en op het geheel van de context, op korte en lange
termijn. Dit impliceert het effect op de gebruiker, de collega die na u in het
proces komt of in uw omgeving functioneer, maar ook alle neveneffecten, zelfs
voor het sociale en fysieke milieu. Wie kwaliteit produceert op één vlak, ten
koste van offers op een ander vlak, heeft vooral waarde verplaatst, en dus ook
ergens gestolen.
De gewenste kwaliteit van en in een organisatie,
door de bril van de ‘missie’ bekeken, is dus een vertaling (afstemming en selectie) van de IK-kwaliteit
naar een WIJ-kwaliteit, die op een creatieve manier in de context van de
HET-kwaliteit wordt gepast, en afgestemd wordt met de ZIJ-kwaliteit, en
dat alles met de X-kwaliteit als ethische en professionele inspiratiebron. De
effectieve kwaliteit is dus de mate waarin aan deze gewenste kwaliteit wordt
beantwoord. Een job voor de leiding!
Het bepalen van de missie is misschien niet het
moeilijkste punt. In onderwijs bvb merk je ook dat veel scholen er goed in
slagen om dat gevat en genuanceerd af te spreken en te formuleren. En toch zie
je ook daar nog veel tegenstrijdige paradigma’s de kop opsteken. Concreet zijn
er scholen die zich enkel richten op het overbrengen van kennis, of nog
beperkter, het afleveren van een diploma. Maar er zijn ook scholen die de zgn
‘zorgcomponent’ zeer ernstig nemen en daarom kiezen voor een goed uitgebouwde
psychologische begeleiding van de leerlingen. Ze gaan ervan uit, omdat die
kennis aanwezig en aanvaard is, dat het
psychisch welbevinden in de huidige sociale context sterk onder druk staat, en
daardoor het leervermogen van leerlingen hypothekeert. Als de hogere leiding
(ministerie van onderwijs, bestuursorgaan,….) teveel tolerantie toelaat op dit
vlak, is het hele kwaliteitsbeleid al sterk gehypothekeerd. Het wordt dan
overgelaten aan de persoonlijkheden en competenties van de lokale leiding om
een goed startpunt te maken. Ik-kwaliteit en WIJ-kwaliteit primeren dan; en dat
zou ook te vrijblijvend kunnen zijn.
Zodra de missie van
een organisatie tot stand is gekomen stelt zich het vraagstuk van de strategie.
Daar begint de beschikbare kennis en de persoonlijke overtuigingen de hoofdrol
in te spelen. Een strategie is een fundamentele keuze in mogelijke benaderingen
die de gewenste missie moeten realiseren. De ene persoon gelooft bvb in perfectie
onder vorm van meten en procedures (dikwijls de dominante denkwijze in de
HET-kwaliteit), de andere persoon opteert voor persoonlijke betrokkenheid en
autonomie (dikwijls dominant aanwezig in de sociale sector, zoals onderwijs),
en een derde gaat resoluut voor innovatie (dikwijls dominant aanwezig in
commerciële organisaties). Dit geeft
aanleiding tot verschillende paradigma’s. En daar kan een sterke verstoring
plaatsvinden voor het realiseren van de juiste kwaliteit. Het is dus in de
praktijk vooral de strategische keuze die de gewenste kwaliteit bepaalt. En er
zijn nogal wat hindernissen om op dit vlak tot een definitie van ‘de juiste’
kwaliteit te komen. (zie ook: ‘De psychologie
van de strategie’ op ‘hugoderkinderen.blogspot.com’)
Bij het produceren van kwaliteit hebben volgende aspecten
een invloed op de kwaliteit van het proces en dus van het resultaat:
1.
Betrokkenheid bij de opdracht (missie)
Motivatie van medewerkers voor een opdracht of een taak kan
op verschillende gronden rusten. Maar als het in hoofdzaak om een eigen
voordeel gaat, is de motivatie meer op zichzelf gericht, dan op het doel. En
dat laat zich voelen. Zodra de eigen doelen bevredigd zijn, is er geen aandacht
meer voor het echte doel, dat buiten de medewerker licht. Dat is bvb een goed
en bruikbaar product of dienst afleveren. Maar dingen zoals klantgerichtheid, duurzaamheid,
middelengebruik,… zullen helemaal verwaarloosd worden. Het is dus niet
voldoende dat je graag doet wat je moet doen, wat dat geeft de IK-kwaliteit (ego-beperking)
de vrije ruimte. Betrokkenheid heeft betrekking op de missie van de
organisatie, de aanvaarding van de vastgelegde strategie en de rol die je hebt
gekregen.
2.
Kennis
Men mag nog zo betrokken zijn op iets te creëren voor
anderen, als je de nodige kennis niet hebt om dit te doen, zal het een
improvisatie worden. De kans op een goed resultaat wordt dan zeer klein. En in
functie van de brede definitie van kwaliteit moet je ook veel meer weten dan het
onmiddellijk bruikbare om je werk te doen. Om schadelijke neveneffecten in te
schatten en op te vangen moet je ook daar een goed inzicht in hebben.
3.
Vaardigheden
Kennis alleen volstaat niet om iets goed te doen; je moet de
kennis ook in daden en relevante resultaten kunnen omzetten. Een te enge focus
of teveel focus op details zonder het geheel te zien, doet de eindkwaliteit
geweld aan. Als men bovendien maar over bepaalde vaardigheden beschikt, en de
niet ingevulde, relevante vaardigheden aan collega’s overlaat zonder expliciete
afspraken, ontstaan er tekorten. Sociale vaardigheden zijn altijd een
essentiële component van kwaliteit in een organisatie.
4.
Discipline
De som van betrokkenheid, kennis en vaardigheden moet
vervolgens kunnen rekenen op de nodige discipline om ze in de juiste combinatie
te gebruiken. Dat vraagt inzicht in het belang dat elk van deze elementen
heeft, en het bewust daarnaar handelen. Discipline is een persoonlijke
eigenschap (de wil om het goed te doen), maar verwijst ook naar organisatiecultuur. Zie
verder.
5.
Focus – concentratievermogen
Als je de nodige discipline maar nu en dan kunt opbrengen, maar dikwijls ook niet, dan
is er een probleem. Men zou in staat moeten zijn om andere storende elementen
in gedrag te vermijden, want ze kunnen het proces ondermijnen. Wie snel
afgeleid is heeft niet alleen moeite om z’n gedachten bij de opdracht te
houden, maar zal ook snel de samenhang uit het oog verliezen. En afleiding
vraagt (verbruikt) extra tijd en inspanning om opnieuw in het verhaal te komen.
Hoe gevoeliger mensen zijn voor afleiding, hoe meer hun werkcontext daarop moet
voorzien zijn. Denk bvb aan de effecten van landschapskantoren, in het
bijzonder voor extraverte mensen die contact met anderen zeer belangrijk
vinden, voor zichzelf.
6.
Praktische organisatie
De werkomgeving moet evident ook toelaten dat iemand die
over deze kwaliteiten beschikt, ze ook
daadwerkelijk kan gebruiken. Denk aan beschikbare middelen, tijd, opleiding,
informatie, systemen, en dus ook de ter beschikking gestelde machines die door
anderen gemaakt zijn … Maar let op: klagen over te weinig (geschikte) middelen
is dikwijls een extern toeschrijvingsgedrag om een gebrek aan de persoonlijke
bouwstenen voor kwaliteit te verdoezelen. En vergeet niet dat de betrokken ook
een opdracht heeft om zichzelf te organiseren. Onder organisatie zouden we ook
procedures kunnen rangschikken, maar die hebben een grote beperking. Ze kunnen
de andere elementen uit deze opsomming niet vervangen. Ze zijn meestal wel
bedoeld om de intrinsieke motivatie en competenties te vervangen, maar dat lukt
niet in de praktijk. Hoe meer je als leiding aan medewerkers zegt wat ze moeten
doen, en hoe, hoe minder ze zelf verantwoordelijkheid nemen. Een uitvlucht is
sneller gevonden dan een oplossing, ook al staat die beschreven. Een
leiderschapsstijl die gebaseerd is op gehoorzaamheid is niet productief. Zie
hiervoor het model van ‘Transactionele Analyse.’ (hugoderkinderen.blogspot.com)
Gehoorzaamheid doet mensen niet inhoudelijk nadenken, maar doet ze focussen op relationeel
overleven.
7.
Sociale steun – Teamcultuur -
waardering
Om dit alles te kunnen volhouden is er een context nodig die
de nodige sociale appreciatie geeft voor het resultaat, en niet voor het bezig zijn.
Er is dus nood aan feedback, en liefst op alle vlakken die er toe doen om het
niveau van kwaliteit te bepalen. Als die feedback goed is, heeft hij een
versterkend effect op al wat vooraf gaat. Als dat die positief is, zou dat
aanleiding moeten zijn tot een leereffect. Dat moet voortkomen uit de
betrokkenheid. Dus wie niet geïnteresseerd is om bij te leren, heeft wellicht
op dat vlak een probleem.
Naast feedback is er ook nood aan ‘feed-forward’. De
gewenste cultuur moet duidelijk aanwezig zijn, en invloed hebben op het gedrag
van mensen. Dit moet het relatieve gebrek aan persoonlijke discipline en
concentratievermogen van individuen opvangen. Daarvoor hebben we
leidinggevenden.
De afgeleverde kwaliteit is dus het eindresultaat van deze
zeven elementen, waarbij het onderling verband duidelijk een opbouwende
dynamiek moet vertonen. Ze bouwen verder op elkaar.
Om medewerkers (maar ook individuen in een privé context),
te beoordelen op hun bijdrage tot kwaliteit, zouden deze zeven elementen een
geschikte expliciete aandacht moeten krijgen. Hierbij zou de onderlinge
afhankelijkheid niet uit het oog mogen verloren worden. Dat geeft inzicht in
hoe de kwaliteit kan verbeterd worden, zodat daar, liefst, de nodige afspraken
over kunnen gemaakt worden als het over een organisatie-context gaat.
Individueel kan het de nodige reflectie opleveren om aan kwaliteit te werken. Maar
als de basis fout zit, is er een rol-probleem. Heeft de betrokken wel de juiste
rol gekregen of aanvaard? En de basis, is de betrokkenheid. Misschien kunnen we
het onderling verband tussen de zeven elementen voorstellen als een pyramide
waarbij de lagen op elkaar verder bouwen. Elke balk zou op zichzelf een score
kunnen krijgen die de effectieve bijdrage tot kwaliteit van de balk bepaald, en
dus ook de basis die deze vormt voor de bovenliggende lagen, en voor het
eindresultaat. Een balk kan niet breder zijn dan de onderliggende balk. De
score van de onderliggende balk is de 10 op 10
voor de volgende. Het eindresultaat is de bijdrage die de betrokken op
dit ogenblik, bepaald door de deelscores, levert tot de kwaliteit van de
organisatie, ook al is dat een gezin. Door deze stapel te evalueren, wordt ook
duidelijk waar er winst te halen valt.
Bijvoorbeeld:
|
Bijdrage tot eindkwaliteit
|
xxxxxxxxxxxXXXXXXxxxxxxxx
|
Verbeterruimte
|
|
Sociale steun
|
Score = 9/10…………………..
|
|
|
Organisatie
|
Score = 8/10………………………
|
|
|
Focus
|
Score = 7/10……………………………..
|
|
|
Discipline
|
Score = 9/10………………………………..………..
|
|
|
Vaardigheden
|
Score = 9,5/10…………………………………..………
|
|
|
Kennis
|
Score = 9/10………………………..……………………..
|
|
|
Betrokkenheid
|
Score = 8/10…………………………………………………
|
|
|
Kwaliteit van
de missie
|
Score = 9/10……………………………………………….………
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
NOOT: In de actuele discussie rond de kwaliteit van het
onderwijs in Vlaanderen, kan deze denkwijze misschien nuttig zijn? We stellen
vast dat het niet veel zin heeft om op elementen te focussen die een laag
potentieel voor verbetering hebben. Door een vernieuwde visie op de kwaliteit
van ons onderwijs te aanvaarden, wordt de onderste balk een stuk breder.
Mogelijk ligt daar de grootste bijdrage. (zie: De toekomst van ons onderwijs;
hugoderkinderen.blogspot.com)
Met dank voor de inspirerende input van Gilbert Deketelaere.
Hugo Der Kinderen – 13 feb 2025
